Представители бизнеса (в данном случае — Ассоциации «ИТ-Украина») считают, что в области обеспечения ИТ-индустрии высококвалифицированными кадрами накопился целый пласт проблем. Для начала их нужно сформулировать и классифицировать. А решить эти проблемы можно только совместными усилиями работодателей и государственных структур…

Компании, работающие на рынке активно, даже агрессивно, рекрутируют сотрудников чаще всего методом «естественного отбора» — принимают на работу почти всех, дают шанс и возможность обучения, а затем треть или половину увольняют. И не только потому, что нет хороших методов селекции специалистов с потенциалом, а потому, что крайне низок уровень кандидатов. На рынке труда представлены различные по уровню образования и квалификации категории работников: неквалифицированные рабочие, работники со средним специальным образованием, с высшим образованием… К сожалению, привычные для нас атрибуты специалиста — диплом или сертификат — сегодня потеряли свое значение, поскольку документ об образовании часто не отображает реального уровня квалификации, знаний или навыков. Работодатель также не может доверять документам, составленным в агентствах по трудоустройству с единственной целью «протолкнуть» кандидата в компанию. Более того, нельзя полагаться и на результаты получасового интервью с претендентом на вакансию…

Мы стратегически поменяли подход к поиску сотрудников. На что ориентируемся, так это на «послужной список» специалиста, на имена компаний, в которых он работал продолжительное время: известное имя и хорошая репутация компании — гарантия принятых в ней высоких стандартов работы, качества применяемых методик и подходов. Плюс — входная проверка профессиональных навыков: выполнение кандидатом тестового задания.

Итак, первая проблема — низкий уровень подготовки специалистов и несоответствие реального уровня их квалификации документам об образовании. Сейчас мы проводим опрос среди компаний — участников Ассоциации «ИТ-Украина», хотим получить статистику по сотрудникам, вузовской подготовкой которых мы удовлетворены или, наоборот, не удовлетворены. После подведения итогов опроса сможем сделать квалификационный срез и начать глубже анализировать причины успеха или проблем в работе разных вузов.

Вторая типичная проблема, которую мы видим, — профессиональная незрелость сегодняшних молодых людей: они пребывают вне контекста того, что реально происходит в экономике Украине. Серьезные процессы требуют серьезного отношения; это, прежде всего, удел профессионалов, отвечающих за свою работу и поведение. Подрастающее поколение не готово к ежедневному напряженному труду, к принятию на себя ответственности, самоконтролю, командной работе на общий результат. Эмоции и обиды для них часто важнее обязательств. Обычные трудности воспринимаются как глобальные, и психологически не готовый к их преодолению человек просто уходит. Это проблема не только работодателей, но семьи, системы образования и воспитания в целом, проблема приоритетов правительства и общества.

Указанные проблемы существенно влияют на взаимоотношения работодателей и работников, особенно остро — на готовность работодателя инвестировать в пришедшего специалиста. Последний должен сначала доказать компании свою работоспособность и перспективность. В Компании SoftServe устанавливаются четкие критерии оценки труда и определенные сроки для того, чтобы человек смог проявить себя. В течение первых двух месяцев претенденту на вакансию даются время на привыкание к компании и некая творческая свобода в обучении (я считаю, что это — чуть ли не коммунизм). Ему обеспечивают зарплату, хорошее рабочее место, наставника, который отвечает за его подготовку согласно утвержденному плану. Если через два месяца кандидат демонстрирует достаточный уровень знаний, ориентируется в своей области, он становится «новичком». Через шесть месяцев после приема на работу мы начинаем относиться к нему точно так же, как к тем сотрудникам, которые работают долгое время. Существенная разница остается лишь в нагрузке и зарплате. Если же в течение полугода «новичок» не выходит на плановые показатели или качество его работы нас не устраивает, то мы с ним расстаемся и возвращаемся опять к «нулевому циклу» с новыми людьми. У нас нет унифицированного подхода — мы можем расстаться быстрее, но можем и быстрее зарплату поднять.

В Компании SoftServe работают только профессионалы. Достичь успеха в ИT-бизнесе очень тяжело, «он дается кровью»: многое зависит не от руководителя, а от коллектива, от психологического климата и корпоративной культуры. Мы пропускаем людей через «фильтр» и оставляем только тех, кто нам подходит. Здоровый коллектив отторгает случайных людей, а хороших притягивает. «Вписываются» в него высококвалифицированные специалисты, желающие работать в нормальной обстановке, — люди спокойные, уравновешенные и в то же время достаточно амбициозные. Это не идеальный вариант подбора специалистов, но мы к нему приспособились.

Наша компания делала оценку затрат на поиск, отбор и адаптацию персонала — они значительны. Чтобы выйти на точку реальной отдачи инвестиций, компания тратит на младшего специалиста — 4 тыс. долл. (за весь период обучения и рабочей адаптации), на специалиста среднего уровня — 13 тыс. долл., на топ-менеджера — 55 тыс. долл.

В сфере ИТ-бизнеса этап, когда работников можно было подбирать, переманивать с неинтересной работы, закончился. Сегодня мы начинаем очень сильно зависеть от притока молодых специалистов. Несовершенство системы высшего образования в стране (впрочем, как и отсутствие системы профессиональной переподготовки) создает серьезные проблемы для многих компаний, тормозит развитие бизнеса.

Отечественная система высшего образования работала достаточно эффективно и была оправдана тогда, когда специалиста и «заказывало» и «потребляло» государство, оплачивавшее процесс подготовки. Сейчас специалистов «заказывает» государство в лице Министерства образования и науки, а «потребляет», в основном, бизнес. Это ненормальная ситуация — заказчик и потребитель должен быть в одном лице. В результате, в подготовке специалистов для сферы информационных технологий очень большой процент (более 80%) «неугадывания»: готовят не тех, кто нужен реальному бизнесу, и не столько, сколько нужно. На подготовку каждого из примерно 25 тыс. специалистов для ИТ-индустрии уходит в год 5–6 тыс. грн. (в целом получается 125–150 млн. грн. в год и около 700 млн. грн. за пять лет). Если принять во внимание, что и для остальных сфер производства процент «неугадывания» такой же, то это проблема национального масштаба!

Если брать технические специальности, то отечественная система образования была (и до сих пор остается) одной из лучших в мире. В области точных наук (в том числе, в области информационных технологий) база, которую дают постсоветские учебные заведения, намного глубже и шире (качественнее) той, которую дают, к примеру, американские.

Наша средняя школа всегда формировала неплохие знания и навыки, развивала способности к анализу и синтезу. Все это пригодится любому образованному человеку, где бы он потом ни работал. На Западе подход к обучению более прагматичный, но и менее эвристичный. Он строится на принципиально иной основе: на зазубривании «правильных» решений, которые затем можно будет применять в различных ситуациях.

В высшей школе, с одной стороны, продолжается формирование системного мышления, с другой — расширяется база конкретных, нужных специалисту-практику знаний. Наличие фундаментальных знаний, которые могут долгое время оставаться правильными, позволяет человеку развиваться в различных профессиональных направлениях.

Однако сегодня востребованы несколько иные подходы к обучению, чем те, которые сделали советскую высшую школу такой знаменитой. Скажем, у нас отсутствовала управленческая подготовка, а именно — набор «знаний предпринимателя». В то же время на Западе менеджмент как процесс изучают в довольно большом объеме и в средней и в высшей школе. У нас традиционно «росли» только в рамках какой-либо одной сферы производства, в то время как «миром правят» специалисты, развивавшиеся горизонтально. К примеру, финансовый директор может обеспечивать управление финансовыми ресурсами в любой из областей бизнеса, поскольку не нуждается в специальных отраслевых знаниях. Как видим, различие в подходах к образованию приводит к принципиально разным типам карьерного роста: человек растет, работая не только в разных компаниях, но и в разных секторах экономики.

В отечественных компаниях управленческие нюансы связаны с вертикальными составляющими, с иерархией и личными отношениями: чтобы успешно «расти», мало быть профессионалом, нужно быть «своим» человеком. В западной традиции широко развиты горизонтальные (профессиональные) управленческие связи. На мой взгляд, экономика развивается эффективнее и работать бизнесу легче, если управленческие связи будут выстроены преимущественно горизонтально. Работодателю гораздо проще нанимать классного специалиста или консультанта, если исполнение должностных обязанностей не требует глубокого знания специфики работы компании. Надежнее перестроить управленческую структуру под максимальное использование «стандартных» специалистов. На практике чаще реализуется комбинированный вариант. Горизонтальный (или процессный) подход составляет в западных компаниях около 50%, у нас же — около 20%, и этого явно недостаточно.

Что касается ИТ-индустрии, то она сразу строилась на основе новой методологии. Основные ее составляющие — компьютеры, оперативные системы, программы, средства хранения и передачи информации — универсальны, они одинаковы во всех странах и экономиках. Это позволило достичь высочайшей горизонтальной специализации. Нет специалистов по работе, скажем, в Microsoft, есть просто программисты. Конечно, в любой компании — свои особенности, но они не столь значительны, быстро осваиваются при смене места работы. Администратор баз данных не ощущает изменений в специфике работы при переходе, например, с кондитерской фабрики на машиностроительный завод.

На сегодня отечественная система подготовки специалистов для ИТ-индустрии не соответствует требованиям отрасли. В большом объеме (не менее 50%) студенту продолжают давать не всегда востребуемые фундаментальные и очень быстро устаревающие технологические знания, и в тоже время в недостаточном объеме формируют необходимые практические навыки. Готовят ученых-исследователей или хакеров-одиночек, но не инженеров программного обеспечения. Необходимо менять приоритеты в образовательных программах. Я сторонник того, что, если уж менять какую-то систему, то на выходе нужно сделать ее жизнеспособной. Для начала надо понять, под влиянием каких соображений в Министерстве образования и науки формируются квалификационные требования к специалисту, бакалавру, магистру, что входит в программы, какие технологии обучения используются, какой материальной базой располагают вузы. Сегодня, к сожалению, квалификационные требования формируются на основе устаревших понятий и подходов, они на 80% не соответствуют современным требованиям индустрии. Каких специалистов готовят в вузах и что нам с ними потом делать?

В области информационных технологий нужна система обучения, которая позволяла бы:

• выдерживать стандарты подготовки, достигать взаимозаменяемости специалистов. Для этого система определения и стандартизации квалификационных требований нуждается в демонополизации и передаче в управление работодателям, которые являются носителями предметных знаний, формирующими спрос. Лучшего арбитра для этих целей, чем профессиональные промышленные ассоциации и союзы, вряд ли можно найти. Государственные стандарты обучения должны соответствовать квалификационным стандартам, складывающимся на практике, а также отраслевым стандартам на предметные знания. Для того чтобы снова утвердить определяющую роль Диплома, вузы обязаны всех своих выпускников выводить на уровень требований, зафиксированных в стандарте, то есть давать определенный набор знаний и умений — не минимум, а некий оптимум;
• оперативно готовить необходимое количество специалистов разного уровня квалификации, умеющих быстро обучаться новым технологиям. Наша индустрия развивается очень высокими темпами: новые технологии и подходы появляются раз в 10 месяцев, принципиально новые концепции и решения — каждые 3 года (цикл жизни новой технологии — от идеи до массового производства — всего 3 года); смена аппаратных платформ и операционных систем происходит каждые 5 лет. Отечественная система подготовки программистов все время опаздывает и не может не опаздывать, потому что цикл обучения рассогласован с циклом изменений в ИТ-индустрии. Получается, что за время учебы в вузе практические навыки студента устареют, поскольку изменятся платформы, концепции, технологии, решения… Лишь немногое из прикладного материала останется в работе. Через 5 лет будет фактически другая ситуация, другие пропорции спроса на рынке труда. «Горизонт планирования» в производстве не может быть меньше цикла производства. Пятилетний цикл подготовки специалистов-прикладников для ИТ-индустрии — нерациональная, «невозможная» модель. Поэтому ученых выпускать получается, а практиков — нет. Здесь нужен специальный, дробный цикл, который соответствовал бы смене основных циклов развития отрасли: технологический — 2 года, концептуальный — 3 года, смены платформ — 5 лет. Сегодня это объективная необходимость.

Чтобы поставлять на рынок труда программистов, отвечающих запросам работодателей, система их подготовки должна быть не просто модульной, но и многоступенчатой, дающей как специализированные знания, так и практический опыт (рис. 1). Вместе ступени этой системы составляют единый цикл. После прохождения каждой из них человек должен иметь возможность стать полноценным специалистом, найти работу и, в то же время (при желании) продолжить образование: При этом градация образовательных уровней — младший специалист, бакалавр, магистр — соответствует разным должностным уровням в компании:

• кодировщик / тестировщик;
• разработчик, системный аналитик, аналитик баз данных, аналитик / контроллер качества;
• менеджер проекта, координатор, бизнес-аналитик, менеджер по управлению качеством.

Кодировщиков и тестировщиков требуется много, а для их подготовки достаточно 1,5–2 года. Индустрия информационных технологий развивается слишком стремительно, и тратить на начальную подготовку специалиста более 2 лет непозволительно. Мы, действительно, очень ограничены в сроках. Нужно выбросить из программ все лишнее и давать базовое образование в объеме, достаточном для того, чтобы по окончании обучения выпускники реально умели программировать или тестировать.

Первая ступень — это техникум или колледж при вузе. Младшего специалиста нужно обучать тем же дисциплинам и на том же уровне, что и бакалавра, просто в меньшем объеме. Здесь должно быть больше практики, необходимо развивать навыки программирования; теория может составлять не более половины объема. Этой ступени подготовки у нас сейчас практически нет, хотя в хорошо построенном бизнесе требуется до 50% ИТ-специалистов именно такой квалификации и такого уровня образования.

После того, как младший специалист приобретет практический опыт в программировании (от 2 до 5 лет), он получает возможность продолжить обучение на следующей ступени. Все это время программист включен в проекты, проходит различные тренинги, курсы, углубляется в конкретную технологию. В дальнейшем он принимает решение: продолжить ли обучение и стать проектным менеджером или дальше совершенствоваться в своей области. В случае изменения технологий такого специалиста можно достаточно быстро переучить.

Вторая ступень — это бакалаврат, специальный уровень. На курс обучения отводится уже 4 года (в идеале: 2 года + практика + 2 года). Специалист с дипломом бакалавра выполняет работу более сложного, чем младший специалист, уровня, требующую основательной теоретической подготовки. Он должен понимать разные технологии, сценарии взаимодействия систем и работы пользователей, уметь разрабатывать архитектуру решений, модели баз данных, интерфейсы и т. п.

Третья ступень — это магистратура, управленческая подготовка для специалистов, которые смогут самостоятельно вести сложные проекты, понимать организационные моменты бизнеса, работу смежных отделов и подразделений, основы бюджетной практики и управления людьми. Обучение на этом уровне включает такие курсы, как управление проектами, управление ресурсами и управление знаниями, то есть к имеющимся специальным знаниям добавляется бизнес-образование. На подготовку магистра отводится еще 1–1,5 года. Руководитель отдела ведет проекты, управляет ресурсами (технологическими, организационными, человеческими) и знаниями. Управление знаниями — самое сложное направление в менеджменте, по сложности оно ближе всего к развитию бизнеса. Направления и перспективы применения технологий должны отслеживаться, знания должны аккумулироваться, собираться в систему и быть доступными для различных подразделений компании.

Что касается ученых и исследователей, то их нужно совсем немного и готовить их можно в течение 5-6 лет по традиционной схеме. Акцент при этом делается на фундаментальных научных знаниях, на том, что не изменится со сменой платформ.

Между ступенями обучения нужны временные разрывы, чтобы человек мог накопить практический опыт и уже на базе этого опыта проходить следующий этап обучения в очно-заочной форме. Такая система помогла бы многим людям совершить меньше ошибок в жизни, в случае чего — вовремя изменить профессиональную траекторию. Нет никаких гарантий, что всем, кто сегодня получил образование по конкретным узким направлениям, завтра найдется рабочее место. Значит, людей нужно готовить так, чтобы они быстро могли переучиваться. Кроме того, профессиональные объединения должны учесть ИТ-специалистов, работающих в компаниях и на предприятиях всех форм собственности, и сделать прогноз развития отрасли, чтобы понимать, сколько специалистов и какого уровня подготовки понадобится в ближайшее время.

Можно построить модель подготовки специалистов для ИТ-индустрии, взяв за основу цикл разработки программного обеспечения, исходной при этом будет средняя группа (рис. 2). При такой организации обучения специалисты «растут», получают знания и формируют навыки, проходя все этапы реализации проекта, осваивая все проектные роли. Не менее 20% учебного времени они будут заниматься выполнением реальных проектов (2–3 проекта на протяжении каждого семестра).

Есть еще целый круг кадровых проблем, без решения которых невозможно нормальное развитие ИТ-индустрии. Члены Ассоциации «ИТ-Украина» проводят многочисленные встречи с целью определить источник этих проблем и найти пути их решения. Большинство наемных специалистов понимают проблемы работодателей и принимают цивилизованные «правила игры», но некоторые из них готовы лишь к тому, чтобы делить деньги, но никак не риски и ответственность.

Мы стараемся влиять на сообщество ИТ-профессионалов и хотим отслеживать «летунов» — людей, которые слишком часто или конфликтно меняют места работы. Считаем, что это проявление взаимовыручки среди работодателей. Сейчас на рынке труда много специалистов, в резюме которых указаны очень короткие (3–4 месяца) сроки работы в разных компаниях. Списков таких людей мы не ведем, но имеем право обезопасить себя от них.

Условия контрактов между работодателем и наемным работником часто не соблюдаются, причем нарушает их именно работник. Ни КЗоТ, ни другие нормативные документы не защищают в достаточной мере интересы работодателя, интересы развития бизнеса. Мы выполняем условия контрактов, не стремимся к созданию каких-либо привилегированных условий для себя. Если человек покидает компанию (по семейным или личным обстоятельствам), но при этом своевременно оговаривает дату увольнения, чтобы компания могла подыскать ему замену, до последнего дня работает на полную силу, уходит с минимальным ущербом для проекта, передав знания преемнику, то с таким специалистом мы расстаемся по-хорошему. А если ситуация изменится, — с удовольствием возьмем его обратно. Соблюдение договоренностей является одним из критериев профессионализма. На Западе принято (хотя законодательно это и не требуется), что все крупные события в жизни, будь то рождение ребенка или поступление на учебу, человек планирует заранее и согласовывает с работодателем, чтобы учесть интересы обеих сторон.

Если сотрудник решает свои проблемы только за счет компании, не принимает в расчет интересы работодателя (и его заказчиков), подводит коллег, включенных в общую работу, то мы считаем его поведение безответственным. Таких людей немного, но они создают нездоровую атмосферу в коллективе. Это не способствует установлению нормального диалога и отрицательно сказывается на отношении работодателей к инвестированию в работников компании.

Наша юридическая система должна предоставлять работодателям возможность защитить бизнес от таких безответственных людей. В ЕС работодатель имеет право удерживать сотрудника в течение трех месяцев со дня подачи заявления об уходе, чтобы успеть подобрать и подготовить замену. Двухнедельного срока, предусмотренного для этих же целей КЗоТ, совершенно недостаточно. И тем более в такой сложной интеллектуальной индустрии, как наша.

Другой аспект этой проблемы — возврат инвестиций, вложенных работодателем в повышение квалификации работников. Скажем, модернизированный станок остается у хозяина, а работник может уйти, не вернув вложенные в его развитие средства. Прежде чем инвестировать в человека деньги (часто значительные для компании), мы подписываем с ним дополнительное соглашение, предусматривающее, что он не уволится в течение определенного времени. Если в ИТ-индустрии цикл становления специалиста составляет 1,5 года, то мы не заинтересованы брать человека на работу менее, чем на 2,5–3 года. Это просто экономически не выгодно.

Для решения проблем во взаимоотношениях работодателя и работника — с точки зрения формирования юридических рамок — в нашей стране в целом сделано много. Но иногда частные проблемы профессионального и должностного роста отдельных людей оборачиваются серьезными проблемами для конкретных компаний и для развития сектора ИТ-индустрии в целом.

К примеру, в Компании SoftServe вопросам развития и обучения персонала уделяется большое внимание. Это не «благотворительность» по отношению к людям и не «излишество», а критически важное условие выживания и развития нашего бизнеса. Приходя в компанию, человек рассказывает о своих профессиональных и карьерных планах: что он собирается делать и куда хочет двигаться. Задача компании — в лице HR-менеджера или непосредственного руководителя — определить, способен работник развиваться (и какими темпами) или не способен. Если он может и хочет продвигаться, то в интересах компании создать для этого благоприятные условия. В нашей компании по результатам оценки и аттестации работнику присваивается уровень компетенции в пределах видовой специализации: базовый, средний, полный, старший; разработчик, аналитик, консультант и т. п. Кроме того, определяются его психологические, личностные характеристики. Чтобы перейти на следующую ступень, с более высоким уровнем оплаты, работник должен соответствовать более высоким требованиям: приобрести необходимые знания и наработать опыт.

И здесь возникает еще одна проблема: работник по своим умениям и знаниям дорастает до следующего уровня, попадает в кадровый резерв и хочет двигаться вверх, но вынужден ждать, пока откроется новое направление или будет введена новая должность. (Бизнес вообще развивается несколько хаотично, и возможности для роста появляются не сразу.) Иногда нужно ждать годами, и возможный кандидат на повышение, на ответственную должность в рамках компании, может уйти в другую компанию раньше, чем у нас откроется соответствующая вакансия. Хорошее и правильное для специалиста решение оборачивается проблемой для компании, обучившей и воспитавшей его: работники уносят не только часть знаний, но и часть информации, являющейся конкурентным преимуществом. Это приводит к убыткам и потерям. Сегодня многие компании предпочитают перекупить специалиста, который знает секреты конкурента. Для них — это прорыв в знаниях, в технологиях.

Работодатель обучает сотрудника, передает ему часть знаний, от которых зависит успех бизнеса и которые составляют коммерческую тайну. При этом он обычно заключает с работником соглашение о неразглашении конфиденциальной информации. Вот тут появляется дополнительная сложность. Подписывая подобное соглашение с заказчиком, компания-подрядчик фактически обязуется в течение какого-то времени не работать с его конкурентами. Но если она не может гарантировать, что ее сотрудники не перейдут работать к конкурентам заказчика, то автоматически лишается возможности выполнить условия соглашения. И никогда не сможет их выполнять, если сотрудники не будут ограничены в праве выбирать последующее место работы. Если при заключении контракта заказчик оговаривает условие, что информация о нем не должна попасть к его конкурентам в течение 3 лет, то обеспечить выполнение этого условия я могу, лишь подписав соответствующее соглашение со своим работником. Такое соглашение должно накладывать на работника определенные ограничения в выборе дальнейшего места работы (в том числе — запрет работать в конкретных компаниях-конкурентах) после увольнения из моей компании. Государство обязано гарантировать выполнение этого соглашение. Если какие-то аспекты отношений на уровне компаний регулируются контрактами, то работодатель должен иметь возможность на законном основании распространить требования последних на своих сотрудников.

Подобные аспекты трудовых взаимоотношений, а именно вопросы защиты интересов бизнеса, прав работодателя при прекращении трудовых взаимоотношений с работником, наше законодательство вообще не регулирует. Оно давно устарело, не соответствует реальным задачам бизнеса. И хотя есть сферы, в которых существующих законодательных рамок достаточно для поддержания производства, закон должен быть один: и для передовых и для всех остальных отраслей.

В европейских странах работодатель предупреждает работника, что тот не имеет права в течение определенного срока (от 2 до 5 лет) работать в компаниях, перечень которых указан в контракте (в том числе, и в компаниях-конкурентах). Это законодательно закрепленная норма, охраняющая права работодателя.

Работники обязаны понимать, что корпоративная информация о клиентах, новые технологии и «ноу-хау» не являются личной собственностью, их нельзя уносить при переходе в другую компанию. Если забойщик, уходя с шахты, уносит с собой любимый отбойный молоток и найденные алмазы, — это воровство. И хозяин знает, что закон охраняет право собственности на орудия труда и результаты труда. Для меня как работодателя орудием труда, средством производства и результатами труда являются коды и библиотеки программ, особые способности и знания, навыки моих работников: в сфере информационных технологий самые современные «инструменты» и технологии находятся в основном в их головах.

Мир информационных технологий неспециалистам понять трудно, здесь все не похоже на мир осязаемых машин или табуреток. В формуле «деньги — товар — деньги» нельзя сделать простую подстановку, заменив ее на «деньги — информация — деньги». Одну и ту же информацию, в отличие от товара можно продать очень много раз. Это проблема ИТ-бизнеса; ценности у нас нематериальные, и они находятся в таком движении, которое не регулируется законодательством.

За нарушение права собственности на корпоративную информацию должна быть введена ответственность по закону, потому что это — хищение чужой интеллектуальной собственности. Если мы хотим прийти к цивилизованному обществу, то из области этических оценок — хорошо или плохо — нужно перейти в юридическую плоскость. Мы готовы вкладывать деньги в обучение, переобучение и развитие работников, но нам нужны юридические гарантии защиты наших инвестиций.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»