HR-generalist (HRG) — позиция, которая подразумевает выполнение специалистом всех основных функций по управлению персоналом, от найма работников и их адаптации до обучения и развития, мотивации и оценки. Это рыночное альтернативное определение менеджера по персоналу согласно Классификатору профессий.

Позиция HRG предполагает объединение тех задач, которые ставятся как перед кадровиками, так и перед менеджерами по персоналу. По сути, один человек должен выполнять работу целого HR-подразделения. Для многих компаний привлечение HRG является первым шагом к тому, чтобы развивать практику управления персоналом в рамках выбранной управленческой модели, не ограничиваясь ведением только кадрового администрирования. Влияние карантинных ограничений, необходимость корректировать HR-подходы и ухудшение общей экономической ситуации могут повысить запрос компаний именно на такого мастера на все руки, как HRG. В некоторых случаях привлечение нескольких HRG вместо специалистов по отдельным HR-направлениям станет решением при реорганизации службы управления персоналом.

В рубрике «Проблема по теме» редакция журнала «Управление персоналом» обратились к профессионалам — как тем, которые помогают работодателям подбирать HRG, так и тем, кто сам занимает эту позицию, чтобы они поделились своим опытом изнутри. На примере Государственного предприятия ProZorro, которое специализируется на организации госзакупок, представляем мнение их HRG о своей работе, и ожидания руководителя, так как у этого предприятия нет подразделения по управлению персоналом с разветвленной структурой.

Какие же задачи стоят перед HRG при «всеобщей оптимизации» в период кризиса и как их решать? Чтобы систематизировать опыт специалистов, мы предложили следующий ряд вопросов:

1. Что важно в работе на позиции HRG?
2. Какие ожидания от действий этих специалистов со стороны руководителя?
3. Как нанимать HRG и проводить собеседование?
4. По каким критериям принимать решение о сотрудничестве с HRG по окончанию испытательного срока?
5. В каком обучении они испытывают потребность?

Василий Задворный, директор Государственного предприятия ProZorro — Развитие системы управления человеческим капи- талом (HRM) стартовало в команде ProZorro с середины 2016 года. Когда Закон Украины «О публичных закупках», определяющий обязательность проведения процедур госзакупки через нашу электронную систему, полностью вступил в силу 1 августа 2016-го, стало очевидно, что для состоявшейся реформы критически необходимо обеспечить стабильное и устойчивое развитие нашего предприятия главным образом через мотивацию персонала. Ведь люди — это и есть ProZorro. Именно страсть, вовлеченность и мечты каждого члена нашей команды и стали тем топливом, которое позволяет нам двигаться дальше. Для нашей небольшой команды (а в ГП и департаменте сферы публичных закупок Минэкономики суммарно работают не более 80 человек) было бы не очень логично набирать множество узких HR-специалистов. Кроме того, даже более важным фактором для нас является целостный подход. Мы ожидаем от HRG не просто выполнения отдельных функций, а его полноценного вовлечения в решение стратегических задач реформы и поддержки всей команды на этом пути. Поэтому наш выбор — один профессионал-универсал, поддерживающий миссию ProZorro.

Ольга Ильина, HRG ГП ProZorro, психолог, экзистенциальный коуч — Начнем с определения: HRG — это специалист, который отвечает за весь цикл HR-функций: от рекрутинга до сопровождения людей в процессе увольнения. Его многопрофильная экспертиза в одном лице весьма приветствуется во время кризиса, когда максимально оптимизируются все процессы. В зависимости от сферы деятельности и жизненного цикла компании меняются и приоритеты в направлениях работы HRG. По моему впечатлению от ситуации на рынке труда, сейчас превалирует запрос на рекрутинг (60–70% рабочего времени HRG). На примере своего опыта и моего личного позиционирования внутри команды ProZorro опишу суть работы HRG и то, какими чертами должен обладать такой специалист.

Что требуется от HRG работодателем:

Поскольку, как правило, HRG — это «весь отдел персонала в одном лице», для определения квалификации кандидата необходимо получить ответ на вопрос: «Зачем компании такой специалист?» Причем отвечать нужно честно. Да, кандидат в HRG может без труда рассказать, чем он может быть полезен компании и что планирует сделать в первую очередь. Но нужно сразу договориться об определениях и синхронизировать смыслы. За требованиями бизнеса «работать с людьми», «что-то сделать с культурой», «научить персонал учиться» должны стоять конкретные планы с цифрами. Когда я приходила в ProZorro, мы сразу «на берегу» обсудили первичные взаимные ожидания, потому что HRG — это управленческая позиция, которая предполагает ответственность.

Я, как HRG, отвечаю за следующие направления:

Конечно, ответственность за принятые решения разделяется всем управленческим составом, но идти чуть более быстрым эйчаровским шагом в этих вопросах — это моя задача.

Говоря о найме HRG, я бы порекомендовала акцентировать внимание на модели «знает — умеет — любит». «Знает» — показывает уровень подготовки; «умеет» — опыт и компетенции; «любит» — все остальное.

«Любит» — очень важная составляющая работы, поскольку это место «проживания ценностей». Во время собеседования с кандидатом на должность HRG следует уделить большое внимание тому, что делал кандидат на прежнем месте, что ему нравилось, а что приходилось выполнять по обязанностям функционала. Так можно понять, с чем человек точно мириться не будет (и однозначно уйдет), а к чему проявит терпение.

Среди компетенций HRG я выделяю следующие:

Как удостовериться в наличии этих компетенций? Обычно это:

• обращение к опыту кандидата, известное как модель STAR: S (Situation) — ситуация, T (Target) — цель, A (Action) — действие, R (Result) — результат;
• моделирование профессиональных ситуаций;
• проективные вопросы, учет метапрограмм;
• сбор рекомендаций и пр.

Таким образом можно составить более ясное и однозначное представление о кандидате.

Вопросы для собеседования с кандидатом на должность HRG Расскажите об HR-стратегии на вашем предыдущем месте работы? Какой была ваша роль в ней? Что в стратегии было самым труднореализуемым? Почему? Какие изменения пришлось внедрять лично вам? Как это происходило? В чем была основная сложность? Как и чему обучались сотрудники вашей организации? На чем базировался этот подход к обучению? Как был организован процесс оценки сотрудников? Как и чему учитесь вы? Какие вопросы вы считаете необходимым задать СЕО компании, чтобы понять, на какого HRG у этой компании есть запрос? Также есть блок общих вопросов: они помогут проверить гипотезы о личности и профессионализме кандидата, которые сформировались у вас в процессе собеседования: За что именно вам платили деньги (не по должностной инструкции, а в действительности)? Считали ли вы действительно важным то, что делали для компании? Считали ли это действительно важным ее руководители? Если бы в следующем году вам пришлось делать то же самое, что бы вы изменили в своем подходе или процессе? Что оставили бы без изменений? Почему? Представьте, что прошло два-три года. Чем вы занимаетесь? (Сейчас этот вопрос может вызвать недоумение, смех или раздражение, но это не уменьшает его важность).

Сложности при собеседовании. Некоторая сложность собеседования с кандидатом на должность, связанную с управлением персоналом, заключается в том, что собеседования — это HR-стихия (, и вне зависимости от действительных навыков кандидата он может выглядеть подготовленным и производить хорошее впечатление. Значит, во время встречи нужно уделить особое внимание не просто распознаванию компетентности собеседника, но и тому, подходит ли этот человек по своим ценностям корпоративной культуре. (В психологии это называется «быть феноменологичным»: целиком оказаться под впечатлением от человека, пережить контакт как некое откровение.) Следует строить гипотезы и проверять их во время собеседования, замечать подъем энергии и ее спад при обсуждении тех или иных вопросов. Этому нужно учиться (. На мой взгляд, именно за феноменологичными эйчарами будущее. Феноменологический подход не алгоритмизируешь и не автоматизируешь, это нечто «чисто человеческое».

Я не сторонник типологий, особенно, если ими пользуются для объяснения и прогнозирования человеческого поведения. Они упрощают взгляд на природу человека и лишают возможности увидеть что-то особенное и неповторимое в каждом кандидате.

Постоянная практика работы с людьми может создавать впечатление, будто о сидящем перед вами специалисте все совершенно ясно. Но оно может быть иллюзорным, как следствие и проявление профессиональной деформации. Для профилактики этого неполезного состояния следует использовать обучение, которое не позволяет замкнуть круг экспертизы, а также проводить интервизию и супервизию — поддержку коллег «по цеху» и обмен мнениями. Благодаря HR-сообществу можно увидеть то, что не видит один эйчар в силу разных обстоятельств.

Как в процессе собеседования понять, что перед вами — подходящий кандидат, и принять правильное решение о сотрудничестве? HRG — это люди, которые призваны мотивировать и находить способы вовлекать других. Можно обратить внимание на следующие аспекты:

Качества		Вопросы
	Профессиональные	• Умеет ли кандидат делать то, что компании нужно сейчас? • Хочет ли он это делать/нравится ли ему эта работа? • Готов ли он делать то, что не делал раньше? • Хочет ли он этому учиться?
	Ценностные	• Какие из последних проектов были отражением профессиональной и личностной идентичности кандидата? • Что он делает для того, чтобы работа приносила ему радость?

Функции HRG всегда будут корректироваться ключевыми потребностями компании, соответственно, и обучение нужно «кастомизировать» под эти потребности.

Чему можно посоветовать учиться? Прежде всего — самому процессу освоения нового. Учиться приобретению новых знаний — это самый востребованный тренд! Убеждена: человек, обучающий и поддерживающий развитие других, обязан развиваться и сам.

Учиться нужно:

1. Тому, на что есть запрос от бизнеса.
2. Всему, что нужно именно вам и делает вас счастливым.

Если первый пункт совпадает со вторым — именно то, что нужно обеим сторонам. Если не совпадает, следует решать, как работать с таким несовпадением (это уже ниша карьерного коучинга).

По моему мнению, человек, работающий с другими людьми, должен иметь супервизора/ ментора/ коуча, интервизионную поддержку. В нашей профессии без этого не обойтись. И это не пожелание, а необходимость и преимущество HR-специалиста.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Управление персоналом»

Вас может заинтересовать
	Журнал для руководителей и HR-ов «Управление персоналом» «Управление персоналом» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами. О журнале Свежий номер Презентационный номер Приобрести издание