Сегодня небольшие организации чаще всего заказывают у внешних провайдеров тренинги. Это эффективный и популярный метод обучения взрослых людей, формирования у них необходимых бизнес-навыков. При заказе или разработке тренинга целесообразно заранее проанализировать интересы, ожидания и потребности всех участников, которые будут задействованы в обучении, и согласовать их. Кто же эти участники, какова их роль и в чем специфика их взаимоотношений? 

Заказчик обучения — руководитель компании. Его, естественно, интересует конкретный результат. «Что даст обучение?» — ключевой вопрос для заказчика, от которого зависит, состоится ли тренинг и как его оплатят. Вряд ли заказчика удовлетворит обещание расширить кругозор сотрудников; получить возможность ознакомиться с новыми подходами, теориями и концепциями; приобрести свежий взгляд на бизнес; привести знания в систему. Руководитель хотел бы принимать решение о необходимости обучения на основе прогнозных данных (увеличение объемов продаж, рост прибыли, снижение издержек, повышение производительности труда и т.п).

Непосредственные потребители образовательных услуг — сотрудники компании. Для них имеет значение как содержание, так и организационные условия, применяемые формы и методы обучения, личность тренера. Работники ожидают, что обучение: 

• даст новые знания, полезные в работе;
• поможет решить имеющиеся проблемы и повысить результативность работы;
• будет способствовать их карьерному росту;
• повысит их конкурентоспособность на рынке труда;
• будет интересным, без чрезмерных нагрузок.

Исполнителем является тренер. Для него важны грамотная постановка задач обучения, соответствующая мотивация сотрудников и хорошие организационные условия. Тренер рассчитывает, что, покупая его услуги, заказчик четко и реалистично сформулирует цели и задачи обучения, что сотрудники хотят учиться, их состав не слишком разнороден по уровню подготовки к восприятию материала.

В роли организатора и координатора процесса обучения выступает менеджер по персоналу компании (или специалист по обучению). Успешность проведенного учебного мероприятия оценивает именно он — по степени удовлетворенности всех участвующих сторон: заказчика, потребителей и исполнителя. Поэтому его задача — обеспечить их взаимодействие, организовать обратную связь, добиться, чтобы каждый участник понимал задачи обучения и чувствовал себя ответственным за его результат.

Определить, насколько успешно было организовано взаимодействие всех участников (или на каком уровне произошел сбой), можно с помощью модели Киркпатрика, широко использующейся в международной практике для оценки результативности обучения. По этой модели эффективность тренингового курса оценивается на четырех уровнях: 

• Реакция (Reaction)
• Освоение (Assimilation)
• Поведение (Behaviour)
• Результат (Result)

При этом, если результат на предшествующем уровне был неудовлетворительным, то положительного результата нельзя достичь и на последующих уровнях.

Реакция — выяснение того, каковы впечатления участников от обучения, какие оно вызвало эмоции и чувства. Именно реакцию мы должны определить, проводя обычное анкетирование после окончания тренинга либо осуществляя текущий контроль. Какой бы поверхностной ни казалась эта оценка, не стоит ею пренебрегать: это самая первая и важная информация. Если реакция негативна, то в дальнейшем ничего хорошего ожидать не приходится. В самом деле, если слушатели выходят из учебного зала с «постными» лицами, головной болью и считают время напрасно потраченным, никто не заставит их применять на практике новые умения и знания. Как правило, негативные эмоции участников связаны с неудачным выбором тренера, поскольку сильный и яркий тренер «завоевывает» и «зажигает» аудиторию, даже если и были пробелы по части мотивации или организационных условий.

Усвоение — определение того, насколько хорошо сотрудники освоили новые знания, овладели технологиями и методами, сформировали новые навыки работы. Проводя такой контроль, мы выясняем, насколько профессионален тренер и достаточно ли прилежно слушатели учились, но не то, насколько обучение окажется полезным для компании. Если знания не усвоены, то и экономического эффекта от тренинга, естественно, не будет. В то же время, плохое усвоение при положительной эмоциональной реакции участников свидетельствует о том, что вместо обучающего мероприятия у нас, к сожалению, получилось развлекательное. Неудачи могут быть связаны с профессиональной некомпетентностью тренера или с недостатком соответствующей мотивации к обучению у слушателей.

Поведение — на этом уровне оценивается, какие изменения появились в деятельности сотрудников после обучения. Используют ли они полученные знания и умения в работе? Востребовано ли и поощряется ли новое поведение? Ответы на эти вопросы отражают реальную эффективность тренинга. На этом уровне тренер уже практически не влияет на результаты, ответственность возлагается на сотрудников и их руководителей.

Конечный результат — успешность тренинга в долгосрочной перспективе, его реальная значимость для организации, именно то, что может быть измерено количественно (в показателях роста производительности, увеличения объемов и прибыли). Зависит главным образом от заказчика обучения.

Если на первых двух уровнях (реакция и усвоение) успешность обучающего мероприятия определяют потребители и исполнитель обучения, то, начиная с уровня поведения, за эффективность тренинга отвечает заказчик.

Советы по организации обучающего мероприятия

Попробуем, опираясь на свой практический опыт, пошагово описать процедуру подготовки к проведению в небольшой компании тренинга или другого обучающего мероприятия для сотрудников. Менеджерам по персоналу или сотрудникам, отвечающим за проведение обучения в компании, необходимо обеспечить:

1. Изучение потребности в обучении компании, ее отделов. Сбор информации можно организовать, проводя интервью, анкетирование, опрос, фокус-группу.
2. Четкое определение требований, предъявляемых к работе отделов и отдельных сотрудников, чтобы они могли реализовывать планы компании, а также определение критериев результативности работы подразделений и отдельных сотрудников.
3. Сопоставление требований (плановых или желаемых показателей), предъявляемых к работе подразделений и сотрудников, с результативностью этой работы. Задача менеджера по персоналу и руководителя — определить зону расхождения и понять, как эти расхождения преодолеть. Конечно, не всегда такие вопросы решаются с помощью обучения. Необходимо учитывать влияние и окружающей среды, и корпоративной культуры, и мотивированность персонала, и уровень организации работ, оправданность принятого в компании распределения функций и т. д. Так, если сотрудник не может продать больше, потому что полдня ждет, когда же освободится телефонная линия, то повысить его продуктивность можно не столько с помощью тренинга «Техники активных продаж», сколько путем решения технической проблемы со связью. Если в компании система стимулирования построена на штрафных санкциях, то сотрудники обычно стремятся хорошо выполнять только те обязанности, невыполнение которых непосредственно приводит к наказаниям.
4. Определение вида необходимого обучения. Проанализировав собранную на первых этапах информацию, можно понять, какие знания сотрудникам нужно приобрести и какие навыки усовершенствовать, то есть какие тренинги и семинары нужны. Обучение должно быть системным и с точки зрения получаемых знаний, и с точки зрения периодичности его проведения.
5. Определение состава участников обучения, исходного уровня их знаний и умений.
6. Выяснение уровня проблем, которые необходимо решить:
   — индивидуальный;
   — взаимодействия подразделений;
   — компании в целом.
7. Определение критериев оценки результатов обучающего мероприятия. Обычно проводится совместно с руководителями отделов и компании в целом.
8. Определение бюджета мероприятия и времени его проведения.
9. Выбор провайдера на рынке кадровых услуг, конкретного исполнителя, определение места проведения обучения (в компании или на территории провайдера). Выбор компании, предоставляющей услуги, и тренера — проблема сложная; публикуемые рейтинги тут мало чем могут помочь. Наиболее достоверную информацию можно получить от коллег. Критерии выбора тренинговой компании достаточно широко освещены в печати, их без труда можно найти в интернете.
10. Составление плана проведения мероприятия и утверждение его у руководителя компании.
11. Организацию обратной связи всех участников тренинга и оценку его эффективности.

И последний совет: убедитесь, что обучение персонала соответствует долгосрочным корпоративным целям и текущим задачами компании, согласуйте свои предложения с руководством компании — и приступайте к работе.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»