В важности обучения сотрудников для развития бизнеса уже давно никого не нужно убеждать. Но разовые «мероприятия» проблему не решают: как правило, приглашенный тренер не знает внутренних проблем компании, да и не всегда может развить крайне необходимые навыки. Но как выстроить систему обучения, тем более — «с нуля»?

Если посмотреть, какие изменения претерпевает система обучения за последние 20 лет, то станет очевидно: подготовка, дообучение и повышение квалификации кадров в значительной степени стало делом самого производственного или торгового предприятия. Сейчас почти каждая компания имеет свой учебный центр или адаптационно-учебную программу: такова суровая необходимость, обусловленная трансформацией национальной системы профессиональной подготовки.

Чтобы обеспечить успех компании, сегодня недостаточно инвестировать средства в материальную составляющую бизнеса, нужно много вкладывать в квалификацию сотрудников. Для этого — в соответствии со стратегией — компании следует выстроить систему обучения:

• еще на этапе рекрутинга тщательно отбирать кандидатов, объективно оценивая их знания и навыки;
• в процессе адаптации уточнять потребности новичков в обучении;
• своевременно повышать квалификацию штатных сотрудников.

Без четкой, содержательной и доступной программы адаптации новички не скоро смогут выйти на нужный уровень производительности труда, использовать на рабочем месте свои знания и умения. Но и после завершения периода адаптации у эйчаров много забот: нужно провести оценку и определить дальнейшие потребности в обучении, обучать работников и постоянно отслеживать соответствие их знаний и умений производственным требованиям.

Процессы подбора, адаптации и обучения, по большому счету, являются звеньями неразрывной цепочки повышения качества персонала. Этот «пазл» постоянно собирают совместными усилиями сотрудники HR-департамента и руководители структурных подразделений предприятия.

Построение внутреннего учебного центра торговой сети мы начинали «с нуля». Выбрали систему внутреннего обучения, потому что она позволяет нам получить ряд преимуществ:

• сотрудники обучаются именно тем профессиональным навыкам, которые необходимы в нашей компании, учитывают ее специфику;
• теоретические знания и практические навыки передают проверенные «источники» — профессионалы, доказавшие свою квалификацию и успешность;
• после обучения работники сразу же применяют полученные знания на практике, а руководитель может немедленно оценить качество обучения сотрудника и вовремя скорректировать этот процесс.

С чего начинался наш проект по созданию внутреннего учебного центра? На первом этапе рабочая группа определила: кого, чему и как следует учить. Она была сформирована из руководителей структурных подразделений, HR-специалистов и сотрудников, обладающих ценным профессиональным опытом. Именно эти люди лучше других понимают, какие проблемы следует решить с помощью обучения, и какими способами.

Участники рабочей группы проанализировали общие вопросы и сформулировали ряд более конкретных:

1. Каковы основные потребности в обучении, с точки зрения: а) потребностей бизнеса/ видения руководства; б) самих сотрудников?
2. Какое общее количество персонала необходимо обучить во внутреннем учебном центре?
3. На какие учебные группы целесообразно разделить сотрудников?
4. Кто из работников может выполнять роль внутреннего тренера?
5. Каким образом его можно подготовить?
6. Каковы основные темы тренингов, какое количество тренингов необходимо компании?

Ответы на эти вопросы помогли составить план дальнейших действий.

Кого учить? Было выделено две категории сотрудников:

1) офисный персонал;
2) торговый персонал супермаркетов.

Чему учить? До начала проекта мы провели анкетирование (фрагмент анкеты в приложении 1).

Предварительно сотрудники HR-подразделения разъясняли людям, для чего проводится это мероприятие, как ответы и предложения сотрудников повлияют на создание внутреннего учебного центра. Анкета состояла из следующих блоков:

• в каком направлении (личностное, профессиональное) хотел бы развиваться сотрудник;
• в чем он видит цель своей работы в компании, как представляет карьерную перспективу в ней;
• чего не хватает для достижения личных карьерных/профессиональных целей (по мнению самого человека);
• кто в компании мог бы предоставить необходимую информацию;
• как человек представляет себе работу внутреннего учебного центра;
• кого из своих коллег/ руководителей он видит в роли внутренних тренеров и по каким направлениям (предлагалось указать фамилии специалистов, а также программы развития, которые, по мнению респондента, они могли бы предложить).

Результаты анкетирования помогли выявить основные потребности наших людей в обучении. В дальнейшем мы провели 1) оценку офисных сотрудников и 2) аттестацию работников торговых предприятий.

Приложение 1 Анкета (фрагмент) Хотели бы Вы обучаться в корпоративном учебном центре? __________________________________________________ __________________________________________________ Готовы ли Вы обучаться в свободное от работы время? __________________________________________________ __________________________________________________ Где, по Вашему мнению, должен находиться корпоративный учебный центр? __________________________________________________ __________________________________________________ Какие направления обучения Вам были бы интересны? Пожалуйста, отметьте галочкой: командообразование управление временем технологии продаж продажи в розничной торговле управление стрессом конфликтология лидерство, навыки руководителя личная эффективность руководителя переговоры

Чтобы выявить потребности в обучении офисного персонала, была проведена оценка по компетенциям. Процедура оценки включала следующие этапы:

1. Формирование целей и задач процедуры оценки.
2. Презентация программы оценки руководителям структурных подразделений (включая дополнительные разъяснения и ответы на вопросы).
3. Презентация программы оценки сотрудникам (включая дополнительные разъяснения и ответы на вопросы).
4. Разработка, согласование и утверждение графика проведения оценки.
5. Сбор и обработка анкет.
6. Формирование итогового отчета.
7. Подготовка планов развития для каждого сотрудника.

В таблице приведет фрагмент использованной нами оценочной формы для офисного персонала.

Фрагмент формы оценки по компетенциям для сотрудников офиса

№ п/п	Компетенция	Самооценка сотрудника					Оценка руководителя
		1	2	3	4	5	1	2	3	4	5
1	Умение планировать работу
2	Экономические знания
3	Профессиональные знания
4	Организаторские способности
5	...

где	1 — не имеет никаких знаний, навыков; 2 — имеет элементарные знания, навыки; 3 — показывает недостаточные знания, навыки; 4 — имеет достаточные для работы знания, навыки; 5 — обладает знаниями и навыками, превосходящими требуемые на данном месте работы.

Если подобная оценка проводится впервые, очень важно правильно донести до работников информацию о целях мероприятия, о системе подсчета баллов, обработки результатов, и о решениях, которые будут приняты на основе полученных данных. Работники отдела по управлению персоналом подготовили и провели для руководителей и сотрудников специальную презентацию, в которой были освещены основные вопросы:

• цели оценки;
• процедура ее проведения;
• сроки проведения;
• результаты оценки.

Наиболее часто нам задавали следующие вопросы: «На что повлияет оценка?», «Что будет после?» Беспокойство людей по поводу своего будущего нельзя игнорировать!

На основании полученных по итогам оценки данных были разработаны:

1) индивидуальные планы развития для каждого сотрудника офиса;
2) программы обучения (включая графики проведения обучающих мероприятий).

Программы профессионального развития сотрудников составлялись руководителями подразделений, тренинги по личностному росту разрабатывали внутренние тренеры департамента управления человеческими ресурсами.

Оценка профессионального уровня работников супермаркета проводилась по другой схеме. Здесь коллектив был разделен на две группы — в соответствии с организационной структурой:

• управленческий персонал (управляющий, заместитель управляющего);
• торговый персонал (кассир, продавец).

Процедуры аттестации и оценки проходили в соответствии с распоряжением директора.

Управляющие супермаркетом и администраторы прошли внутреннюю аттестацию; при этом оценка соответствия должности (по требованиям к аттестации, регламентированными КЗоТ) не проводилась. Мы ставили перед собой следующие задачи:

• «инвентаризация» имеющихся у сотрудников профессиональных знаний и навыков;
• оценка уровня квалификации управленцев;
• выявление потребности в обучении.

Оценка работы продавцов и кассиров включала два этапа:

1) тестирование профессиональных знаний;
2) внешнее наблюдение за работой каждого сотрудника.

Результаты оценки помогли скорректировать данные о потребностях в обучении.

По итогам внутренней аттестации и оценки не принималось каких-либо кадровых решений (перемещения, увольнения и т. п.); полученная информация использовалась для разработки индивидуальных планов обучения сотрудников и подготовки учебных программ.

Как учить? Принимая во внимание загруженность людей, для обучения во внутреннем учебном центре были сформированы учебные группы (не более 10 человек). В них включались как офисные сотрудники, так и производственники. Насыщенный информацией тренинг для управленческого и офисного персонала «Клиентоориентированный сервис» проводился два дня (с перерывом не более чем в один день, как рекомендовали специалисты). Программа тренинга включала работу над следующими тематическими блоками:

1. Что такое сервис? Основные функции сервиса.
2. Стандарты обслуживания.
3. Оценка качества обслуживания в супермаркете и пр.

Производственный персонал обучался на экспресс-тренингах (во время пересменки, продолжительность — не более 30 минут). На этих тренингах поэтапно обсуждались вопросы обслуживания клиентов на основе корпоративного стандарта.

Для работников, занятых организацией того или иного производственного процесса на торговых площадках, обучающие программы формируют сотрудники офиса, которые непосредственно связаны с этими процессами на предприятиях. Например, работники подразделения, отвечающего за проведение внутренних инвентаризаций, проводят обучение для руководителей торговых площадок (процесс подготовки предприятия к инвентаризации, процедура проведения инвентаризации, обработка полученных результатов и т. п.).

Помимо стандартных программ обучения, в нашем учебном центре принята и такая практика, как обмен опытом. Ведущими этого направления становятся сотрудники, которые давно работают в компании и обладают уникальными знаниями/ навыками/ опытом. Большинство из них были отмечены в анкетах как лучшие — те, у которых коллегам хотелось бы перенять профессиональные навыки.

Важнейший фактор, от которого зависит успех проекта по созданию внутреннего учебного центра, — подготовка внутренних бизнес-тренеров. Проводить ее можно либо своими силами, либо с помощью квалифицированных внешних провайдеров. Мы приняли решение скомбинировать оба эти метода. На первом этапе провели отбор сотрудников, которые имели способности для того, чтобы стать бизнес-тренерами. Оценивали претендентов по двум факторам: 1) наличие лидерских качеств и 2) обладание ценными профессиональными знаниями. При отборе также учитывали данные анкетирования сотрудников (вопросы о том, кто мог бы стать внутренним тренером, а также в каком тренинге под руководством этого человека хотелось бы принять участие).

Приступая к подготовке внутренних тренеров, мы описали для них основные компетенции. Например, были выделены следующие:

• коммуникативные навыки (в том числе умение эффективно представлять информацию в устной и письменной форме);
• ценные профессиональные знания.

В результате проведенных мероприятий мы получили ответы на все интересовавшие нас вопросы. Оказалось, что топ-менеджеры и линейные руководители в основном ориентированы на профессиональные знания, в то время как сотрудники — на личностное развитие. Например, человек может считать, что все проблемы в работе связаны с его неумением управлять временем, он стремится принять участие в тренинге по тайм-менеджменту. Руководитель, со своей стороны, видит проблему в недостатке профессиональных знаний, поэтому настаивает на углубленном изучении корпоративных стандартов. Мы, эйчары, должны помочь найти конструктивные решения и «гармонизировать» различия во взглядах.

Обобщив всю собранную информацию, сотрудники HR-департамента сформировали учебные планы на год по всей компании. На сегодня обучение запланировано для всех категорий сотрудников. Основные темы тренингов, которые мы планируем провести:

• тайм-менеджмент;
• управление конфликтами;
• достижение цели;
• лидерство;
• эффективные коммуникации.

Сейчас учебный центр нашей компании продолжает свою работу в режиме постоянного самообучения:

• формируется новая группа внутренних тренеров;
• принимаются новые программы и тренинги;
• начинается проект по организации обучения для удаленных предприятий (с помощью видеозаписей);
• продолжается работа над проектом внутренних вебинаров — онлайновых тренингов для удаленных аудиторий.

Несмотря на серьезную рабочую нагрузку, сотрудники успевают повышать квалификацию во внутреннем учебном центре. Нас это очень радует! Так, планы по обучению сотрудников (намеченные тренинги) выполнены: по офисному персоналу — на 80%, по работникам супермаркетов — на 95%.

Как руководитель HR-направления я вижу, что наш сравнительно молодой учебный центр стал генератором положительных изменений. Уже заметно повышение эффективности торговых подразделений. Например, в супермаркетах улучшилось обслуживание покупателей, от них стало поступать меньше жалоб. А любому специалисту, работающему в торговле, хорошо известно: если клиенты обслуживаются качественно, то прибыль предприятия увеличивается.

Начать разработку планов обучения для сотрудников офиса нужно с определения цели их обучения. Для этого следует найти ответы на вопросы: в чем руководство компании видит проблему? какие задачи нужно решить компании? Далее следует сформулировать — какие в итоге планируется получить результаты обучения? Например:

• Как именно должно измениться рабочее поведение людей после завершения учебной программы?
• Насколько быстро и эффективно начнут использовать новую систему документооборота?

Конечный (ожидаемый) результат должен быть заранее описан, а пути его достижения и закрепления — спланированы (он не может появиться «вдруг»).

Какие методы можно использовать для определения целей обучения?

Во-первых, «метод 360°»: опросник поможет выяснить у коллег, подчиненных, руководителя сотрудника какие пробелы они видят в его знаниях, навыках, а также — с помощью каких обучающих программ их можно «закрыть».

Во-вторых, проанализировать результаты оценки персонала по компетенциям (на мой взгляд, лучший способ получения информации); это позволит выявить нуждающиеся в развитии компетенции (у отдельного сотрудника или у группы сотрудников).

Получив полную картину состояния дел в подразделении, переходим к составлению плана работы учебного центра и готовим программы тренингов.

Рассмотрим пример. Основными задачами сотрудников структурного подразделения А являются коммуникация с внешними клиентами и предоставление информации внутренним клиентам. При этом было выявлено, что наиболее низкие оценки они получили по компетенциям «стрессоустойчивость», «коммуникабельность», «ориентация на результат» — ключевым для этого направления деятельности!

Что нужно сделать с полученными данными?

1. Сравнить результаты оценки разных подразделений. Это поможет оценить «масштаб» проблемы: присуща она только локальному отделу, или нескольким взаимосвязанным подразделениям?
2. Провести интервью с руководителем подразделения А (ориентировочный план беседы см. в приложении 2) и с руководителями подразделений, которые являются внутренними клиентами для данного подразделения. По итогам интервью можно определить, не связаны ли низкие оценки сотрудников по конкретным компетенциям с недостаточным уровнем развития у их руководителя необходимых управленческих компетенций. В таком случае обучать в первую очередь следует именно его.

Приложение 2 Примерный план проведения интервью с руководителем подразделения А Цель нашей беседы — разработка плана обучающих мероприятий для сотрудников Вашего подразделения. По итогам ежегодной оценки они набрали достаточно низкие баллы по компетенциям «стрессоустойчивость», «коммуникабельность», «ориентация на результат». Между тем, это ключевые компетенции в их работе. Давайте обсудим, как можно развить данные компетенции у сотрудников с помощью обучения. Как Вы думаете, почему оценка показала именно такой результат? Чтобы было понятно, какое обучение необходимо Вашим подчиненным, разберем конкретный пример — сотрудника N: Какие рабочие задания, операции он выполняет в течение дня? Представим, что к нему обратился представитель поставщика X. Как обычно происходит их взаимодействие/ встреча? Какие действия, с Вашей точки зрения, создают препятствия для эффективной коммуникации? Какой результат можно считать приемлемым/ хорошим/ отличным? Какие темы следует рассмотреть, какие навыки нужно развить, какие компетенции сформировать? Если будут предложены темы (название), можно ли ожидать достижения лучших результатов работы? Какие методы обучения позволят достичь больших результатов? Каковы сильные и слабые стороны Ваших сотрудников? Какие обучающие мероприятия для личностного развития Вы бы им порекомендовали? Как Вы у себя развивали компетенции «стрессоустойчивость», «коммуникабельность» и «ориентация на результат»? В работе учебного центра запланирована подготовка обучающих программ для руководителей. Какие направления (формы) обучения были бы интересны для Вас лично? Благодарю Вас за беседу, ориентировочный план обучающих мероприятий для Вашего подразделения будет представлен (дата).

Цели обучения для этого подразделения можно сформулировать следующим образом:

1) сформировать у сотрудников понимание важности эффективных коммуникаций для бизнеса (от того, как они будут общаться с клиентами, зависит прибыль компании, следовательно, и их зарплата/ сохранение рабочего места);
2) обучить сотрудников эффективным коммуникациям и основам тайм-менеджмента.

Реализация обучающей программы по развитию ключевых компетенций должна привести к:

• повышению работоспособности сотрудников;
• улучшению показателей работы подразделения;
• оздоровлению отношений в коллективе.

Как видим, анализ результатов оценки позволил наметить план обучения (на 90%), от которого на 50% зависит успешность работы эйчара (оставшиеся 50% — от качества обучения).

В нашей компании для развития компетенций сотрудников проводятся тренинги (точнее, цикл коротких двух-, трехчасовых тренингов), причем в программу мы включаем как изучение теоретических вопросов, так и практические задания.

Начинать отработку практических навыков «с нуля», без освоения теории, без разъяснения сотрудникам, зачем нужно обучение (для компании в целом и для каждого из них лично), без постановки целей и разъяснения путей ее достижения — бесполезно. Но и теоретическое обучение, не подкрепленное практикой, не дает людям конкретных инструментов для достижения целей.

Например, корпоративный тренинг по тайм-менеджменту мы начинаем с рассказа о важности управления временем, о лучших разработках в этой области, о наиболее востребованных инструментах. Затем под руководством тренера группа выполняет практические задания (обязательно несколько вариантов, чтобы каждый сотрудник смог выбрать наиболее подходящий для себя, с учетом специфики своей работы). Ориентировочная программа тренинга по тайм-менеджменту: Рабочее и личное время. Зачем управлять временем? Целеполагание. Планирование рабочего дня. Инструменты тайм-менеджмента и практика их применения. Самомотивация. Все упражнения разрабатываются с опорой на реальные рабочие задачи участников тренинга: каждый сотрудник учится составлять план своего рабочего дня с учетом специфики деятельности подразделения.

Домашнее задание. Чтобы закрепить сформированные во время проведения тренинга новые навыки, следует задавать сотрудникам небольшое домашнее задание. Понимая, что участники — люди занятые, накануне очередного занятия полезно рассылать напоминания о необходимости его подготовки, а перед началом занятия — обсуждать правильность выполнения. В результате участники лучше закрепляют навыки, а также получают стимул регулярно и своевременно выполнять этот вид заданий.

Пример домашнего задания: Сотрудник подразделения занимающегося закупками товаров, должен: провести переговоры с поставщиком; отчитаться по результатам переговоров в конце рабочего дня; получить спецификации на товары А и Б; предоставить информацию по новому виду товара руководителю подразделения; обсудить планы поставки со службой логистики; … Задание: проранжировать задачи по значимости и построить план рабочего дня сотрудника.

Еще одним ресурсом развития в нашей компании является электронная корпоративная библиотека, которая постоянно пополняется (дополнительные материалы в ней появляются после каждого тренинга). В дальнейших планах учебного центра — создание библиотеки на бумажных носителях (журналы, книги). Сотрудники могут пользоваться всеми материалами библиотеки для самообразования/ закрепления знаний после тренинга.

Посттренинговое сопровождение приучает людей к постоянному пополнению знаний, убеждает в том, что учиться нужно на протяжении всей жизни. По завершении тренинга мы запрашиваем обратную связь от сотрудников (не непосредственно после мероприятия, а спустя некоторое время — как правило, одну-две недели, чтобы люди смогли применить новые знания на своем рабочем месте и оценить, какую пользу они приносят). Пример анкеты обратной связи приведен в приложении 3.

Приложение 3 Анкета обратной связи Название тренинга: «Тайм-менеджмент»   Дата проведения: _______________ Ф.И.О: __________________________________________ Подразделение: __________________   Должность: ______________________ 1. Как Вы в целом оцениваете проведенный тренинг? Очень хорошо   Хорошо   Удовлетво- рительно   Неудовлетво- рительно   Затрудняюсь ответить 2. Был ли Вам понятен предоставленный материал? _____________________________ 3. Было ли Вам интересно принимать участие в тренинге? _____________________________ 4. Насколько предложенный материал полезен для Вашей работы? _____________________________ 5. Насколько комфортным для Вас был темп проведения тренинга? _____________________________ 6. Что бы Вы посоветовали улучшить в работе тренера? _____________________________ 7. Какой блок тренинга (тему) Вы хотели бы изучить подробнее? _____________________________ 8. Порекомендовали бы Вы участие в этом тренинге своим коллегам? Почему? Пожалуйста, обоснуйте свой ответ. _____________________________ _____________________________ Благодарим за заполнение анкеты!

Обратная связь после тренинга необходима и от руководителя отдела. На вопрос: «Помог ли тренинг развить у сотрудника необходимые компетенции?» — наиболее точный ответ можно получить именно от него. Для повышения качества обратной связи рекомендуем увеличить временной отрезок до трех недель, поскольку изменения в работе всего подразделения проявляются не сразу. Эйчар получает информацию об изменениях в работе каждого сотрудника и, что также имеет значение, оценивает отношение руководителя к обучению подчиненных. Можно передавать опросник в электронном виде или проводить беседы с руководителем подразделения лично.

Эти инструменты обучения и развития призваны помочь в достижении бизнес-результатов, а также повышении эффективности работы каждого сотрудника, его подразделения и всей компании.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»