Сейчас задаче оценки и отбора персонала уделяется особое внимание. Качество менеджмента, уровень психологического соответствия, ответственность за принятые решения — все это стало насущной проблемой для управленцев. И как обычно, они пытаются копировать западный опыт работы в этом направлении…

Безусловно, использование опыта — дело полезное: зачем изобретать велосипед, если он уже давно изобретен и прекрасно служит? Однако я, как человек уже двадцать лет занимающийся оценкой и отбором персонала, вижу, что в этом вопросе мы пока опережаем наших потенциальных конкурентов. Так почему же с настойчивостью, достойной лучшего применения, мы все время пропагандируем метод, во-первых, дорогой, во-вторых, страдающий массой методических недоработок и прочих недостатков, в-третьих, требующий адаптации к нашим условиям?

Хочется развернуть заинтересованных пользователей лицом к отечественным разработкам, побудить сравнить с аналогичными западными и только после этого принимать решение о внедрении того или иного опыта.

Думая над изложением материала, я понимал, что наибольший интерес у читателя вызывают проблемы, которые возникают при попытке решить задачу оценки и отбора персонала. А сам анализ известных и не очень методов и средств решения этой задачи — вторичен. Но мне показалось, что увлекшись описанием и анализом этих проблем, можно упустить то, что уже удалось сделать и чем в настоящее время можно пользоваться. Проблемы проблемами, но надо же и работать когда-нибудь! ☺

Поэтому я решил совместить обе цели:

• во-первых, расскажу о той технологии оценки и отбора, которую разработали мы с Татьяной Петровной Зинченко (разработка длилась примерно шесть лет и проблемы перед нами возникали не раз);
  
  
• во-вторых, отмечу, какие проблемы и как удалось решить, а что осталось для следующего поколения практиков¹.

На мой взгляд, реально существующих более-менее корректных технологий решения задачи оценки и отбора персонала существует всего две:

1) ассессмент-центр (АЦ), импортная технология;


2) технология «два портрета», которую разработали мы с Т. П. Зинченко.

Есть еще хорошая процедура рейтинговой оценки, но она подходит только для аттестации персонала и работает не с психологической составляющей оценки, а с моделями компетенций, то есть со знаниями, умениями и навыками.

Что касается АЦ, то эта столь любимая в HR-среде технология методически дырявая, длительная, очень дорогая, к тому же ее достоверность лежит в интервале 0,65–0,7. Подробный анализ АЦ есть в нашей совместной с А. Н. Доценко статье «Альт-ассессмент» (имеется в виду альтернативный ассессмент). Статья эта была напечатана в «Психологической газете» еще в 2004 году в № № 4 и 5. Есть еще одна хорошая (а главное, честная) книга по АЦ, ее автор — Мартин Кляйнманн, она так и называется «Ассессмент-центр», опубликована в переводе на русский язык в Харькове в 2004 году под научной редакцией С. А. Маничева (издательство «Гуманитарный центр»).

ТЕХНОЛОГИЯ «ДВА ПОРТРЕТА»

В данной статье я буду рассматривать только психологическую составляющую оценки и отбора. Когда мы с Т. П. Зинченко занялись этой задачей, то оказались внутри этаких ножниц.

С одной стороны, по данным немецкого психолога Ханса Шулера²: достоверность принятия решения в случае общего анализа (резюме; интервью; учет характеристики с предыдущего места работы и даже учет оценок по аттестату зрелости для молодого специалиста) приближается к 0,45. Но особый интерес у меня лично вызвало другое утверждение этого автора, что даже огульное тестирование претендентов на любую должность когнитивно-стилевыми тестами увеличивают эту цифру до 0,5–0,54. Вот вам и психометрика! Учитывая приведенные автором цифры, схожим инструментом при такой достоверности отбора или аттестации является обычное подбрасывание монетки. Вероятность примерно та же — 0,5.

С другой стороны, можно констатировать, что надежность прогнозов психодиагностических исследований намного ниже надежности реакции Вассермана. Вот такой диапазон отношений.

Но надо было что-то делать, ибо, к великому нашему сожалению оказалось, что в этой области к 1991 году не было сделано ничего существенного! Я не беру в расчет АЦ.

Начну с общих положений.

Процесс оценки в любой предметной области проходит несколько этапов: формирование критериев, выбор инструмента измерения и сам процесс измерения, ну и, наконец, конечная стадия — оценка, анализ и принятие решения. Вот именно в такой последовательности мы и будем двигаться.

Процесс формирования критериев

В классической психологии этот процесс назван формированием ПВК — профессионально важных качеств. Хотя термин этот, с моей точки зрения, не совсем корректен и вот почему. Профессиональный отбор состоит (должен состоять) из трех самостоятельных частей:

• оценка психологической пригодности;
  
  
• оценка должностной компетентности (знания, умения, навыки);
  
  
• медицинский контроль.

Небольшое отступление. В некоторых профессиях мы столкнулись еще с одним видом психологической оценки, которую необходимо проводить. Психологическая подготовленность или «психологическая готовность». Так назвала ее автор этого исследования Заманаева Ю. В. Этот вид оценки появился, когда мы работали по заданию Главного управления здравоохранения (ГУЗ) Санкт-Петербурга в отделениях так называемой экстремальной медицины: кардиологическая реанимация, гемодиализ взрослый и детский, хосписы и т. д. Работа начиналась как обычная оценка психологической пригодности среднего медперсонала к занимаемым должностям. Но потом все это раскрутилось совершенно в другую сторону, когда вдруг оказалось, что многие психологически пригодные и квалифицированные медсестры через некоторое время либо увольняются, либо становятся пациентами неврологических отделений. Оказывается, в этих условиях деятельности существует еще один фактор — «психологическая готовность» к работе. И готовность эта зависит от глубины проработанности медицинским персоналом следующих экзистенциальных проблем: отношение к жизни и смерти; одиночество; отношение к страданиям; уход близкого человека и т. д.

Итак, процесс профессионального отбора состоит из нескольких видов оценки. Естественно, весь набор может редуцироваться вплоть до оценки одной составляющей, но мы сейчас говорим о целостности подхода. И поскольку дальше я поведу разговор о психологической составляющей, то я бы и назвал эти критерии не профессионально-важные качества, а психологически-важные качества (ПСВК).

На сегодняшний день в любой психологической литературе основным способом формирования этих критериев является инженерно-психологический анализ деятельности. Есть еще пара способов, но они — как и указанный мной анализ деятельности — являются тупиковыми и имеют целый ряд организационных и методических недостатков. Я остановился на методе инженерно-психологического анализа деятельности, поскольку он наиболее распространен в психологической литературе и с завидным постоянством переписывается из учебника в учебник.

Вот и первая проблема, которую нам пришлось решать — метод инженерно-психологического анализа деятельности. Недостатки, присущие данному методу, можно условно разделить на два класса:

Субъективные:

• субъективизм при построении как профессиограммы, так и психограммы;
  
  
• зависимость психограммы от уровня профессионального мастерства психолога (ибо процесс ее построения сродни искусству).

Объективные:

• отсутствие корректного шкалирования необходимого уровня выраженности ПСВК для данной должности;
  
  
• отсутствие шкалирования уровня недопустимости ПСВК для данной должности;
  
  
• отсутствие организации предметной области.

Это приводит к тому, что зачастую перечень ПСВК определяется с использованием понятий «класс свойств» и «свойство» совместно. Например, указывается необходимость высокого уровня развития памяти без уточнения ее вида: оперативная ли, долговременная ли, словесно-логическая или зрительная и пр.

В силу указанных недостатков получается, мягко говоря, некорректный, практически количественно никак не определенный набор критериев. Такая реализация первого этапа решения задачи сводит на нет все дальнейшие усилия по принятию решения: неверный набор ПСВК предопределяет неверный подбор диагностических методик; отсутствие шкалирования приводит к тому, что психограмма количественно не определена, а значит неясно, что делать на конечном этапе решения задачи. Наконец, отсутствие указания на недопустимые для данной должности свойства, в принципе, ставит под угрозу корректность оценки персонала как таковую.

Последнее мне бы хотелось пояснить. Если недостаточный уровень развития каких-либо свойств еще можно компенсировать (компенсаторные возможности человека всегда были предметом научных обсуждений и увлекательных газетных материалов), то компенсировать наличие недопустимых для должности свойств практически невозможно. Если это не учитывать, то человеческий фактор может послужить источником необратимых последствий, особенно если деятельность персонала связана с потенциально опасными технологиями.

Учитывая недостатки, присущие методу инженерно-психологического анализа деятельности и еще целый ряд факторов, мы решили, что обязательно должны сделать следующее:

• использовать знания самих работающих на данной должности для формирования критериев оценки, так как никто лучше них этого сделать не сможет. Этот факт очевиден и сомнению не подлежит;
  
  
• и, самое главное, обязательно исключить психолога из процесса формирования критериев оценки.

Если это удастся, то удастся избежать и того субъективизма, который привносит психолог. Представьте себе рекрутинговую компанию, у которой идет поток заказов на подбор или оценку персонала для разных предприятий на разные должностные позиции. Разве можно успеть сделать все, что предписано этим методом: анализ работы, интервью, изучение должностных инструкций, хронометраж деятельности и пр.? Конечно нет! А это значит, что процесс формирования критериев необходимо унифицировать и, если это возможно, автоматизировать. Но проще сказать, чем сделать. Однако нам это удалось ☺. Правда, мы потратили на это примерно года три, но сделали!

Итак, что именно мы сделали для решения первой проблемы — формирования критериев оценки?

Структурировали предметную область и выделили девять классов психических функций и индивидуальных характеристик. Сейчас общее число свойств, составляющих эти девять классов, равно 60. Набор этот можно расширять, но главное, чтобы выбранные свойства имели объективные методы их диагностики. Внести в исходный перечень критериев можно любое свойство, но потом возникнет проблема диагностики его наличия или отсутствия! Многолетняя эксплуатация пакета показала, что 60 свойств (критериев) вполне достаточно, чтобы описать любую должностную позицию. К каждому свойству мы «прицепили» примерно по два вопроса и получился унифицированный Опросник, содержащий 127 вопросов. Отвечая на эти вопросы, эксперты определяют необходимость каждого из свойств для данной должности. Полученную номенклатуру критериев мы назвали «психологический эталон» (ПЭС) должности.

Отработка Опросника продолжалась примерно два года два. Вопросы сформулированы на «языке улицы» и не содержат никаких специальных психологических понятий и определений. Ответить на них могут все адекватные люди, начиная от простой домохозяйки и заканчивая космонавтами, и занимает это примерно 25–30 минут. Таким образом, после обработки ответов примерно пяти-шести экспертов, мы получаем для любой должности номенклатуру критериев, подлежащих оценке.

Но и этого явно недостаточно. Если эталонный профиль количественно не определен, мы окажемся перед очень сложной проблемой на конечном этапе оценки — анализ результатов и принятие решения. То есть опять придется уповать на фантазию психолога. Поверьте, сейчас это встречается довольно часто. Я называю такое резюме о пригодности или непригодности претендента «эстрадно-танцевальным дивертисментом».

Если на конечном этапе применять математические методы оценки, исходный (эталонный) перечень критериев должен быть оцифрован. Тогда родилась идея при работе с Опросником использовать шкалу оценки значимости каждого свойства для данной должности. Была принята семибалльная шкала от +3 до –3 через «0». Семь баллов вполне достаточно. Большее дробление не поддается различению, а нечетность шкалы, как мне объяснили математики, удобна для статистической обработки. (Кстати, без математиков, на мой взгляд, нельзя решать ни одну психологическую задачу, если рассчитывать на ее корректное количественное решение.)

Шкала имеет следующий вид:

качество обязательно	+3 балла
качество рекомендовано	+2 балла
качество желательно	+1 балл
наличие качества безразлично	0 баллов
качество нежелательно	–1 балл
качество противопоказано	–2 балла
качество недопустимо/вопрос непонятен	–3 балла

Как видите, мы учли не только отрицательную часть, о которой я говорил выше, но и возможное непонимание вопроса.

После обработки ответов экспертов мы получаем количественно определенную номенклатуру критериев, то есть психологический эталон любой должности.

А дальше все становится теоретически банальным: подбор диагностических методик, тестирование, стенирование результатов и сравнение того, что надо (эталон должности) с тем, что есть (реальный портрет претендента).

Кстати, метод сравнения того, что надо с тем, что есть прост в понимании, поскольку используется всеми в повседневной жизни. Он применялся нами не только для решения задачи оценки персонала. Мы использовали его при решении задачи профориентации, для оценки когнитивной готовности детей к процессу обучения, для медицинских задач и т. д.

Но поговорим немного и о проблемах, куда же без них… Это:

• стенирование (законы распределения);
  
  
• компьютерная реализация диагностических методик (зрительное пространство, использование клавиатуры, размеры знаков, вид стимульного материала, модификация обработки и пр.);
  
  
• опросные диагностические методики (американский опыт);
  
  
• защита информации (приватность результатов тестирования);
  
  
• методы интегральной оценки.

Стенирование

С легкой руки А. Анастази мы уже привыкли, что все показатели диагностических методик распределены по нормальному закону. (см. Анастази А. Психологическое тестирование. Кн. 1, 2. М., 1982). Но наш математик никогда не доверял психологической литературе, посему мы остановили разработку примерно на полгода для проведения собственных исследования. Собрали приличную статистику, посмотрели на законы распределения и убедились в том, что далеко не все показатели качества выполнения теста распределены по нормальному закону.

Есть три вида или типа тестовых показателей:

1) непрерывный (время принимается или в чистом виде, или по расчетным формулам);

2) ординальный (результаты определяются количеством набранных баллов или по совершенному количеству ошибок);

3) номинальный (выполнен тест или нет).

Непрерывные показатели действительно распределены по нормальному закону, а остальные два — нет! Мы вынуждены были провести еще одно небольшое исследование, чтобы хотя бы определить, какой закон распределения лучше использовать, чтобы просто минимизировать ошибку стенирования. Потому что если делать честно, то надо набирать статистику, определять для каждого показателя в каждом тесте закон распределения, его параметры — и только потом проводить стенирование. Но это нудно, долго и, что самое главное, не входило в наши творческие планы. Наше исследование показало, что равновероятное распределение вполне подходит для того, чтобы ошибка была минимальна для любого типа показателя.

(то есть мы не решили эту проблему, но минимизировали погрешность имитацией ее решения. Но проблема осталась; так что если есть желающие — вот интересное поле деятельности ☺.)

Компьютерная реализация диагностических методик

Нужно сказать, что любителей конструировать тесты чем дальше, тем больше. Иногда такое сделают, что профессионалу смотреть страшно! А ведь многие покупаются… И потом мучаются с результатами, не понимая, о чем это. А что делают с известными бланковыми методиками при их компьютерной реализации? Ведь сам процесс компьютеризации теста (я не беру в расчет опросные методики) со стимульным материалом, ответной реакцией, регистрацией параметров и показателей) — это высокопрофессиональный труд, он не под силу среднему психологу.

Прежде чем приступить к компьютерной реализации диагностических методик, мы долго и очень подробно обсуждали с Владимиром Петровичем Зинченко проблемы восприятия: размеры и цвет поля, на котором должен появляться стимульный материал, можно ли сохранять генеральное меню в поле зрения обследуемого во время тестирования, каковы должны быть размеры знаков и пр. Из таких явных грубых ошибок, которые допускают многие проектировщики, следует обратить внимание на использование клавиатуры для ответных реакций. Пусть даже в ограниченном виде. Например, стрелки вниз-вверх, влево-вправо и клавиша «ввод». Этого ни в коем случае делать нельзя! Дело в том, что во многих тестах (мы начали этот процесс, а теперь это делают все) психологи стали использовать такой показатель, как продуктивность реализации теста. То есть в расчет ранее используемого показателя ошибок или количества набранных баллов стали вводить время. И вот в этом случае вы оказываетесь перед нерешаемой проблемой: а что за время вы регистрируете? Это время реализации теста? Или суммарное время, в котором одним из слагаемых является время поиска и нажатие кнопок на клавиатуре? Мы используем только мышь. Но и тут есть одно «но»: если использовать мышь, то возникают вопросы к реализации способов ответной реакции. И тут всех, кто занимается или собирается заниматься переводом бумажных тестов со стимульным материалом на компьютер, подстерегает множество «подводных камней». (Я бы мог привести много примеров, но ограничусь лишь констатацией проблемы, и предостережением для тех, кто использует или собирается использовать то, что натворили в этой области «автоматизаторы» тестов.)

Ниже я просто перечислю основные требования, которые, с моей точки зрения, должны быть неукоснительно соблюдаться при компьютеризации любых диагностических методик:

• С началом режима тестирования экранное поле полностью отдается под тест. Тон поля должен быть бледно-голубого цвета; текст черный; рисунки указанного в тесте цвета, а если указания нет, тогда необходимо использовать черный.
  
  
• Каждый тест программируется как независимый модуль, в который вложены: аннотация, инструкция, стимульный материал, формулы обработки, интервалы стенирования, словесная интерпретация по интервалам сырых оценок. Аннотация, интервалы стенирования и словесная интерпретация по сырым оценкам, формируется и редактируется прямо в системе, если есть на то разрешение администратора. У нас этот режим называется «Предметная область» и он не лицензируется при покупке системы.
  
  
• Все результаты тестирования (и параметры, и показатели) жестко привязаны к тесту и сохраняются в формате, пригодном для их статистической обработки в наиболее известных на сегодняшний день статистических пакетах.
  
  
• Для реализации ответных реакций используется исключительно мышь.
  
  
• Диалоговое окно с графиками лучше масштабировать для удобного просмотра на экране.
  
  
• Тестирование должно быть реализовано в сеансовом режиме, то есть с возможностью остановки процесса тестирования после завершения работы с очередным тестом, и продолжением работы с места остановки после любого промежутка времени.

Опросники (опросные методики)

Ни я, ни мой соавтор не любим опросников. И использовали мы их лишь в том случае, когда ничего другого не было. Брали только те, которые давно известны и у которых хорошая репутация среди психологов в части их работоспособности и валидности. Например, тест Кеттелла, тест «Адаптивность» А. Г. Маклакова и пр. Ведь и сами психологи честно говорят, что оценивают результаты любого диагностического опросника в качестве «представления обследуемого о самом себе», не более того. Какая уж тут объективность результатов! Более того, многие тесты-опросники очень сложны в интерпретации. Возможно, они очень глубокие по проникновению в душу испытуемого, но практически не подлежат автоматизации, поскольку требуют вместе с программной реализацией продавать пользователю и интерпретатора.

Защита информации

Не секрет, что результаты тестирования — информация глубоко приватная. Значит, в обязательном порядке при автоматизации процесса тестирования необходимо предусмотреть жесткие меры безопасности. Это тоже проблема и о ней надо помнить всегда. Вот что сделано в нашей системе:

• Каждый психолог-пользователь имеет свой пароль, и все, что происходит в пакете после входа с этим паролем, строго привязано только к этому человеку. И только к этим результатам он имеет доступ. Право просмотра результатов тестирования всех оптантов имеет психолог со статусом администратора.
  
  
• Зарегистрировать нового психолога-пользователя может только администратор.
  
  
• Если психолог, работавший с пакетом, уволился, администратор снимает с него статус «активность» и закрывает возможность доступа к системе.
  
  
• После окончания работы системы в любом режиме выход из него возможен только после введения пароля работающего психолога. В этом случае обследуемый не может получить доступ к результатам даже случайно.
  
  
• Результаты тестирования закрыты. Внутренний формат файлов протоколов работы системы таков, что ни один редактор вне системы не может их прочитать. В этом виде они могут быть экспортированы куда угодно с возможностью вызвать их опять в систему для чтения и анализа.
  
  
• Редактирование протоколов в самой системе недоступно, ибо в результате многократного редактирования можно потерять начальный вариант результатов, интерпретации и резюме психолога. Редактирование файла возможно «на стороне», для чего он может быть экспортирован в формате txt или rtf. Но в этом случае надо понимать, что результаты становятся доступны любому любопытному.
  
  
• Система не запоминает протоколы своей работы, а собирает их по команде психолога и затем, опять же по команде, запоминает, если надо вне системы, или рассыпает обратно по модулям хранения. Такой прием позволяет резко уменьшить объем базы данных.
  
  
• По просьбе многих пользователей в пакете реализован режим ввода результатов тестирования, которое проходило вне системы, при условии стенирования их в семибалльную шкалу. После ввода сторонних данных системе дается команда «пересчитать», и результаты пригодности пересчитываются с учетом новых данных. Но есть условие: если после пересчета результаты расчета не запомнены, система после выхода из этого режима не учитывает вновь введенные данные и помнит только результат, полученный до ввода.

Методика интегрирования конечной оценки

Интегрирование результирующей оценки — серьезная проблема. Здесь творится полная анархия. Давайте представим ситуацию: вы случайно угадали номенклатуру психологических требований к должности, то есть вид эталонного профиля. Подобрали кортеж диагностических методик, провели тестирование и… должны теперь выдать количественную оценку степени пригодности претендента на заявленную должность (или степень соответствия занимаемой должности).

Пусть тестов было мало, скажем десять или даже пять, что в реальной задаче катастрофически мало. По данным наших исследований, корректная оценка получается при количестве показателей не мене 15. Но мы же рассматриваем проблему гипотетически… Итак, пять тестов, а значит пять показателей. Один лучше, другой — хуже (словом, как обычно и бывает). А показатель нужен один — интегральный. И вот тут начинается полная анархия! Кто-то просто отбрасывает целый ряд показателей как несущественные, с его точки зрения. Кто-то использует аддитивную или мультипликативную свертку и так далее. Но опять-таки возникает «но»! Кто дал право что-либо выбрасывать или добавлять? А любая из указанных сверток имеет целый ряд недостатков, которые могут свести на нет все ваши усилия. И вот тут начинаются фантазии на тему… Хочу отметить еще один важный аспект этой проблемы. Если конечная оценка производится без оцифрованного эталона, то такая оценка позволяет, в конечном счете, сделать только одно (и то с ошибками): проранжировать список претендентов. А это значит, что при отсутствии данных о том, что надо, мы сравниваем претендентов между собой. Я называю это «поиском наименьшего зла», так как нет никакой гарантии, что лучший в этом списке подходит для данной должности, а не является лучшим из худших!

Совсем другое дело, когда имеется оцифрованный эталон, а раз так, то можно применить самый простой и доходчивый способ интегрирования оценки: сравнить то, что надо (эталонный портрет), с тем, что есть (реальный портрет). Именно поэтому мы и назвали нашу технологию «два портрета».

Эта простота стоила нам нескольких лет исследований и набора статистики.

Когда сравнение проведено, и процесс завершен, мы смело можем принимать решение — соглашаться с системой или нет. Мы не варьируем решение системы. Программно в систему заложен единственный принцип: если расстояние между эталоном и реальным портретом превышает предельно допустимую величину, тогда оценка дается отрицательная: «непригоден»; если равно или меньше — оценка положительная, «пригоден». Но для тщательного анализа психологу предоставляется масса дополнительной информации: подробное сравнение по каждому свойству: что надо, а что есть; полный словесный портрет обследуемого; резерв — интегральное превышение возможности обследуемого над требованиями должности; дефицит — интегральное превышение требований должности над возможностями обследуемого и пр. Так что частенько психолог пишет в своем резюме такую стандартную фразу: «Несмотря на решение системы, считаю целесообразным….» и т. д.

Я не стал раскрывать всех возможностей АСПСД, потому что это вовсе не рекламная статья. Это статья о том, что существует методика психологической оценки и отбора, дающая объективную картину профпригодности: достоверность результатов психологической оценки пригодности по результатам тестирования лежит в интервале 0,92–0,95. Она не имеет аналогов ни у нас, ни за рубежом. Ее могут использовать профессионалы в тех направлениях, где ошибка из-за «человеческого фактора» несет огромный риск.

Эта статья также призвана напомнить, что ассессмент-центр — не «волшебная таблетка».
__________________
¹ Некоторые фрагменты статьи скопированы из моей книги. См. А. А. Фрумкин. «Психологический отбор в профессиональной и образовательной деятельности». СПб.: — Речь. — 2004.
² Шулер Х. Отбор персонала // Иностранная психология. 1994. Т. 2, № 1(3).

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»

Вас может заинтересовать
	Журнал для руководителей и HR-ов «Менеджер по персоналу» «Менеджер по персоналу» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами. О журнале Свежий номер Пролистать журнал Приобрести издание