Тренинги продаж, тренинги лидерства, управленческие тренинги, тренинги формирования команды, тренинги переговоров и другие проводятся в организациях силами и своих, и привлеченных тренеров. Тренинги становятся оригинальной формой проведения рабочих совещаний и подготовки к работе проектных групп. Тренеры "натаскивают" менеджеров и агентов по продажам, помогают решать конфликтные ситуации между подразделениями на специальных проблемно-ориентированных тренингах, проводят диагностические тренинги для выявления потенциальных лидеров.

Одних руководителей вполне устраивает такой результат тренингов, как сплоченность персонала, обретение чувства команды, хорошее настроение и психологический комфорт. Краткосрочность эффекта таких тренингов аналогична недолгому воздействию других корпоративных мероприятий (праздников, совместных поездок и походов, спортивных соревнований) и компенсируется регулярностью проведения тренингов.

Другие руководители ждут вещественных результатов обучения: после тренинга продаж менеджеры должны больше продавать, а после тренинга по обслуживанию клиентов продавцы обязаны демонстрировать высокий класс сервиса. Однако класс сервиса после сервисных тренингов, как правило, ощутимо не меняется, объем продаж после тренинга продаж в среднем не повышается (или переживает кратковременный всплеск в течение недели сразу после занятий), люди, посетившие тренинг лидерства, не становятся все поголовно лидерами. Руководители, не получив ожидаемых вещественных результатов, меняют тренера, программу, обучающую фирму.

Но все-таки наиболее часто встречающийся тип отношения современных "продвинутых" руководителей фирм к тренингам как форме обучения персонала, особенно менеджеров по персоналу, выражается скорее в позитивной оценке тренингов из-за эффектов "встряски" (ломки стереотипов, изменения привычных рамок восприятия работы) и сплочения команды. Эффект "встряски" способствует переосмыслению целей деятельности и дает возможность "приподняться" над повседневной текучкой для стратегического взгляда на собственную работу и на организацию в целом. Руководители видят в тренинге дополнительный канал коммуникации "стратегической верхушки" с работниками, средство воздействия на каждого сотрудника и коллектив в целом. Процесс формирования культуры - процесс медленный. Тренинговая культура в российских фирмах тоже создается медленно. Но создается только там, где для этого существуют предпосылки.
Можно назвать по крайней мере две предпосылки формирования культуры обучения в фирме.

Структурное обеспечение обучения - наличие структурной единицы под выполнение учебных задач (это может быть внутрифирменный учебный центр или должность тренинг-менеджера - внутренняя структурная единица; это может быть и партнер - обучающая фирма, выполняющая функции учебного отдела, вынесенного за границы организации, - внешняя структурная единица).

Осознанная и оформленная политика обучения - это прежде всего декларируемые ценности и нормы организации, связанные с развитием и обучением персонала. Топ-менеджеры, являющиеся конечными пользователями эффектов обучения, оплачиваемого компанией, должны сформулировать для себя и для сотрудников ответы на следующие вопросы: "Что есть для нас результат обучения? Что есть критерии оценки результата обучения?" Как показывает практика, при достижении численности работников в 1000 и более человек в организациях появляется стремление к целенаправленному и результативному обучению персонала. Целенаправленность и результативность предполагают осмысление таких параметров, как диагностика потребности в обучении и оценка результатов обучения.

Сейчас российские организации могут быть разделены на три группы по степени сформированности в них культуры обучения.

Группа 1. Отсутствие политики и структуры обучения в компании. Здесь нет предпосылок для развития тренинговой культуры. Сотрудники могут сами по собственному желанию посещать тренинги в учебных или консультационных заведениях. Результативность таких тренингов оценивается только ими самими на индивидуальном уровне: "Что я получил от этого тренинга?" Часто посещение тренингов становится для сотрудника толчком к уходу из своей компании, поскольку сборные тренинги способствуют включению его в профессиональную сеть и распространению информации о внутренней жизни разнообразных организаций, формированию поля для сравнения.

Группа 2. Структурно функция обучения находится внутри отдела персонала. Политика обучения и развития персонала находится в процессе разработки. Тренинговая культура получила предпосылки для формирования.

Тут обучением занимается непосредственно директор по персоналу, менеджер отдела персонала. В его функции входит организация обучения и привлечение преподавателей и тренеров извне. Эту политику можно назвать политикой проб. Фирма пробует разные формы, методы обучения, разных тренеров и партнерство с разными учебными фирмами, знакомясь с разными концепциями и методологиями обучения персонала.

Группа 3. Сформирован определенный уровень тренинговой культуры в компании. Есть структурное обеспечение процесса - внутреннее, внешнее или смешанное. Сформированы и декларированы основные принципы и ценности обучения.

Топ-менеджмент принимает активное участие в организации и проведении обучения в компаниях данной группы. Ряд корпоративных семинаров проводится руководителями. Сами топ-менеджеры учатся как внутри компании, так и за ее пределами, принося плоды своего индивидуального обучения обратно в организацию.

Ускорить процессы формирования тренинговой культуры в компании можно, привлекая в нее грамотных тренинг-менеджеров.

Сегодня на позиции тренинг-менеджеров идут либо тренеры-психологи, у которых превалирует ориентация на интересы конкретного сотрудника, с связи с чем возникает недопонимание интересов компании и бизнеса в целом, либо менеджеры, приобретающие статус наставника, которые в свою очередь не всегда учитывают психологические аспекты процесса обучения.

Формирование тренинговой культуры в компаниях происходит одновременно с процессом становления новых профессий на рынке труда России - профессий бизнес-тренера и тренинг-менеджера, - что сопровождается возникновением специальных учебных программ в образовательных учреждениях. Встают вопросы: "Что должен знать и уметь тренинг-менеджер? Какие дисциплины должны войти в учебный план новой специализации?" С нашей точки зрения такого рода учебная программа должна включать в себя: 

• блок дисциплин по организационному поведению и управлению персоналом в их традиционном академическом формате;
• блок спецкурсов по организации обучения в фирме активным методам оценки и отбора персонала (ассессмент-подход), по оценке эффективности тренинговых программ, по методикам бизнес-тренинга;
• блок собственно тренерской подготовки (методический социально-психологический тренинг, тренинги продаж, переговоров, лидерства и другие).