Внутренние тренеры

Одно из главных условий успеха любого бизнеса — квалифицированный персонал; все, кто это понимает, стремятся обучать свою команду. На определенном этапе развития компании вполне обоснованным становится решение о создании корпоративного учебного центра, а затем и формировании собственной команды бизнес-тренеров.

В нашей компании ООО «Сушия» есть тренеры:

корпоративные — штатные сотрудники HR-подразделения, которые отвечают за подготовку и проведение «общеобразовательных» программ;
внутренние (эксперты-наставники) — как правило, сотрудники того же подразделения, в котором работают обучающиеся у них люди; отвечают за обучение коллег тому, что сами хорошо знают и умеют делать.

Соответственно, они выполняют и разные функции (табл. 1).

Табл. 1. Особенности корпоративного и внутреннего бизнес-тренера

Корпоративный бизнес-тренер	Внутренний бизнес-тренер
Ведет разноплановые программы для разных категорий специалистов	Ведет одну программу — реже несколько — для одной категории сотрудников (как правило, массовых профессий)
Проведение тренингов — его основная работа	Проведение тренингов/семинаров — лишь одна из его функций, которую он совмещает с основной деятельностью
Часто обладает только академическими знаниями, не имеет опыта операционной деятельности в той сфере, которой обучает	Ежедневно выполняет те задачи (операции), которым обучает, является экспертом в своей области

При организации обучения работников массовых профессий менеджерам приходится решать важный вопрос: что лучше — рекрутировать профессиональных тренеров или подготовить внутренних тренеров из числа собственных специалистов? Выбор здесь зависит от потребностей конкретной компании, численности персонала, а также от особенностей обучающих программ, которые предстоит вести тренеру.

Например, когда мы принимали решение по этому вопросу, то учитывали такие параметры, как загрузка тренера, его специализация и частота обновления учебных программ (табл. 2). Вообще сама потребность во внутренних тренерах возникла в нашей компании вместе с внедрением стандартов обслуживания. В то время у нас работало около 500 официантов, которых нужно было постоянно обучать. Оценив различные варианты, решили готовить собственных внутренних тренеров.

Табл. 2. Потребность компании в бизнес-тренере

Нужен корпоративный тренер	Нужен внутренний тренер
В месяц планируется 6–10 тренинговых дней	В месяц планируется один-два тренинга
Предполагаются различные темы обучения для сотрудников на разных позициях	Предполагается обучение по узкоспециализированной теме
Есть необходимость постоянно выявлять потребность в обучении и создавать новые программы	Нужно постоянно повторять одну и ту же программу обучения (например, по адаптации новых сотрудников)

Этих специалистов мы подбирали из числа сотрудников ресторанов — и затем взращивали своими силами (модель работы с внутренними тренерами приведена на рисунке 1).

Рис. 1. Цикл подготовки внутренних тренеров

Почему схема подготовки тренеров циклична? Наша компания активно развивается — постоянно открываются новые рестораны, а значит, вновь набранный персонал необходимо обучать корпоративным стандартам обслуживания — каждый раз с самого начала. Следовательно, периодически возникает потребность и во внутренних тренерах. Цикл подготовки тренеров в нашей компании занимает около трех месяцев.

Главная функция внутреннего бизнес-тренера — обучать сотрудников компании, то есть передавать им функциональные знания и формировать необходимые для работы умения. В процессе обучения тренер также информирует людей о корпоративных правилах, принятых в компании методах работы и используемых инструментах.

Поскольку зачастую бизнес-тренер самостоятельно не только проводит тренинги, но и разрабатывает программы обучения, его идеи, ценности, отношение к происходящим в компании событиям/людям «масштабируются» на всю организацию. Вот почему особенно важно, чтобы ценности корпоративной культуры совпадали с ценностями самого тренера, чтобы он был лоялен компании, верен ее миссии, разделял видение руководства. Эти требования обязательно нужно формулировать при подборе кандидатов на столь ответственную должность.

Мы придерживаемся мнения, что успешный внутренний тренер по должности должен быть на две ступени выше участников обучающих программ, которые он ведет. В нашем ресторане иерархическая лестница выглядит следующим образом: официант — инструктор — менеджер — директор. Соответственно, внутренних тренеров для самой большой группы обучаемых — официантов мы искали среди менеджеров ресторанов.

В каждом ресторане «Сушия» на должности менеджера работает в среднем три человека. Все они в обязательном порядке проходят оценку по важным для нас компетенциям:

коммуникабельность;
гибкость ума, творческий подход;
доверие к людям;
грамотная речь;
способность структурировать информацию;
ответственность за результат;
умение обучать других;
лояльность к компании.

При оценке мы используем различные упражнения из арсенала ассессмент-центра. Каждая компетенция оценивается по четырехбалльной шкале (табл. 3).

Табл. 3. Шкала оценки компетенции менеджеров

Балл	Оценка	Описание
1	Неприемлемые результаты	Сотрудник демонстрировал поведение по данному движущему фактору на неприемлемом уровне, требуется немедленное улучшение
2	Требует улучшения	Сотрудник демонстрировал поведение по данному движущему фактору не всегда последовательно и/или эффективно
3	Значительные результаты	Сотрудник демонстрировал ожидаемое поведение по данному движущему фактору последовательно и эффективно
4	Исключительные результаты	Сотрудник демонстрировал ожидаемое поведение по данному движущему фактору в исключительно эффективной и последовательной манере; считается ролевой моделью для других работников

Чтобы менеджер стал кандидатом на позицию внутреннего тренера, он должен соответствовать следующим требованиям:

В процессе оценки компетенций стабильно показывать «Значительные результаты» и «Исключительные результаты».
Отлично выполнять ежедневные рабочие функции (в соответствии со стандартами обслуживания и продаж).
Иметь стаж непрерывной работы в нашей компании — не менее года.

По результатам оценки были отобраны сотрудники, у которых есть способности к обучению других. (При отборе применяются следующие методы: интервью, анализ рабочих показателей, а также ассессмент-центр).

Мы установили достаточно высокие критерии для отбора, поэтому не во всех ресторанах среди менеджеров нашлись кандидаты, способные и имеющие мотивацию к работе внутреннего тренера. Тогда мы расширили круг кандидатов — за счет привлечения к проекту директоров ресторанов и инструкторов (из числа тех, кто отлично выполнял свою работу).

После завершения отборочных мероприятий была сформирована команда внутренних тренеров, для которых мы разработали «тренинг для тренеров» под названием «Практическая магия обучения официантов». Главная задача сотрудников, которых мы отобрали для новой роли, была сформулирована так: научиться обучать других людей работать на «отлично»!

Когда возник вопрос выбора тренера для обучения внутренних тренеров, было принято решение воспользоваться собственным ресурсом: тренинг для тренеров проводил менеджер по обучению и развитию. В течение трехдневного интенсивного курса участникам были переданы основные инструменты обучения взрослых, групповые упражнения, игры, методы использования видеоматериалов, а также «маленькие секреты» — наработки на основании опыта, приобретенного тренером в течение семи лет работы.

После завершения обучения для проверки знаний и навыков внутренних тренеров проводилась супервизия (наблюдение со стороны наставников). Супервизором может выступать эксперт, обладающий большим профессиональным опытом, которому менеджеры доверяют, кто пользуется у них заслуженным авторитетом в своем деле (например, менеджер по обучению и развитию HR-службы или тренер, который проводил тренинг для тренеров). Главный критерий успешности подготовки внутренних тренеров здесь один — умение обучать людей.

После этого менеджеры приступали к самостоятельной работе в новой роли — внутреннего тренера. Мы считаем, что на этом этапе людей еще рано отпускать в «автономное плавание»; им нужна помощь — и словом, и делом. При этом крайне важно правильно организовать сопровождение тренеров во время их первых шагов в новом качестве. Как мы это делаем?

Оказываем методическую помощь в разработке материалов, презентаций, видеороликов, упражнений, игр.
Корректируем поведение (отдельные действия, эмоциональные реакции, коммуникативные привычки и пр.) — например, обсуждаем после тренинга конкретные ситуации, сложные моменты, правильную работу в случае нестандартных реакций участников.
Даем обратную связь — в устной форме, тет-а-тет, с корректным подходом к любому вопросу. На этом этапе важно не разрушить доверие участника программы, не навязывать свое мнение.

Очень хорошо зарекомендовала себя практика постановки наводящих вопросов. Вместо прямолинейного замечания («Вы не до конца объяснили задание, из-за этого игра не получилась; в следующий раз нужно сначала убедиться, что все поняли правила, и только потом начинать игру») лучше задать вопрос: «Помните игру, которая была в конце? Как, по вашему мнению, она получилась? А что именно не получилось? Все ли поняли задание? Чего не хватило, чтобы все поняли? Как лучше сделать в следующий раз?»

После успешного завершения курса обучения каждый участник получил корпоративный сертификат внутреннего тренера (рис. 2), подтверждающий новую квалификацию. Этот документ не имеет такого же статуса, как диплом/свидетельство об обучении государственного образца, — но дает право проводить тренинги для официантов в нашей компании. А самое главное — он подтверждает статус внутреннего тренера в коллективе и создает авторитет в глазах новичков, которые приходят на обучение (это важно, когда ты обучаешь тех, с кем вместе работаешь). В каждом ресторане «Сушия» сертификат тренера висит в офисе на видном месте: признание со стороны компании мотивирует наших тренеров и добавляет им уверенности в своих силах!

Рис. 2. Бланк сертификата внутреннего тренера компании

Но на этом помощь внутренним тренерам не заканчивается; менеджер по обучению по-прежнему:

продолжает контролировать проведение обучающих мероприятий (периодически посещает их, в том числе — выезжая в регионы);
регулярно собирает учебные планы, тщательно их анализирует;
при необходимости оказывает методическую помощь в разработке и проведении тренингов, а также изменении программ (подбор новых упражнений, дополнительных материалов) — с учетом потребности на местах.

Такую же модель мы применили при подборе и подготовке внутренних тренеров для корпоративной «Школы сушистов»: теперь у нас действует новый для Украины формат обучения поваров, специализирующихся на изготовлении суши. Пока мы выпустили только одну группу, но это большой прорыв в работе!

Выбрав самых квалифицированных и опытных специалистов, мы помогли им развить необходимые для преподавателя/тренера компетенции. В результате получили мотивированную команду внутренних тренеров, что помогло решить проблему обучения сотрудников массовых профессий в долгосрочной перспективе.

Наш опыт свидетельствует, что при продуманном подходе и хорошей организации обучения подготовка людей «на местах» происходит с минимальными затратами. Более того, повышение квалификации дает сотрудникам новый статус в коллективе, а также выступает замечательным мотиватором.

Сейчас в каждом нашем ресторане есть «свой» (во всех смыслах) внутренний тренер — как мы говорим, «эксперт по сервису и мастер обучения». Японская пословица «дашь человеку рыбу — и он будет сыт весь день; научишь его рыбачить, и он будет сыт всю жизнь» как нельзя лучше иллюстрирует наш подход к обучению собственными силами.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»