Часть 1, Часть 2, Часть 3, Часть 4

Анализ результатов фотографии рабочего времени позволяет не только объективно оценивать структуру рабочего времени, соотношение его затрат и потерь, но и разрабатывать мероприятия по повышению производительности труда.

Для проведения анализа результаты наблюдения за одним и тем же объектом, или однотипными объектами (работники одной профессии) группируются; затем составляется фактический баланс рабочего времени. Степень детализации баланса рабочего времени зависит от того, какая задача решается. Фактический баланс рабочего времени по основным группам затрат и потерь представлен в таблице 1 (см. Часть 4, табл. 1, 2).

Табл. 1. Фактический и нормативный (проектируемый) баланс рабочего времени (пример)

Вид затрат и потерь рабочего времени	Фактический баланс		Разница, мин.	Проектируемый баланс
	мин.	%		мин.	%
Подготовительно-заключительное (ПЗ)	36	7,5	–12	24	5,0
Оперативное (ОП)	360	75,0		418	87,0
Обслуживание рабочего места (ОМ)	26	5,4	–2	24	5,0
Потери не по вине работника (ПН)	23	4,8	–23	0	0,0
Потери по вине работника (ПР)	29	6,0	–29	0	0,0
Отдых и личные нужды (ПЛ)	6	1,3	8	14	3,0
Контрольная сумма	480	100	–58	480	100

Мы видим, что непроизводительные затраты времени составили:

• подготовительно-заключительное время — 36 мин. (7,5% от времени смены);
• время обслуживания рабочего места — 26 мин. (5,4%);
• перерывы на отдых и личные нужды — 6 мин. (1,3%);
• не зависящий от рабочего простой — 23 мин. (4,8%);
• простой по вине рабочего — 29 мин. (6,0%).

Очевидно, что наличие потерь (как по вине работника, так и по не зависящим от него причинам) — явление нежелательное, с которым следует бороться. А что делать с остальными затратами времени?

Для начала следует сравнить фактический баланс рабочего времени с тем, который был бы, если бы время затрачивалось в соответствии с установленными для данного рабочего места нормами — с проектируемым (нормативным) балансом (табл. 1). В приведенном примере на подготовительно-заключительные операции рабочий потратил на 12, а на обслуживание рабочего места — на 2 мин. больше, чем предусматривалось нормами; однако на отдых и личные нужды — на 8 мин. меньше. Всего из-за простоев по разным причинам и вследствие нерационального расходования рабочего времени было фактически потеряно 58 мин. Значит, оперативное время вместо фактических 360 мин. (75%) должно было бы составить 418 мин. (87%).

Благодаря более рациональному использованию рабочего времени можно увеличить производительность труда:

1. За счет снижения потерь по организационно-техническим причинам:

2. За счет сокращения потерь рабочего времени по вине работника:

3. За счет приведения структуры рабочего времени к нормативной:

Таким образом, ликвидировав потери рабочего времени, — как по вине рабочего, так и по не зависящим от него причинам — удастся повысить производительность его труда на 6,39 + 5,83 = 12,22%. А если помимо исключения потерь рабочего времени обеспечить затраты времени в соответствии с установленными нормами (оперативное время — 418 мин. вместо фактического значения 360 мин.), то производительность труда возрастет на 16,1%.

Таким образом, анализ результатов фотографии рабочего времени (ФРВ) позволяет выявить проблемы в управлении и организации контроля со стороны линейных руководителей (мастеров, начальников участков и т. п.).

В процессе обработки результатов ФРВ часто возникает еще один вопрос: а сколько должен был сделать работник (деталей, изделий и т. д.) за период наблюдения? Нередко, несмотря на то, что оперативное время оказалось меньше нормативного, плановые показатели по объемам производства были выполнены работником (или даже превысили нормативные). Почему так происходит? Иногда все зависит исключительно от личных способностей и мотивации человека, но чаще такая ситуация свидетельствует о нарушении технологических норм или режимов работы оборудования.

Выше описан пример построения планового баланса рабочего времени с использованием действующих норм. Но ФРВ можно применять и для разработки норм подготовительно-заключительного времени и обслуживания рабочего места. Пометки об интенсивности и напряженности действий работника, которые наблюдатель делал в процессе проведения ФРВ, облегчат выполнение этой задачи. При разработке норм затрат рабочего времени:

• баланс составляется с максимальным уровнем детализации, а не укрупненно (как в табл 1);
• исключаются ненормируемые потери;
• оцениваются затраты времени на каждый из элементов (для этого можно привлекать технических специалистов и менеджеров среднего звена).

Обычно затраты на ПЗ, ОРМ и ПЛ устанавливают на уровне, полученном по данным результатов наблюдений (или чуть ниже). По установленным нормам составляют проектируемый баланс, и уже его сравнивают с фактическим, как это было показано выше.

В целом, фотография рабочего времени — простой в использовании метод наблюдений, который применим, как для оценки перспектив повышения производительности, усовершенствования организации труда и управления, так и для установления норм времени. Применение ФРВ дает практический результат для нормирования труда всех категорий персонала — руководителей, специалистов, технических служащих и рабочих.

Оценка выполнения установленных норм

Для анализа выполнения установленных норм времени или выработки разработаны различные методы. Большинство из них сложны и громоздки, при их использовании предъявляются высокие требования к исходным данным, поэтому они почти не применяются на уровне предприятий. В то же время существует ряд простых и понятных методов оценки, которые дают достаточно информации для принятия управленческих решений.

Анализ выполнения норм следует проводить регулярно, изучая при этом не только величину выработки, но и динамику ее изменения, а также распределение работников по уровню выработки. Тогда на основании результатов анализа можно будет принимать решения не только по нормированию труда, но и по совершенствованию организации и управления производством.

В зависимости от характера нормируемого производства выполнение норм (П) рассчитывается разными способами:

1. Как соотношение количества изготовленных деталей (Н_ф) и нормы выработки (Н_в):

2. Как соотношение нормы штучного времени (Т_ш) и фактически затраченного (Т_ф) на изготовление детали:

3. Как соотношение суммарного количества выполненных нормо-часов (Т_нчф) и фактически отработанного (Т_таб) времени:

Обычно считают, что недовыполнение нормы (выработка меньше 100%) — это плохо, а перевыполнение (выработка больше 100%) — это хорошо. С точки зрения здравого смысла это правильно, но… не все так однозначно. Для управленца интерес представляет анализ динамики изменения показателя выполнения норм — сравнение текущих данных с а) предыдущими результатами данного работника или б) результатами других исполнителей.

Поводом для тревоги должно стать существенное отклонение показателя: независимо от того, в большую или меньшую сторону произошли изменения — это плохо. (Существенное перевыполнение, например, может свидетельствовать о нарушении технологии, приписках и т. п.)

Анализ выполнения норм очень удобно проводить с использованием графиков различных типов: наглядность графического представления данных позволяет делать правильные выводы без применения специальных статистических методов. Рассмотрим несколько примеров.

1. Анализ динамики месячных показателей выполнения норм. Отчетность о среднемесячном выполнении норм на предприятиях, как правило, ведется, но если дополнить ее данными о выполнении норм по декадам, то анализ будет более детальным, а выводы о состоянии — более объективными.

В таблице 2 приведены данные по выполнению норм рабочими на условном предприятии.

Табл. 2. Выполнение норм рабочими помесячно и по декадам каждого месяца (2009 год, условное предприятие)

Месяц года	За месяц, %	Первая декада, %	Вторая декада, %	Третья декада, %
январь	105,81	101,86	105,97	109,60
февраль	108,54	101,88	109,32	114,41
март	108,88	105,85	108,32	112,48
апрель	101,40	97,80	101,05	105,34
май	104,38	99,75	103,42	109,97
июнь	107,62	102,21	107,85	112,79
июль	106,03	101,54	105,57	110,98
август	106,22	102,68	104,43	111,55
сентябрь	109,17	106,43	108,74	112,35
октябрь	104,53	99,20	104,46	109,92
ноябрь	106,58	102,19	107,45	110,09
декабрь	102,62	97,89	102,57	107,39
Среднее	105,98	101,61	105,76	110,57

На рисунке 1 приведен график изменения месячной выработки (для построения такого графика удобно использовать «биржевую» диаграмму Excel).

Рис. 1. Выполнение норм рабочими предприятия помесячно и подекадно

Анализ среднемесячного уровня выполнения норм показывает, что показатель выработки колеблется в пределах 100–110%, причем выраженной периодичности колебаний не отмечено. В целом изменение выработки соответствует полученным производственным заданиям, то есть ситуация выглядит нормальной.

Однако анализ более подробных данных о выработке по декадам за те же месяцы существенно меняет картину. Мы видим, что в течение месяца декадные выработки значительно отличаются. Например, в феврале разница в уровне выполнения норм в первой и третьей декадах составила 12,53%. Выполнение норм в первой декаде в некоторые месяцы было ниже 100%, что впоследствии компенсировалось более высоким уровнем выработки во второй и третьей декадах.

Результаты свидетельствуют о наличии существенных недостатков в планировании, организации и управлении производственным процессом — неравномерность загрузки приводит к простоям и штурмовщине.

2. Анализ распределения рабочих по уровню выполнения норм. Такой анализ может проводиться применительно к отдельным группам рабочих (профессий), подразделениям, группам подразделений и предприятию в целом. Как правило, для оценки выполнения используют показатель «средняя величина выработки». Однако такой подход весьма ограничен. Распределение рабочих по уровню выполнения норм существенно расширяет возможности для анализа (для этого достаточно тех же данных, которые использовались для расчета средней выработки).

Например, данные отчета за определенный период показывают, что средний уровень выполнения норм в цехах составил: № 1 — 123%, № 2 — 122% и № 3 — 124%. Эта информация не позволит выявить существенные закономерности и сделать необходимые выводы, поскольку разница в показателях невелика. Для более глубокого анализа ситуации распределим рабочих на группы — в зависимости от выполнения ими норм, а также подсчитаем количество рабочих в каждой группе в абсолютных цифрах и их долю от общей численности в процентах. В табл. 3 и на рис. 2 показано распределение рабочих по уровням выполнения норм в каждом из цехов.

Табл. 3. Исходные данные для анализа выполнения норм в структурных подразделениях (условное предприятие)

Численность рабочих	Уровень выполнения норм, %
	< 90	90–99	100–109	110–119	120–129	130–139	140–149	>150	Итого	Средний %
Цех № 1
Численность рабочих, человек	1	3	15	50	44	9	2	1	125	123
Доля от общей численности, %	0,8	2,4	12,0	40,0	35,2	7,2	1,6	0,8	100
Цех № 2
Численность рабочих, чел.	2	5	14	19	17	11	3	1	72	122
Доля от общей численности, %	2,8	6,9	19,4	26,4	23,6	15,3	4,2	1,4	100
Цех № 3
Численность рабочих, человек	0	2	9	66	41	12	2	0	132	124
Доля от общей численности, %	0,0	1,5	6,8	50,0	31,1	9,1	1,5	0	100

Рис. 2. Распределение рабочих по уровню выполнения норм (пример)

Какие выводы можно сделать, изучив график? Понятно, что чем ближе кривая фактического распределения к кривой нормального распределения (пунктирная линия на рис. 2) — тем лучше. Это значит, что большинство рабочих выполняют нормы на уровне, близком к среднему по цеху, при небольшом количестве явных передовиков и отстающих.

В нашем примере можно сказать, что ситуация во всех цехах близка к нормальной, хотя в цехе № 2 несколько хуже обстоят дела с организацией и управлением производством — здесь несколько большее, чем в других цехах, количество отстающих и передовиков. Поэтому тут нужно сосредоточить внимание на плановой работе по проверке и пересмотру норм труда, а также дальнейшему совершенствованию управления производством.

Однако на практике нередко встречаются более сложные ситуации. На рисунке 3 приведен пример реального предприятия, где кривая фактического распределения рабочих по уровням выполнения норм очень далека от нормальной (пунктир на графике):

• всего около четверти рабочих выполняют нормы на уровне среднего по цеху;
• от 20 до 35% рабочих существенно недовыполняют, либо существенно перевыполняют нормы.

Рис. 3. Распределение рабочих по уровню выполнения норм (пример)

Проанализировав данный случай, можно сделать неутешительные выводы: производственный процесс не контролируется, персоналом не управляют, мастера и начальники участков лишь номинально выполняют функции руководителей. В этой ситуации нужно сначала выстроить нормальное операционное управление, а затем уже решать проблемы с нормированием труда.

3. Сравнение выработки различных групп рабочих. Для анализа выполнения норм рабочих можно группировать различными способами: по подразделениям, профессиям, возрасту, квалификации и т. п. Обычно такие сравнения дают интересные результаты — как по предприятию в целом, так и по отдельным крупным подразделениям.

Для наглядности сравнения удобно воспользоваться «лепестковой» диаграммой Excel. На рис. 4 приведен пример распределения данных (уровни выполнения норм) для рабочих разных профессий.

Рис. 4. Выполнение норм труда по различным группам рабочих (пример)

Без специальных методов анализа видно, что можно выделить три группы рабочих, заметно различающихся между собой по выработке:

• револьверщики, слесари-сборщики, электросварщики — существенно недовыполняют нормы;
• зубошлифовщики, зуборезчики, токари, рабочие основных цехов — выполняют нормы;
• фрезеровщики, карусельщики, расточники и сверловщики — существенно перевыполняют нормы.

Вывод: дальнейшее внимание следует сосредоточить на проверке норм для первой и третьей групп профессий.

Изложенный материал (Часть 1, Часть 2, Часть 3, Часть 4, Часть 5) охватывает основы теории нормирования труда: структуру рабочего времени, виды норм, особенности нормирования различных трудовых процессов, подходы к расчету численности персонала на основе норм, методы проведения наблюдений и использования их результатов и т. п. Далее внимание будет уделено особенностям нормирования различных профессий и видов работ со ссылками на реальные сборники норм.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»