Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  МЕНЕДЖЕR ПО ПЕРСОНАЛУ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Календарь-заставка на рабочий стол





Facebook
Календарь событий
Ноябрь 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
  12345
6789101112
13141516171819
20212223242526
27282930   

Декабрь 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
    123
45678910
11121314151617
18192021222324
25262728293031
       

Все события
 
Реклама
Библиотека статей / Оценка персонала
08.11.2010
Аттестация директора контактного центра. Часть 1

В силу специфики работы контактного центра (КЦ) это подразделение функционирует в компании в автономном режиме; такое обособленное положение требует от директора КЦ высокой компетентности. В этой части мы познакомимся с развернутым описанием компетенции «Работа с людьми».

Собственный контактный центр — важное подразделение в структуре компании; его работа способствует повышению лояльности клиентов, росту эффективности бизнеса, уменьшению дебиторской задолженности и пр. Чтобы создать КЦ и вывести его на эффективный режим работы, требуются немалые инвестиции, возврат которых происходит за счет улучшения показателей основной деятельности организации. При нормальном развитии событий руководство компании редко вмешивается в работу этого специфического подразделения, обсуждая с его директором только общую стратегию. Если же заметных улучшений в отношениях с клиентами длительное время не наступает, а расходы на содержание центра растут, топ-менеджеры начинают выяснять причины его неэффективности.

Безусловно, наиболее полную картину проблем дает аудит (желательно независимый — внешний). В качестве первого шага рекомендуется провести аттестацию директора КЦ: ее результаты помогут понять, всем ли направлениям деятельности уделяется внимание, где имеются резервы для повышения производительности труда, в какой области срочно необходимы изменения.

В странах, где контактные центры функционируют давно, должность директора этого подразделения занимают преимущественно сертифицированные специалисты. Вот несколько всемирно признанных учреждений, которые обучают и сертифицируют директоров КЦ: International Customer Management Institute (ICMI, США, работает с 1985 года); Customer Contact Association, UK (CCA, Великобритания, действует с 2001-го); Customer Operation Performance Center Inc. (COPC, США, работает с 2005 года). К сожалению, в Украине пока нет таких обучающих центров, а получение международных сертификатов — дело непростое и недешевое (от 2 тыс. долл., без учета командировочных расходов).

Поскольку подготовленных по международным стандартам специалистов в нашей стране пока нет, не исключено, что во многих компаниях ни руководитель предприятия, ни сам директор КЦ не знают в полном объеме, какие именно функции входят в круг его обязанностей. В своей предыдущей статье я уже давала детальный обзор знаний, умений и навыков (ЗУН) директора КЦ, сейчас хочу рассказать о том, как именно их оценивать и как каждый из них влияет на общую оценку. В своих рекомендациях я основываюсь на стандарте Contact Center Strategic Leader Competency Standards (норма американского Консультативного совета для колл-центров — Call Center Industry Advisory Council, CIAC, 2002 год). С моей точки зрения, он наиболее соответствует требованиям, выдвигаемым для небольшого полнофункционального КЦ.

В деятельности директора КЦ можно выделить четыре основных сферы компетенций (в процентах указана приблизительная оценка важности каждой из сфер):

1) работа с людьми — 28%;
2) руководство операционной деятельностью (ежедневной текущей работой) — 26%;
3) взаимоотношения с клиентами — 18%;
4) развитие бизнеса — 28%.

Каждой из этих сфер, в свою очередь, соответствует специфический набор параметров. Например, сфера компетенции «Работа с людьми» включает следующие параметры:

  • выполнение законодательных и нормативных требований — 26%;
  • руководство профессиональным развитием и обучением персонала — 16%;
  • управление деятельностью (индивидуальной и групповой) — 24%;
  • управление человеческими ресурсами — 20%;
  • руководство командой — 14%.

В приложении представлено развернутое описание компетенции «Работа с людьми», которое поможет оценить работу директора КЦ во время проведения аттестации. (Оценки важности каждого из перечисленных здесь пунктов не приводятся, поскольку они зависят от специфики работы каждого конкретного КЦ).

Приложение

Развернутое описание компетенции «Работа с людьми»

Параметр

Содержание

Пункты

Выполнение требований трудового законодательства

Разработка стратегии комплектации штата КЦ, соответствующей бизнес-процессам компании, и использование ее в работе (определение организационной структуры, распределение должностей и зон ответственности и пр.) 1) наличие базовых регламентов и установочных документов: организационная структура КЦ — штатное расписание — режим работы КЦ — должностные инструкции для каждой штатной единицы — журнал «Охрана труда и техника безопасности  (если этот вопрос не решается централизованно);
2) наличие разработанных краткосрочного (3–12 месяцев) и долгосрочного (до пяти лет) планов комплектации штата КЦ;
3) соответствие этих планов реальному положению дел (в процентах)
Разработка и внедрение системы наставничества 1) наличие документов, регламентирующих введение механизма наставничества в КЦ;
2) наличие документов, определяющих систему наставничества в КЦ (процедура отбора и назначения наставников, механизм передачи знаний, контроль, стимулирование)
Использование оптимальных методов рекрутинга 1) наличие планов по рекрутингу;
2) выполнение этих планов (в процентах);
3) наличие описаний должностей КЦ, требований и наборов тестов для каждой из должностей;
4) использование различных методов отбора персонала (собеседование, тестирование, анкетирование и т. п.), соответствие принятых сотрудников заявленным требованиям;
5) использование различных методов привлечения персонала; сравнительная оценка их эффективности (стоимость рекрутинга по каждому из методов в расчете на одного человека)
Разработка и внедрение стратегии удержания персонала (определение факторов, положительно и отрицательно влияющих на текучесть кадров) 1) изучение удовлетворенности персонала (опросы, анкетирование и пр.);
2) наличие заполненных бланков опросов с интерпретацией полученных результатов;
3) разработанные документы и принятые меры по результатам исследований;
4) наличие документа, устанавливающего верхнее пороговое значение коэффициента текучести кадров;
5) определение процента текучести кадров (внешней, внутренней), анализ причин текучести, возможные пути ее уменьшения
6) мероприятия, направленные на снижение коэффициента текучести кадров

Руководство профессиональным развитием и обучением персонала

Создание рабочей среды, способствующей профессиональному росту и непрерывному обучению 1) обеспечение возможностей для постоянного профессионального роста и непрерывного развития персонала (четкий механизм продвижения по карьерной лестнице);
2) система профессиональных тренингов (внутренних и внешних);
3) наличие документов по созданию мотивации персонала для участия в тренингах;
4) возможность доступа сотрудников к инструментам и ресурсам для постоянного профессионального роста и непрерывного развития:
• наличие соответствующих программ на рабочем месте оператора, а также «Учебника оператора»,
• доступность материалов тренингов и планов их проведения,
• наличие оборудованного места для проведения тренингов
Разработка матрицы компетенций для каждой штатной единицы КЦ 1) наличие документов для каждой штатной единицы;
2) наличие результатов проведенных аттестаций
Разработка планов (текущего и перспективного) развития сотрудников 1) документы, описывающие принципы участия в тренингах и способы проверки эффективности каждого из видов обучения;
2) перечень тренингов (специфических для КЦ и тренингов по продуктам компании);
3) графики проведения тренингов (на ближайшие три месяца и до конца года);
4) проверка результатов эффективности тренингов за последние 12 месяцев
Разработка и выполнение планов обучения, согласованных с бизнес-стратегией компании 1) наличие планов обучения и профессионального развития, соответствующих задачам компании;
2) наличие метрик, по которым оценивается эффективность обучения;
3) наличие документов, разработанных совместно с учебным центром компании (если есть);
4) планы проведения тренингов;
5) оценка эффективности тренингов
Создание и поддержка программы «Введение в специальность» (составляется совместно с учебным центром и службой управления персоналом компании) 1) наличие общей информации о компании и КЦ (желательно в виде брошюры);
2) наличие документов, регламентирующих принципы субординации и структуру подчиненности;
3) наличие данной информации в структуре «Учебника оператора»
Предоставление сотрудникам возможностей для саморазвития 1) документы, регламентирующие содержание личных планов развития сотрудников, порядок их составления и проверки;
2) метрики для оценки эффективности саморазвития

Руководство индивидуальной работой и работой групп

Определение основных показателей работы (индивидуальных и групповых) 1) перечень индивидуальных и групповых KPI (ключевых показателей эффективности);
2) оценка выполнения KPI (с указанием периодичности оценки и результатов обработки данных)
Разработка методики мониторинга качества обслуживания 1) наличие документов, описывающих принципы и периодичность проведения мониторинга качества обслуживания;
2) наличие документов, определяющих порядок и частоту проведения калибровочных сессий;
3) перечень лиц, ответственных за проведение мониторинга качества обслуживания
Коучинг для операторов 1) программы коучинга;
2) список лиц, ответственных за коучинг операторов
Разработка методологии «Работа над ошибками» 1) наличие документов, описывающих правила работы с сотрудниками, получившими низкие оценки при проведении мониторинга;
2) оценка эффективности работы над ошибками
Участие персонала в улучшении качества работы КЦ 1) участие персонала КЦ в разработке стандартов и правил собственной деятельности (варианты участия; подтверждение фактов участия);
2) обсуждение с подчиненными их сильных и слабых сторон;
3) наличие отчетов о нестандартных событиях, анализ данной отчетности
Разработка, внедрение и контроль выполнения мотивационных программ 1) наличие документов, описывающих систему материального стимулирования для отдельных сотрудников и групп сотрудников КЦ;
2) виды материального стимулирования, применяющиеся в данном КЦ;
3) система бонусов для работников КЦ по результатам работы компании
Создание мотивирующей рабочей атмосферы 1) разработка документов по системе нематериальной мотивации для отдельных сотрудников и групп сотрудников КЦ;
2) виды нематериальной мотивации;
3) список и график проведения мотивирующих мероприятий

Планирование управления человеческими ресурсами

Управление организационной структурой предприятия наличие документов, описывающих:
• организационную структуру КЦ,
• планирующиеся изменения оргструктуры (на год, три года, пять лет)
Заключение трудовых договоров с сотрудниками (на постоянную и временную работу) 1) наличие документов, предоставляемых сотрудником при зачислении в штат КЦ;
2) наличие приказов установленной формы;
3) выполнение других кадровых процедур, согласованных со службой управления персоналом
Прочее кадровое делопроизводство наличие приказов о переводах, начислении зарплаты, распоряжений о поощрениях и штрафах, приказов о работе в выходные и праздничные дни, о работе в ночное время и т. п.
Процесс увольнения сотрудников наличие документов:
• регламентирующих процесс увольнения в КЦ, согласованный со службой управления персоналом компании,
• на увольнение сотрудников (требуемых законодательством)
Рассмотрение личных вопросов сотрудников в соответствии с законодательством и корпоративными правилами компании наличие документов:
• регламентирующих рассмотрение личных вопросов сотрудников, согласованных со службой управления персоналом,
• подтверждающих выполнение правил по оформлению личных обращений сотрудников
Разработка и утверждение планов карьерного роста наличие документов:
• о планах карьерного роста сотрудников в соответствии с квалификацией,
• о системе квалификации сотрудников КЦ,
• метрик для определения квалификации,
• Положения о проведении аттестаций,
• графиков прохождения аттестаций каждым сотрудником КЦ (на ближайшие шесть месяцев),
• регламента работы сотрудника в случае успешного/ неуспешного прохождения аттестации
Разработка и внедрение правил разрешения конфликтных ситуаций 1) наличие документов, определяющих правила взаимодействия сотрудников (занимающих должности разных уровней) в случае возникновения в КЦ конфликтных ситуаций;
2) проверка знания работниками указанных правил
Разработка и внедрение схемы операционных коммуникаций в КЦ (системы подчиненности) 1) наличие инструкций по горизонтальному и вертикальному взаимодействию сотрудников, определяющих:
• механизм изменения решений, принятых  работниками (включая решения, ранее принимавшиеся руководством),
• определение возможных точек возникновения конфликтов полномочий и устранение этих конфликтов,
• развитие доверия и поддержки решений руководителей;
2) проверка знания и выполнения сотрудниками указанных инструкций

Руководство командой

Создание и развитие отношений, формирующих высокопроизводительную команду 1) наличие документа, в котором изложена миссия, цели, задачи, место и роль КЦ в общей структуре компании;
2) проверка знания сотрудниками КЦ положений этого документа
Долгосрочное планирование работы команды 1) наличие документов, описывающих принципы и стратегию формирования команды КЦ, ее цели и задачи, включая:
• соответствие целей команды задачам организации,
• использование ресурсов компании для поддержки инициатив и задач команды КЦ,
• механизмы взаимодействия различных подразделений КЦ,
• модель формирования командных навыков у членов коллектива (например, разрешение конфликтных ситуаций, определение своего места в команде, установление эффективных коммуникаций, постановка командных целей и пр.);
2) проверка знания сотрудниками указанных документов

Во второй части этой статьи будут представлены развернутые описания остальных компетенций директора КЦ. Предваряя обсуждение их важности, хочу привести слова экспертов глобальной консалтинговой компании «МакКинзи» К. Гилсона и Д. Хандельуола (Keith A. Gilson, Deepak K. Khandelwal). Они рекомендуют с осторожностью относиться к дорогим техническим новинкам и уделить наибольшее внимание качественной организации рабочего процесса в КЦ: «Гораздо полезнее правильно использовать уже имеющиеся базовые технологии: телефонную платформу; компьютерную систему, позволяющую операторам вызывать соответствующие звонку данные на свой монитор; ПО для управления рабочим процессом. От них можно получить эффект быстрой окупаемости за счет координации расписания работы операторов, перерывов, отпусков и т. д.».

Управленческая компетентность директора КЦ — залог превращения КЦ из центра затрат в центр прибыли.

Часть 2

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»

Источник: HR-Лига Автор: Величко Ирина
Просмотров: 28313 Отправить другу Версия для печати
 
 
Смотрите также:
Оценка персонала: инвестиции или затраты?
Оценка кандидатов по компетенциям
Оценка менеджеров в сети ресторанов «Сушия»
Оценка качества обслуживания внутренних клиентов
Оценка персонала в компании Philips
Оценка и развитие персонала в IT-компании
Как оценить компетентность сотрудника?
Аттестация персонала
Система оценки работы в компании «Киевстар»
Оценка и развитие персонала на основе модели компетенций
Комплексная система управления исполнением
Система оценки персонала в ДТЭК
Оценка исполнения стандартов работы продавцов методом «Тайный покупатель»
Определяем KPI для HR
Аттестация директора контактного центра. Часть 2
Опыт разработки системы оценки персонала для малого и среднего бизнеса
Что делать с «плохими исполнителями»?
Периодическая оценка работы как составляющая системы мотивации
Разработка модели компетенций
Аттестация — праздник профессионализма!
Социометрические исследования — индикатор взаимоотношений в коллективе
Кадровый конкурс
Ассессмент-центр: технология отбора, развития и оценки управленческой элиты
HR-аудит в компании
Многоликая аттестация
Оценка топ-менеджеров
Как выявить лидеров в организациях?
Оценка таланта
Аттестация от «А» до «Я»
Самоактуализационный тест (CAT)

Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Как, на ваш взгляд, отразилась бы на вашей работе отмена трудовых книжек?
Не верю, что отмена трудовых книжек вообще возможна
Положительно. С заполнением трудовых книжек очень много проблем
Негативно. Трудовая книжка — источник информации для кадровика (например, о прошлой работе и причинах увольнения кандидатов)
Мне все равно. Существенно на мою работу это не повлияет

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2017 © МЕДИА-ПРО
2017 © HR-Лига
Copyright © 2005–2017 HR-Лига
Использование материалов из журналов ИД «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.