Существует множество моделей компетенций HR-профессионала и его ключевых ролей. Самой известной среди них, пожалуй, является ролевая модель Дейва Ульриха из Мичиганского университета, первый вариант которой был им предложен в конце прошлого века. Более того, с легкой руки Дейва в структурах HR-подразделений появилась и должностная позиция с названием «бизнес-партнер».

Модель Д. Ульриха, предложенная им в 1998 г.

Для разъяснения значения каждой роли, Дейв Ульрих дает определение категориям, использованным в таблице: исходные данные, метафоры, общее описание мероприятий, которые реализуются исходя из каждой роли.

Табл. Описание стратегических ролей HR-менеджера

Роль	Роль/метафора	Необходимые мероприятия
Стратегический менеджмент трудовых ресурсов	Стратегический бизнес-партнер (strategic partner)	Приведение в соответствие кадрового потенциала и ресурса организации и ее стратегии
Управление организационной инфраструктурой	Административный эксперт (administrative expert)	Реинжиниринг и оптимизация HR бизнес-процессов: «коллективное обслуживание»
Управление мотивацией и компетенциями персонала	Лидер персонала (Employee Champion)	Разумная защита интересов работников (не противоречащая стратегии и ожиданиям акционеров) «индивидуальное обслуживание»
Управление изменениями	Агент перемен (Сhange Agent)	Управление трансформационными процессами: проактивная поддержка реализации процессов перемен

В 2012 и 2016 г. Модель Дейва Ульриха была переработана в соответствии с результатами проводимых им исследований. Приведем наиболее «свежий» ее вариант.

Эксперт по стратегическому позиционированию — насколько HR-эксперт может адекватно определить вызовы внешней среды, ожидания ключевых заинтересованных сторон и внутренние возможности бизнеса, и привести одно с другим в соответствие, разрабатывая соответствующие динамике внешней среды и ожиданиям стейкхолдеров решения?

Заслуживающий доверия активист (Credible activist) — способен ли HR заслужить это самое доверие ключевых заинтересованных сторон (Заметим, в т. ч. за счет высокой результативности собственной деятельности), и считаться надежным и ценным партнером?

Управляющий парадоксами (Paradox navigator) — способен ли HR эффективно работать в условиях наличия противоположных потребностей ключевых заинтересованных сторон, противоречий/конфликтов между локальными и глобальными целями, операционными и стратегическими задачами?

Агент перемен, в т. ч. культурного плана (Сulture and change champion) — способен ли HR содействовать изменению корпоративной культуры именно в том направлении, которое поддерживает стратегические инициативы компании, и способствовать успешному запуску и реализации проектов перемен?

Хранитель человеческого капитала (Human Capital curator) — насколько HR способствует развитию ключевых для бизнеса талантов и лидеров, устанавливает понятные и прозрачные стандарты результативности деятельности?

Гарант мотивации (Total Reward Steward) — насколько HR способен спроектировать сбалансированную систему вознаграждений, включающую осознание работниками ценности для них именно этого рабочего места.

Интегратор новых медиа и технологий (Technology and Media Integrator) — способен ли HR использовать потенциал социальных сетей и других новых технологий в своей работе?

Интерпретатор и дизайнер аналитики (Analytics Designer and Interpreter) — способен ли HR собрать нужные для принятия решений данные и их правильно интерпретировать?

Комплаенс-менеджер (Сompliance manager) — может ли HR сбалансировать требования надзорных органов и ожидания ключевых заинтересованных сторон, а также научить такой «балансировке» линейных менеджеров?

Для того, чтобы HR-стратегия и HR-тактика позволила улучшить результаты деятельности бизнеса как такового, необходимо, по мнению Д. Ульриха, следующее:

• Во-первых, менеджеры по персоналу должны обеспечивать преобразование бизнес-стратегий в практическую деятельность компании (практики управления персоналом).
  
  
• Во-вторых, они должны разрабатывать стратегию работы департамента управления персоналом, которая помогает как сотрудникам, так и клиентам понять суть и цели HR-системы. При этом стратегия HR-подразделения должна быть направлена на повышение эффективности как системы управления персоналом, так и самой службы управления персоналом (Как мы уже обсуждали, это «две большие разницы»).
  
  
• В-третьих, менеджеры по персоналу должны все свои действия согласовывать с существующей бизнес-стратегией. Это предполагает диагностику и поиск путей совершенствования менеджмента персонала и предоставления внутренних HR-услуг.

Если HR-ы будут придерживаться такой модели работы, то, по мнению Д. Ульриха, это гарантирует, что работа в области управления персоналом будет способствовать росту результативности бизнеса.

5 факторов развития ценности HR по Д. Ульриху

Пример: модель компетенций HR-специалиста ВИНК

Вас может заинтересовать
	Журнал для руководителей и HR-ов «Управление персоналом» «Управление персоналом» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами. О журнале Свежий номер Пролистать журнал Приобрести издание