«Люди приходят в компанию, а уходят от руководителя» — эта мудрая мысль хорошо известна всем работающим. На руководителе лежит особая ответственность за команду, а значит, к его эмоциональному интеллекту, умению коммуницировать, к житейской опытности предъявляются гораздо большие требования, чем к рядовому сотруднику. Особенно если лидеру приходится управлять командой разных по эффективности людей, иногда странных.

Почему навык управления эмоциональным интеллектом для руководителя находится в числе важнейших?

Во-первых, потому что Четвертая промышленная революция наступила, это факт. Нравится нам это или нет, но профессии меняются, искусственный интеллект наступает, изменения происходят, кажется, порой уже вообще без участия человека. А значит, сохранение человечности в отношениях, в том числе в отношениях на работе, становится особенно востребованной «фишкой». Поддерживающее лидерство, управление эмоциональными состояниями, сопровождение команд — вот менеджерские компетенции, которые выходят на передний план в борьбе за эффективность компании.

Во-вторых, меняются люди — кандидаты, сотрудники, члены команды. На работу уже приходят представители поколения «миллениалов», гораздо более загадочные, чем поколение X! Как с ними ужиться, сделать их деятельность эффективной для бизнеса? Старые методы строгой иерархии, авторитарного управления, «рамок» и «застегнутости на все пуговицы» с ними не работают. Чтобы общаться с ними, руководитель должен овладеть навыками эмпатии.

В-третьих, управленец влияет на результаты бизнеса посредством действий своей команды. А чтобы понять своих людей и сообщить им управленческий импульс, начинать нужно с себя. Понимание своих эмоций и управление ими — базовое требование к любому менеджеру. «Учитесь властвовать собой», завещал классик!

В-четвертых, несмотря на наступление искусственного интеллекта, люди продолжают оставаться живыми существами, по-разному воспитанными родителями, школой, вузами, жизнью. Знаете ли вы, что в животном мире стадо травоядных иногда нападает на хищника? Феномен, описанный биологом Конрадом Лоренцем, встречается и в группе людей, собранных вместе. Это явление называется моббинг, по-простому — травля.

Если вдруг ваши подчиненные оказались подобной группой, умеете ли вы справляться с ситуацией?

Осторожно, моббинг!

Психолог и ученый-медик, доктор Ханц Лейман (Heinz Leymann), впервые провел исследование такого явления, как травля на рабочих местах, в Швеции в начале 1980-х. Он и ввел термин «моббинг» (от англ. mob — толпа) и охарактеризовал его как «психологический террор», который включает «систематически повторяющееся враждебное и неэтичное отношение одного или нескольких людей, направленное против другого человека, как правило, одного». Это изводящие действия, которые постоянно повторяются, — и не в школе агрессивными подростками, а вполне себе взрослыми и даже как бы разумными людьми, квалифицированными специалистами.

Моббинг — это групповой феномен, однако часто он начинается с конфликта между двумя людьми. Затем в поддержку одного из них формируется коалиция, а другой участник конфликта оказывается в изоляции. Очевидно, что группу поддержки легче сформировать руководителю, обладающему властью, нежели рядовому сотруднику.

Уважаемые коллеги, внимательно присмотритесь к психологической ситуации в вашем коллективе. Нет ли в вашем коллективе изгоя? Его наличие — крайне тревожный сигнал для благополучия всей компании.

Традиционно выделяют два вида моббинга:

1) вертикальный — «боссинг» (англ. bossing — от англ. boss — хозяин, шеф), когда психологический террор в отношении работника исходит от начальника;

2) горизонтальный — импульс «все против одного» исходит от коллег. В англосаксонских странах применяют понятие буллинг (англ. bull, «быковать» — тиранить, издеваться, донимать). Отмечается, что боссинг, направленный на одного из работников, сопровождается созданием группировок, подключением к психологическому давлению на работника и других членов организации.

Коллеги, вам нужны такие джунгли в компании? Ведь в такой обстановке стратегическое видение и миссия компании, ценности, цели и их каскадирование — все в прямом смысле идет лесом.

Если отношения между людьми спускаются на животный уровень, сразу же ярко проявляются гендерные особенности травли. Вот наиболее распространенные мужские и женские моббинг-действия:

Мужской моббинг

Женский моббинг

• В качестве наказания человеку постоянно поручают новую работу • Давление оказывают с помощью устных угроз • С объектом моббинга не разговаривают • Критикуют политические или религиозные убеждения человека, подвергаемого травле • Назначают человека на рабочее место, где он оказывается изолированным от других • При общении постоянно перебивают • Принуждают выполнять работу, оскорбляющую человеческое достоинство

• Плохо говорят о человеке за его спиной • Высмеивают человека перед другими • Распространяют слухи • Не дают возможности высказаться • Смеются над физическими недостатками • Говорят не прямо, а намеками • Оказывают давление, постоянно критикуя работу

Общее действие, характерное для агрессоров обоих полов — коммуникативное нападение.

Самым изощренным видом моббинга является безмолвная коммуникация: пожимание плечами, определенное положение головы, жесты, отворачивание — все те средства, с помощью которых демонстрируется презрение и неуважение к «объекту». Эффект травли имеет и дезориентирующая коммуникация:

• невыполнение обещаний;
  
  
• информация, намеренно усложняющая работу;
  
  
• скрытый отказ передавать информацию;
  
  
• дезориентирующая обратная связь по рабочим вопросам.

Можно ли работать в такой обстановке? Однозначный ответ: нет! И не нужно.

Исследования организационного поведения, проведенные в Германии, показали, что тремя самыми распространенными причинами плохого организационного климата респонденты назвали: 1) интриги; 2) клевету на человека перед руководителем; 3) зависть коллег.

«Расходы» на моббинг

Потери, которые несет бизнес от травли кого-либо из членов коллектива, огромны:

• повышение заболеваемости сотрудников = увеличение выплат по больничным листам;
  
  
• абсентеизм = оплата присутствия сотрудника на рабочем месте, а не реально выполненной работы;
  
  
• несчастные случаи на производстве = потери от остановки производства, рост случаев травматизма, штрафы со стороны надзорных органов;
  
  
• снижение мотивации = потери от неэффективных действий сотрудников;
  
  
• срыв на клиентах = репутационные и финансовые потери;
  
  
• увольнение = рост затрат на рекрутинг, необходимость финансовых вложений на обучение / переквалификацию.

По данным немецких исследователей, на протяжении года сотрудник, подвергшийся моббингу, «вычитает» из прибыли работодателя от 17, 5 до 50 тыс. евро.

Профилактика

Если в команде не заводятся «черные овцы», к компании не приплывают и «черные лебеди»! Вот несколько рекомендаций профилактики моббинга для руководителя с развитым эмоциональным интеллектом:

1. Открытость в коммуникации. Позаботьтесь о стиле управления, при котором члены команды имеют возможность открыто выразить негодование или неудовлетворенность, высказать свое мнение.
   
   
2. Автономность. Обеспечьте настрой сотрудников на самостоятельность и «прокачку» компетенций.
   
   
3. Прозрачность. Сделайте прозрачными внутри команды процессы принятия решений.
   
   
4. Ясность стратегии. Говорите о целях организации простым понятным языком. Чем доступнее цели для понимания, тем выше мотивация их достижения, тем проще наладить сотрудничество в команде.
   
5. Понимание. Позаботьтесь об установлении традиции регулярного обсуждения возникающих вопросов.
   
   
6. Командная работа. Повышайте коммуникативные способности сотрудников: обучайте их командной работе, развивайте компетенцию разрешения конфликтов.
   
   
7. Климат. Создавайте такой организационный климат, в котором ценится взаимовыручка и поддержка (сделать это очень просто: будьте сами поддерживающим лидером).
   
   
8. Обратная связь. Введите такие формы поощрения и признания, которые позволят каждому сотруднику реализовать свои потребности в признании, уважении, самоутверждении.
   
   
9. Наблюдение и анализ. Регулярно наблюдайте за социальными событиями и за изменениями в поведении отдельных сотрудников.
   
   
10. Пример. Открытый поддерживающий менеджер как ролевая модель — лучшая профилактика моббинга в его подразделении. Препятствуйте распространению негативного «эмоционального заражения», это ваша прямая обязанность в качестве лидера команды!

Руководители нового поколения, прежде всего, человечны, открыты и профессиональны. Это не роботы и не животные, а люди с высокоразвитым интеллектом, в том числе эмоциональным.

Нами управляет то, чего мы не осознаем.

При подготовке статьи использованы материалы психолога И. Н Андреевой.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»