Сколько ни говори, что учиться необходимо и полезно, знания могут принести реальную выгоду только тем, кто их ценит. Но, как зачастую бывает, чтобы что-то получить, нужно сначала потрудиться и что-то истратить. Это касается и создания на предприятии корпоративного университета — задачи, требующей осмысления и немалых ресурсов...

Недавно в личной беседе один из руководителей учебного центра крупнейшего украинского предприятия посетовал, что более семисот методик лежат на серверах практически невостребованными. Подумать только — семьсот методик, вобравших бесценные экспертные знания за многие десятилетия существования компании! Этим кладом можно было бы воспользоваться, доведя эти знания до сотен специалистов, которым они необходимы. В рамках системы управления знаниями предприятия предоставлять такую возможность можно в формате учебного центра либо в другой форме. Учитывая то, что на предприятии постоянно проходят преддипломную практику студенты вузов, такая коллекция знаний будет полезна и для новичков.

Чем раньше, тем лучше

Подобные проблемы, с которыми все чаще сталкиваются украинские предприятия, не новы для тысяч больших и средних западных компаний. Одни, подобно IBM или General Electric, организовывали учебные курсы в самом начале, одновременно с возникновением компании, другие приходили к этой необходимости позже. Получив общие университетские знания, специалисты нередко ощущают их недостаточность уже через несколько лет по окончании вуза. Главные вопросы обучения на рабочем месте (другой альтернативы просто нет) — организация и финансы. Немаловажно решить, как учить специалистов — на внешних тренингах или в созданной учебной структуре внутри предприятия, что из учебных программ следует заимствовать, а что — разрабатывать самим, каких затрат это потребует и как окупится. 

Самые известные из многочисленных корпоративных университетов — Charles Schwab University, Disney University, Motorola University, Oracle University, University of Toyota и др. — не только создают положительный имидж своим компаниям, но и приносят реальную выгоду. Каждому из этих учебных учреждений удалось согласовать свою деятельность со стратегией компании, использовать передовые технологии для поддержки процесса обучения, наладить партнерские отношения с подходящими провайдерами образовательных услуг в целях усиления организационного обучения и, что немаловажно, — измерить полученные результаты. Корпоративные университеты созданы и на крупных российских предприятиях: АФК «Система», КБ «Сухого», «Газпром», «Северсталь», ТНК-ВР, «Ренова» и др. Обучение — реальный фактор мотивации, инструмент поддержки инициативы, приобретения новых навыков, распространения организационных знаний за пределы компании для приобщения клиентов и партнеров.

Мы корпоративных университетов не оканчивали… а теперь придется

Корпоративное обучение, например в форме корпоративного университета, привлекает по многим причинам. Оно позволяет сохранить знания и передать опыт, культуру ведения бизнеса, актуальные приемы менеджмента. Российская Ассоциация менеджеров уже несколько лет публикует содержательные аналитические обзоры на эту тему. В данных материалах систематизированы концепции корпоративных университетов, их основные модели и этапы построения, успешные российские и западные примеры работы корпоративных университетов, вопросы сертификации.

Построение корпоративного университета нецелесообразно без детального анализа некоторых вопросов. Нужно рассмотреть бюджет будущего учебного заведения, решить вопросы технологического обеспечения процесса обучения, создать учебные программы, обсудить вид и статус корпоративного диплома, разработать организационную и информационную инфраструктуру и измерить эффективность работы корпоративного университета для целей бизнеса.

В качестве современных моделей корпоративных университетов могут использоваться модели смешанного обучения, виртуального корпоративного университета, корпоративной тренинговой компании, стратегического образовательного альянса.

Некоторые особенности корпоративного обучения

Корпоративные университеты призваны поддерживать стратегию развития предприятия, формировать общую культуру ведения бизнеса и стандартов управления, развивать персонал, управлять знаниями предприятия, проводить НИОКР и создавать базу инноваций для отрасли. В этих внутрифирменных «вузах» учат пользоваться новыми информационными технологиями в бизнесе и создавать системы эффективных коммуникаций для предприятия и его подразделений (распространение лучшей практики, дистанционное обучение, виртуальные группы по интересам и пр.).

В числе преимуществ создания корпоративных университетов — оказание консультационной поддержки клиентам и компаниям-партнерам, а также продажа образовательных услуг другим организациям.

Уникальные маркетинговые возможности

Корпоративный университет, имеющий свое имя, логотип, собственный сайт, может издавать научные труды, проводить сертификацию работников, приглашать в качестве лекторов известных профессионалов-практиков и ведущих специалистов из академической среды. Возможность создать свой образовательный бренд предполагает также привлечение стратегических партнеров, внешних тренинговых компаний, региональных образовательных центров и других заинтересованных организаций по всей цепочке создания стоимости.

Вовлечение в учебный процесс топ-менеджеров

Общество вступило в эру знаний — в этом нет сомнений. Для исполнительных директоров, ИT-директоров, менеджеров по управлению знаниями и организационному обучению и других руководителей актуальны вопросы, как получить выгоду из образовательных инициатив, какие знания и навыки необходимы для создания стратегических преимуществ компании и какие изменения в организации влечет учреждение корпоративного университета.

Предотвращение ухода специалистов

Работники охотнее остаются в компании, если для руководства на первом плане — личное и профессиональное развитие сотрудников. Возможности, предлагаемые корпоративным университетом, способствуют непрерывному обучению. Причем формы обучения могут быть самыми разными: индивидуальные планы построения карьеры, сертификационные программы, бизнес-курсы, тренинги и пр.

Рекомендации по созданию корпоративного университета Определить вместе с топ-менеджерами, как обучение должно поддерживать стратегию компании и ее видение. Разработать для корпоративного университета имя и логотип. Сформулировать для внутрифирменного университета видение, миссию, обозначить ценности. Определить ключевые образовательные направления и способ измерения результатов деятельности университета. Оценить текущую готовность профессиональных команд к изменениям. Разработать маркетинговый план для корпоративного университета. Составить текущий план работы корпоративного университета и убедиться, что он распространяется на каждое подразделение компании. Создать на предприятии сообщество практиков для продвижения образовательных инициатив и обмена опытом. Обеспечить профессиональную сертификацию и выдачу корпоративного диплома.

Ложка дегтя…

Вызов, который принимает компания, решаясь на создание корпоративного университета, сопряжен с реальными трудностями. Намереваясь сделать из корпоративного университета бренд, фирма должна проанализировать, какие из образовательных инициатив и программ согласуются с ее миссией. Это особенно важно при выборе преподавателей и оценке их профессиональных качеств. Другие подразделения компании или партнеры могут попросить «одолжить» им бренд для реализации своих программ. Поэтому соглашаться разумно только тогда, когда в этом действительно есть смысл.

Множество людей, критикуя традиционные учебные заведения за их оторванность от практики, распространяют свой скептицизм и на корпоративные университеты. Именно по этой причине следует сразу принять реалистический подход к обучению — прежде всего, нужно провести диагностику и определить, чем на самом деле занимаются подразделения и чего не хватает специалистам для более успешной работы. Нелишне будет проанализировать работу компании в прошлом и посмотреть, как работают предприятия данной и смежных отраслей.

Практика российских компаний, имеющих свои корпоративные университеты, показывает, что с момента создания первостепенной задачей становится определение критериев эффективности работы «вуза» для бизнеса. Нужно выяснить, как организовать переход корпоративного университета к самоокупаемости и прибыльности, изучить его роль в повышении уровня капитализации компании и отследить, влияет ли наличие корпоративного университета на снижение текучести кадров на предприятии. Целесообразно понаблюдать за результатами карьерного роста сотрудников, прошедших обучение, выяснить процедуру признания корпоративного диплома на рынке труда и составить прогноз, когда корпоративный университет преобразуется в отраслевой.

Дополнительные расходы — конечно же, один из самых трудных вопросов. Планировать создание корпоративного университета, не имея изначально инструментов измерения эффективности его работы, — не самый лучший способ. И хотя это сложно, согласовать долгосрочные учебные программы с краткосрочными необходимо.

Подходы к оценке эффективности работы

Многие из первых корпоративных университетов начали работать в Силиконовой долине, осознав преимущества использования возможностей информационных технологий в учебном процессе. Разработанные методы дистанционного и виртуального обучения были экономически обоснованы и эффективны. На базе этих методов процесс образования — непосредственный и непрерывный — объединил людей и знания, стал действительно учебным процессом, а не просто тренинговой программой.

Поскольку корпоративный университет имеет свой бюджет и функционирует как самостоятельная бизнес-единица, руководству «вуза» необходимо отчитываться о своих результатах. Для этого разрабатывают специальную систему количественных и качественных показателей, по которой будет оцениваться деятельность корпоративного университета. Смысл ее в том, чтобы отойти от привычной схемы «количество людей, количество часов, стоимость» и показать результаты в терминах приложений для бизнеса, выраженных, например, в возврате на инвестиции. Переход же к измерениям более высокого уровня может включать показатели, отражающие вклад корпоративного университета в еженедельную, ежемесячную, ежеквартальную деятельность предприятия или представляющие результаты работы за год.

Общий подход к определению результатов внедрения образовательных инициатив был сформулирован Доналдом Киркпатриком. Предложенные им четыре уровня оценки часто используются различными компаниями для измерения своей учебной деятельности:

1) реакция: как учащиеся реагируют на обучение?
2) усвояемость: как много слушатели усваивают из процесса обучения?
3) поведение: как меняется поведение обучаемых в результате учебы?
4) результаты: какие результаты получают в процессе обучения?

Учащихся оценивает преподаватель. Инструменты и техники измерения, предложенные Киркпатриком, включают опросы, обратную связь по типу анкет, тесты, протоколы и пр. Впоследствии модель Киркпатрика была дополнена Джеком Филлипсом, который фактически ввел еще один, пятый, уровень, позволивший применить к оценке процесса обучения известную методику подсчета ROI. Эта методика особенно полезна для тех учебных программ, которые нацелены на вполне определенный и явно поддающийся измерению, «видимый» результат.

Организация может достичь многого, если в своей деятельности опирается на корпоративное обучение. Это приводит образовательные инициативы в нужное соотношение с целями компании, обеспечивает непрерывность обучения и развития специалистов, а вовлечение в этот процесс клиентов и партнеров раздвигает горизонты представлений самой компании, делая модель корпоративного обучения более целостной.

Трансформация видения компании (пример IBM) За 90 лет работы, начиная с создания в 1918 году первых учебных курсов и заканчивая организацией IBM PartnerWorld® University, компания IBM внедрила сотни образовательных начинаний и продолжает оставаться в числе лидеров. Было избрано пять стратегических направлений: продажи, лидерство и управление, развитие персонала, ИT-обучение и обучение для поддержки делового партнерства. В своей учебной практике компания активно использует веб-технологии, интерактивные методы, совместную работу и личное общение. На основе смешанной модели обучения была разработана специальная учебная программа для новичков, помогающая людям сразу вовлечься в совместную деятельность, а не корпеть над литературой в библиотеке. Электронные учебные модули предлагают новым сотрудникам базовую информацию об организации и ее функционировании, знакомят с административными вопросами работы в компании, дают возможность выработать собственную стратегию и план достижения успехов. Дальнейшее индивидуальное развитие предполагает движение именно в том направлении, в котором сотрудник будет работать для компании с наибольшим эффектом с учетом его личных и профессиональных качеств. Например, с помощью программы IBM’s Individual Development Planning работник определяет свои цели в построении карьеры и пути их достижения, включая свой вклад в успех компании. Становясь членом интерактивного профессионального сообщества, работник получает возможность обмениваться знаниями и опытом с другими сотрудниками и с партнерской сетью компании. В 2003 году IBM объявила о поддержке делового сотрудничества через сеть из более 90 тысяч своих партнеров и клиентов. Этот бесплатный онлайновый ресурс обеспечивает простой доступ к широкому кругу знаний. Учебные курсы доставляются в формате веб-лекций, снабжены слайд-шоу и аудиальными возможностями. Лекции могут быть просмотрены в реальном времени или позже.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Генеральный директор»