Пока руководители подавляющего большинства белорусских компаний разбирают практически доисторическую проблему — стоит или не стоит вкладывать деньги в обучение и развитие персонала, в России темой года для обсуждения (в том числе в кругах HR-специалистов) является возврат на инвестиции в обучение (Return on Investment). Безусловно, подогрели интерес к ROI специалисты компании «Амплуа-Брокер», которые прошли сертификацию по системе ROI Methodology в The ROI Institute, США. Среди прошедших сертификацию — генеральный директор компании «Амплуа-Брокер» Наталья ТОЛСТАЯ, к которой мы и обратились с несколькими вопросами. Отметим также, что компания «Амплуа-Брокер» является эксклюзивным представителем ROI Institute в России и странах СНГ.

Валерий Кичкаев: Наталья, чем, на ваш взгляд, вызван интерес в России к оценке эффективности инвестиций в обучение персонала? Полагаем, речь идет об ощутимых затратах, которые несут компании, вкладывая в обучение?
Наталья Толстая: Интерес в России, да и во всем мире к этой теме вызван в основном такими причинами, как повышенное внимание топ­-менеджеров и акционеров к тому, что дают бизнесу вложения в обучение, позиционирование HR как стратегической функции, что предполагает в том числе и финансовую результативность HR-департамента.

В.К.: Очевидно, этим вы руководствовались, когда налаживали контакт с ROI Institute? Почему выбрали именно эту компанию? Насколько мы знаем, в России больше известна модель оценки эффективности обучения Киркпатрика.
Н.Т.: Модель Киркпатрика хорошо разработана теоретически, это полноценная научная работа, но сам автор никогда не участвовал в практической оценке эффективности. Недостаток опыта внедрения модели привел к отсутствию в ней конкретных шагов и стандартов оценки. А ROI Institute  является компанией, которая занимается этим вопросом практически и развивает модель ROI Methodology через своих партнеров по всему миру.
В 1991 году Джек Филлипс (Jack Phillips) добавил в систему качественно новый пятый уровень с названием «Возврат на инвестиции (ROI)». Вопрос, который задается на этом уровне: оправдал ли тренинг вложенные в него средства? Пятый уровень прежде всего подразумевает, что человек, производящий оценку эффективности тренинга, должен оценить конечный результат работы компании, а также иметь навыки для оценки затрат и прибыли компании. Такая дополненная модель особенно нравится акционерам и руководителям. Проблема в том, что многие тренинги, которые кажутся полезными для сотрудников, не проходят испытание ROI.

В.К.: Что значит быть эксклюзивным представителем ROI Institute? Вы проводите обучение специалистов, например из HR-отделов, которые затем применяют методологию в своих компаниях, или занимаетесь внедрением методологии в каких-то компаниях?
Н.Т.: Как партнеры ROI Institute мы можем проводить в компаниях 1–2-дневные обучающие мастерские, а также делать вместе с ними конкретные проекты по внедрению как консультанты.

В.К.: Сложно ли было сертифицироваться по ROI Methodology?
Н.Т.: Сертифицироваться было не очень сложно. Я ездила в Америку в Солт­-Лейк-­Сити и проходила пятидневную сертификационную мастерскую. После этого, по желанию, можно сделать в своей компании конкретный проект по оценке какой­-либо программы и получить окончательный сертификат. При этом важно понимать, что партнерство с ROI Institute от сертификации никак не зависит.
Для дальнейшей работы в своей компании сертифицироваться может любой специалист, а партнер на регион только один. Кстати, первая в России сертификационная мастерская пройдет с 30 октября по 3 ноября 2006 года и ее приедут проводить Джек и Патти Филлипс.

В.К.: Должна ли компания каким-то образом быть подготовлена (соответствовать какому-то уровню развития) к тому, чтобы успешно применять ROI, ведь измерение тоже требует затрат?
Н.Т.: Конечно, измерение требует определенных затрат, в первую очередь временных, причем не только службы HR, но и линейных руководителей. Чтобы внедрять данную методологию, в компании должен быть четко функционирующий департамент управления персоналом и в целом налажена система управления персоналом. Потому что иначе можно и не тратить времени на измерение эффективности, и так понятно, что она будет низкая.

В.К.: Что лежит в основе методологии ROI, какова, так сказать, ее философия?
Н.Т.: Суть этой системы  заключается, в первую очередь, в постановке правильных целей и выборе показателей измерения этих целей по пяти уровням: реакция участников и планируемые действия (измеряется уровень удовлетворенности участников программ, также анализируются планируемые ими действия), обучение (измеряются изменения в знаниях, навыках и установках), применение (измеряются изменения в поведении на работе), влияние на бизнес (измеряются изменения бизнес-показателей) и собственно возврат на инвестиции (сравниваются выгоды от программы (проекта) с затратами на нее).
Здесь очень важен систематический подход. Если мы действительно измеряем результаты по всем пяти уровням и в результате получаем низкий уровень ROI, то мы можем увидеть, где произошел разрыв и почему мы получили такую картину. Например, в России разрыв обычно происходит между вторым и третьим уровнем. Знания и умения сотрудники получили, но на работе их реально не применяли, и результаты обучения для бизнеса нулевые.

В.К.: В чем, на ваш взгляд, сложности оценки эффективности инвестиций в обучение персонала в принципе и при использовании ROI в частности? Приходилось слышать, например, о том, что сложно исключить влияние внешних факторов.
Н.Т.: Можно привести наиболее обсуждаемые сложности внедрения систем эффективности HR. Во-­первых, невозможно перевести результаты деятельности HR в бизнес-показатели, а тем более в деньги. Во-­вторых, внедрение систем эффективности HR — долгий и трудоемкий процесс. В-третьих, если акционеры и топ­-менеджеры не запрашивают информацию о ROI, на ее внедрение не стоит тратить время. И, наконец, в­-четвертых, практически невозможно отделить влияние внешних факторов от эффекта от проведенного тренинга.
Важно понимать, что многие из этих сложностей действительно существуют, например, внедрение этой системы на начальном этапе требует денег и, чтобы отделить влияние внешних факторов, нужно приложить определенные усилия. Но это не повод не начинать оценивать эффективность инвестиций.

В.К.: Возможно ли для оценки эффективности инвестиций в обучение применять ROI в сочетании с другими методами?
Н.Т.: Сочетать разные методы, конечно, можно, это зависит от целей компании и конкретных программ. Даже пользуясь только подходом ROI Methodology, абсолютно не обязательно все программы измерять до пятого уровня. Можно построить систему оценки эффективности обучения, в которой некоторые виды программ, например все виды обязательного обучения, измерять только по первым двум уровням,  стратегически важные и дорогие программы — до пятого, а остальные — до третьего и четвертого уровня. Это сразу упростит систему оценки и будет экономить время. На Западе в тех компаниях, в которых эта методология внедрена до пятого уровня, то есть до оценки ROI, измеряется 10–20% программ.

В.К.: Какие выгоды дает компании использование ROI? Возможно, использование этой методологии поддерживает, так сказать, тонус компании?
Н.Т.: Акционерам и топ­-менеджерам это дает понимание того, что же приносит бизнесу инвестирование в HR-проекты и почему это нужно делать. Что касается HR-департамента, то для него использование ROI Methodology дает массу выгод: показывает пользу от конкретной программы, повышает уважение топ­менеджеров к HR-функции, способствует развитию функции T&D2, определяет неэффективные программы, которые требуют изменений, выделяет успешные программы. Так что мы советуем начинать внедрение систем оценки эффективности обучения и HR в целом, не дожидаясь, пока владельцы компании потребуют это сделать.

Справка: Компания «Амплуа-­Брокер» создана в 1997 г. как рекрутинговая компания «Амплуа». В 2001 г. компания организовывает первую конференцию «Обучение и развитие персонала». В 2002 г. она меняет название на «Амплуа­Брокер» и первой выводит на рынок брокерскую услугу в сфере управления персоналом, под которой понимается комплексное обслуживание корпоративных клиентов по различным проектам в области управления персоналом. В 2005 г. компания выводит на рынок новые услуги «Анализ потребностей» (Perception Мapping) и «Анализ эффективности проектов» (ROI Institute), а также совместно с Московским городским психолого­педагогическим университетом (МГППУ) открывает отделение ASTD (Американская ассоциация специалистов по обучению и развитию персонала) в России.