Системное обучение руководителей в компаниях малого и среднего бизнеса — большая редкость: не до этого было до кризиса и, тем более, не до этого сейчас. Что же имеем в результате?

Стремительно меняется рыночная ситуация. Каждый день преподносит сюрпризы. Команда корабля мечется от одного форс-мажора к другому, а капитан… лихорадочно ищет волшебную «таблетку», которая моментально излечит все хвори бизнеса, чудесным образом преобразит слабый и неэффективный экипаж в героев. Он упорно пробует патентованные (и доморощенные) «снадобья» и/или меняет матросов, не понимая, что причина неудач — в нем самом. Это он не обучен (нет профессиональных знаний в области менеджмента), не натренирован, не сертифицирован на право вождения судна по размеченным фарватерам и открытым водам.

Раньше собственникам учиться было некогда, не очень хотелось, да, собственно, и не у кого было. Однако кризис показал, что наиболее устойчивыми к передрягам последних двух лет оказались компании, чьи руководители владеют современными управленческими технологиями и умеют работать с командами.

История развития бизнеса в Украине типична для всех постсоциалистических стран: в период первоначального накопления капитала были востребованы предпринимательский талант, особая личностная «лихость» и хваткость («Вижу цель — не вижу препятствий!»). Поэтому наиболее активная (или авантюрная) часть населения ринулась в бизнесмены. Те, кому удалось не только заработать «первую копейку», но и, основываясь на интуиции, выстроить базовые бизнес-процессы и организационную структуру — стали основателями компаний. 

Пока организация была небольшой, людьми можно было управлять напрямую. На этом этапе она, как правило, развивалась успешно. Но с расширением бизнеса росло количество сотрудников и подразделений, усложнялась структура: появлялись вторая, третья, четвертая линии организационной иерархии… Привычные методы авторитарного — «ручного» управления теряли эффективность. Осознав, что приобрести или захватить собственность было гораздо проще, чем в условиях роста конкуренции (систематически) обеспечивать ее рентабельность, новые собственники и акционеры потянулись к знаниям. Они стали посещать мастер-классы зарубежных гуру, пролистывать разрекламированные бизнес-бестселлеры, бродить в интернете… Обрывки знаний, которые удалось ухватить «по дороге», — вот, собственно, и все, на что они могли опереться.

В 1990-х в области импорта и дистрибуции табачных изделий одной из самых успешных считалась компания «Дункан-Киев». Ее собственник вел своего рода бизнес-дневник, где каждый день записывал свои размышления и заметки о способах организации работы команды, оценивал успешность отдельных решений и сотрудников. Что важно, нажитую мудрость он не хранил, как Скупой рыцарь — нет, щедро делился с подчиненными. А чтобы ни капли бизнес-мудрости не пропало, заставлял сотрудников заучивать свои писания наизусть. За несколько лет «управленческих максим» набралось на том внушительных размеров… К сожалению, выучить его целиком так никто и не смог. Стоит отметить, что, кроме «писем счастья», собственник применял и другие управленческие методы, в основном — дисциплинарные (по образцу армейских). Компания быстро и динамично развивалась, однако система управления, построенная на харизме одного человека, просуществовала недолго — до тех пор, пока в Украину не пришли крупные производители сигарет, развернувшие свою систему дистрибуции. Компания «Дункан-Киев» так и не смогла быстро перестроиться и приспособиться к новым реалиям. Тем не менее, этот уникальный опыт заслуживает внимательного изучения: все члены команды знали, чего хочет владелец бизнеса, и выстраивали свою работу в соответствии с его ожиданиями.

Кое-кто из собственников пытался решить проблему некомпетентности управленческого звена, «покупая» (или перекупая) нужных людей. Действительно, правильно подобранный специалист — гарантия успеха! Но в реальности успешность хедхантинга зависит не только от квалификации и опыта «головы», но и от многих других факторов:

• наличия необходимых «профи» на рынке труда;
• привлекательности компании как работодателя;
• успешности взаимной «притирки» (психологической адаптации новичка к собственнику и команде топ-менеджеров);
• сочетаемости ранее полученной сотрудниками подготовки и опыта (разные методологии, ценности, корпоративные культуры).

Дело осложняется еще и тем, что во многих «постсоветских» компаниях сохраняется «когорта Неприкасаемых» — родственников собственника или «нужных» ему людей, просто бывших одноклассников или особо преданных «смотрящих» за бизнесом.

Во время обучения топ-менеджеров одной из донецких компаний в Школе управления возникла дискуссия по поводу выбора критериев оценки эффективности руководителя в бизнесе. Приняв предложенный экспертами принцип «результативности», менеджеры пришли к выводу о хронической убыточности направления «Розница». Осознав, что руководитель направления неэффективен, собственник принял решение о замене его на профессионального управленца (несмотря на то что он приходился основателю младшим братом). Ситуация изменилась к лучшему: направление постепенно вышло на уровень безубыточности, а затем стало приносить прибыль.

Начало ХХI века ознаменовалось тренинговым бумом: мода на обучение «по-быстрому» отражала запрос на освоение прикладных знаний и формирование базовых навыков (продаж, ведения переговоров, управления персоналом, бюджетирования, командообразования, тайм-менеджмента и т. д.). Обучение огромного количества руководителей всех уровней на краткосрочных курсах помогло решить программу-минимум: во многих компаниях смогли более-менее успешно «отстроить» контур операционного управления. Но стратегическому управлению на тренинге не научишься: это не отдельный навык, а итог развития — профессионального, интеллектуального, личностного, волевого…

В поисках патентованных технологий самые отчаянные и решительные управленцы пошли в бизнес-школы, но… корпоративная действительность родного Отечества упрямо не вписывалась в «правильные» схемы, описанные в классических монографиях. Приобщение топ-менеджеров к западной бизнес-мудрости не стало панацеей, более того, породило дополнительные проблемы. Топы обнаружили, что говорят со своими подчиненными «на разных языках»: после окончания бизнес-школы они «ушли вперед», а сотрудники «остались такими, как были»… Обучать всех за счет компании — никаких бюджетов не хватит, а учиться за свой счет наши люди не хотят — не понимают, насколько это важно!

Несмотря на это, менеджеры как-то ухитрялись выстраивать системы управления, внедрять изменения, учить и мотивировать подчиненных… А вот сложные управленческие технологии (стратегическое планирование, разработка сценариев и др.) у нас пока плохо приживаются. Тем не менее, наведение элементарного порядка в управлении, освоение руководителями высшего звена основных управленческих технологий позволило многим компаниям выйти на рельсы динамичного развития.

Но рано или поздно все сталкиваются с необходимостью повышения качества корпоративного управления: приходится ставить стратегические цели, описывать и упорядочивать бизнес-процессы, выстраивать систему управления, разрабатывать управленческие стандарты и нормативные документы. Со временем менеджеры приходят к пониманию важности этой работы, ведь стандарты, в которых обобщен успешный опыт работы компании и аккумулировано конкурентное преимущество, — это ее интеллектуальный капитал.

В 1998 году компания «Союз-Виктан» приняла решение развивать собственную сеть филиалов, чтобы постепенно отказаться от услуг дистрибьюторов. Первое, что сделало руководство компании, — заказало серию тренингов для будущих директоров филиалов («Основы менеджмента», «Управление результатами», «Управление мотивацией персонала», «Отбор, адаптация и развитие персонала», «Тайм-менеджмент», «Основы бюджетирования», «Техника эффективной продажи», «Техника ведения переговоров», «Технология развития дистрибуции», «Тренинг для тренеров»). Впоследствии на этой основе сформировался корпоративный учебный центр — своеобразная внутренняя «школа управления». Успешно открыв 25 филиалов по всей Украине, компания продолжила свое развитие в странах СНГ и далее — по всему миру. На собственном опыте оценив преимущества обучения, директора в планы по развитию бизнеса в обязательном порядке включали пункты, связанные с обучением сотрудников. Несмотря на то что уже сменилось не одно поколение работников, заложенная первым поколением руководителей культура управления помогает ей до сих пор оставаться успешной.

В поисках путей формирования нужных управленческих компетенций многие компании пошли по пути создания собственных систем обучения:

• корпоративных университетов/ бизнес-школ/ школ управления для обучения и развития руководителей и кадрового резерва;
• внутренних тренинговых центров для обучения, повышения квалификации и переподготовки широкого круга работников.

Проиллюстрировать возможности корпоративного обучения руководителей можно на примере компании JTI, одного из мировых лидеров табачной индустрии. В начале 2000-х под управление киевского офиса были переданы представительства в странах бывшего Советского Союза — Белоруссии, Армении, Грузии, Казахстана и Молдавии. Первое, что сделал топ-менеджер, — организовал «школу управления» (на основе корпоративных методологических и методических разработок в области обучения персонала). В этой школе «ковались» основные инструменты будущих достижений компании: уточнялись стандарты работы, формировалась мощная идеологическая база корпоративного успеха, осмысливались неудачи и поражения. Результаты: сегодня в управление украинскому центру переданы представительства компании в странах Восточной Европы; топ-менеджер получил полную самостоятельность в принятии решений и введен в состав высшего руководства компании; правильность подхода к обучению персонала подтверждена женевским офисом. Похожие истории можно рассказать о корпоративных университетах «Приватбанка», «Агро-Союза», «Мегаполиса» (ТМ «Хортица»), IDS (ТМ «Моршинская», ТМ «Миргородская», ТМ «Боржоми») и других компаний. Их успех и сегодня во многом зависит от собственной системы подготовки людей.

Без корпоративной системы обучения руководителей и кадрового резерва ни одна уважающая себя компания не сможет обойтись: ни сегодня, ни в ближайшем, ни в отдаленном будущем. Обучение сотрудников — это комплексная задача (пример проекта «Корпоративная школа управления» см. в приложении). Для ее успешной реализации одинаково важно привлекать и внешних консультантов (привнесение новых идей и технологий, изменение устоявшихся стереотипов и стандартов) и топ-менеджеров самой компании (передача корпоративной идеологии и ценностей, разъяснение целей и видения развития бизнеса, формирование командного духа).

Приложение Концепция проекта «Корпоративная школа управления» Цель: формирование и развитие корпоративной культуры управления. Задачи: анализ эффективности работы компании; моделирование стандартов управления; обучение стандартам управления всех руководителей компании; мониторинг эффективности работы менеджеров; изучение «проблемных полей» и «узких мест» в работе руководителей; разработка и реализация учебных программ, сопровождающих процессы изменений; разработка, внедрение и развитие корпоративной идеологии как основы формирования долгосрочной приверженности сотрудников компании. Организация: Принцип обучения: модульный. Продолжительность одного модуля: два с половиной дня (17 астрономических часов). Периодичность обучения руководителей: один модуль в квартал. Форма обучения: в рабочие и выходные дни (пятница — воскресенье). Место обучения: занятия проводятся на базе корпоративных учебных центров или на выезде (что предпочтительнее — как с точки зрения эффективности учебного процесса, так и успешности командообразования). Форма проведения занятий: тренинги, семинары, мастер-классы, ворк-шопы, мозговые штурмы, вебинары, имитационные игры, бизнес-симуляторы. Преподаватели: топ-менеджеры, корпоративные тренеры, привлеченные игротехники, бизнес-тренеры и модераторы. Уровни обучения: линейные руководители обучаются силами топ-менеджеров и корпоративных тренеров; топ-менеджеры — силами привлеченных внешних провайдеров и консультантов. Структура: Ролевая структура. В состав КШУ входят: руководитель, аналитик, методист, тренер, специалист по работе с внешними провайдерами, специалист по конференц-сервису. Роли могут выполнять как разные сотрудники, так и одни и те же люди на различных этапах обучения. Организационная структура выстраивается в зависимости от объемов работ и избранной модели обучения: внутренняя школа; школа с привлечением внешних провайдеров; смешанная форма организации. Содержание обучения (основные направления): стратегический менеджмент; организационное строительство (основы бизнес-инжиниринга); основы оперативного управления; управление эффективностью и результатами; проектный менеджмент; управление корпоративной культурой (основы корпоративной идеологии); управление личным развитием подчиненных; кадровая политика (основы управления персоналом).

Рассчитывать на успех вправе только те организации, которые на основе стратегических приоритетов развития смогут выстроить комплексные, сфокусированные на целях, настроенные на постоянные изменения системы обучения своих менеджеров!

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»