За последние годы неизмеримо выросла важность «человеческого измерения» бизнеса, поэтому кардинально изменились и потребности в обучении менеджеров: традиционные hard skills (производственные, технические, математические, компьютерные, языковые и др. навыки) по-прежнему востребованы, но все больше внимания уделяется развитию soft skills (лидерство, навыки управления людьми, ведения переговоров, эффективной презентации и коммуникации).

В 1990-м году мой предыдущий работодатель, компания «Пепси Кола», поставил передо мной задание: обучать своих менеджеров в странах Центральной и Восточной Европы, передавать им западный опыт, культуру менеджмента. Эти новые рынки очень быстро изменились — от механизмов централизованного распределения товаров они перешли к рыночным принципам, где товары нужно было продвигать, рекламировать и продавать. В то же время люди здесь не владели методами менеджмента, десятилетиями формировавшимися для работы в условиях рыночной экономики. Несколько лет я мотался по огромным просторам, от Софии до Новосибирска и Алма-Аты, и учил, учил, учил…

С моей точки зрения, менеджерам в странах Восточной Европы приходится учиться гораздо быстрее, причем в условиях все ускоряющихся изменений и усиливающейся конкуренции. Им необходимо догонять западных менеджеров в развитии управленческих навыков, которые нужны для работы в современном глобализированном мире бизнеса. Когда процессы настолько «сжимаются», возникают определенные сложности: менеджерам в Украине следует не только догонять своих коллег из других стран, но и избавляться от груза ошибок прошлого. Самое сложное — изменять взгляды на мир, на бизнес, на способы взаимодействия с партнерами. Аттитюды инерционны, они трансформируются с большим трудом: «Мы всегда так делали, и у нас всегда получалось, так зачем же меняться?» Прогресс в этой области зависит от желания менеджеров выйти на новый уровень, потому что упорство и энтузиазм могут компенсировать нехватку времени.

Лет 20–30 назад никто не говорил о клиентоориентированности бизнеса. Это не значит, что клиентов не обслуживали, но взаимоотношения с потребителями не были ключевой проблемой бизнеса. Соответственно и необходимости обучать людей этим навыкам не возникало.

Еще несколько десятилетий назад презентации в компаниях проводились редко: это могло быть представление годового отчета на общем собрании акционеров, или крупного проекта потенциальным заказчикам. Подобные мероприятия воспринимались скорее как развлечение в трудных управленческих буднях. Сегодня же в любой крупной организации презентации — обыденное явление. Это очень эффективный способ общения: как с коллегами внутри компании, так и с клиентами, поставщиками, стейкхолдерами и т. п. Презентации не только помогают донести нужную информацию до слушателей, но и эффективно организовать общение, что позволяет менеджерам принимать более эффективные управленческие решения. Поэтому на тренинги развития навыков презентации к нам приходят и топ-менеджеры, и бухгалтеры, и производственники, и специалисты по логистике (не только маркетологи или сейлз-менеджеры) — те, кому раньше никогда не приходилось выступать в роли публичных спикеров.

В то же время, несмотря на существенное изменение в требованиях к обучению сотрудников, рост спроса на тренинги по развитию soft skills, само содержание курсов практически не меняется: 30 лет назад мы учили тому же. К примеру, ни в том, как люди ведут переговоры, ни в том, как мы обучаем их вести переговоры, никаких кардинальных изменений за эти годы не произошло. 30 лет назад компания Scotwork International разработала базовые принципы ведения переговоров и предложила концепцию «восьми шагов»: подготовка, спор, сигналы, предложения, компоновка, торг, завершение, договоренность. Эти методы и технические приемы и сегодня остаются столь же эффективными и современными, они одинаково успешны при проведении переговоров в бизнесе, политике, личной жизни и т. п., при заключении сделки или обсуждении условий контрактов. А особенно, когда переговоры заходят в тупик…

Или возьмем другой лицензионный тренинг — навыки эффективных презентаций. Для каждого человека важно быть убедительным и уверенным в себе, уметь оказывать влияние на аудиторию, добиваться претворения своих идей в жизнь. Чтобы побудить людей принять определенные решения и предпринять нужные нам действия, необходимы: ориентация на аудиторию, структура презентации, визуализация идеи, подготовка визуальной поддержки, использование техники, личное воздействие, интерактивность. Несмотря на использование новейших мультимедийных проекторов, основные шаги в подготовке презентации остаются неизменными. Успешность этой программы на протяжении нескольких десятилетий во всех уголках мира свидетельствует о том, что она выстроена с учетом базовых принципов человеческой коммуникации: логика подачи информации и необходимость смотреть людям в глаза остаются неизменными.

Многие наши клиенты, покупавшие и покупающие тренинг по продажам, просят затем провести курс для «продвинутых» продавцов. И мы неизменно отвечаем: нет. Почему? Если продавец правильно все делает, то добавить к этому нечего.

Менеджеры — прагматики, они хорошо понимают язык цифр, «жестких» (hard) показателей: прибыль, затраты, возврат на инвестиции и т. д. Чтобы убедить их в необходимости выделения немалых денег на тренинговые бюджеты (качественные продукты не могут быть дешевыми) — на развитие soft skills персонала, нужно говорить с ними на одном языке. Причем в этом вопросе нет никаких различий между менеджерами крупнейших компаний в Украине, Австралии, России, в европейских странах…

Любовь к цифрам побуждает управленцев настойчиво искать методики: как измерить вклад тренинга в рост прибыльности? как оценить эффективность вложения средств, потраченных на обучение и развитие людей? Работая в транснациональной компании, я сам отвечал за распределение огромных тренинговых бюджетов, и тоже старался все «оцифровать». Это была моя задача как менеджера — оценить эффективность затрат.

На основании своего опыта могу утверждать: эффект от тренингов по развитию soft skills есть, но точно измерить его (как hard skills) невозможно. В первую очередь потому, что фактор обучения нельзя выделить и оценить изолированно — вне общего бизнес-контекста. Подобная задача (особенно для крупной компании) была бы столь трудна, потребовала бы таких расходов, что результат не оправдал бы затрат — ни финансовых, ни временных.

Чтобы упростить задачу, рассмотрим результаты обучения сейлз-менеджера. Предположим, что в следующем месяце (после обучения) он показал итоги продаж на 5% выше, чем в предыдущем. Следует ли это оценивать как эффект от обучения? А может быть, конкуренты не смогли вовремя доставить потребителям аналогичную продукцию, или провели суперакцию по продвижению? Или компания предложила покупателям очень привлекательные скидки? Или просто в предыдущем месяце был сезонный спад продаж, а теперь они вышли на нормальный (средний) уровень? Или из другой части земного шара докатились последствия финансового кризиса? И т. д. и т. п.

Мы не можем даже вычленить все силы, влияющие на бизнес этой компании и воздействующие на ситуацию на рынке в целом. Как же измерить в цифрах их влияние? Если бы мы смогли убрать все остальные факторы — кроме тренинга, наверное, можно было бы очень точно оценить его вклад в рост продаж, и даже подсчитать ROI (коэффициент возврата на инвестиции). Но сделать это практически невозможно: бизнес — слишком сложная сфера человеческой деятельности.

При этом мы говорим о продажах — области, где результаты деятельности можно очень легко и точно измерить: в штуках, тоннах или долларах. Но как измерить, насколько лучшим лидером стал топ-менеджер компании, пройдя обучение на нашем тренинге? Это не получится оценить в цифрах ни на следующий день, ни через год.

Хотя нельзя точно — до копейки подсчитать эффективность тренинга, есть множество показателей, позволяющих оценить эффективность бизнеса в целом. Например: насколько работники удовлетворены компанией, как долго они готовы здесь работать и т. д. Уровень текучести кадров, к примеру, — вполне измеримая величина. Как правило, в корпорациях есть процедуры, позволяющие вести мониторинг подобных показателей.

Еще один аспект этой проблемы — а как оценить эффективность экономии на обучении? Кто подсчитывал ROI от денег, не потраченных на тренинги по развитию soft skills сотрудников:

• незаключенных сделок и утраченных клиентов;
• нереализованных проектов по развитию бизнеса;
• высокой текучести кадров;
• распугивающих клиентов неквалифицированных продавцов;
• продолжающихся в коллективе конфликтов;
• нелояльности работников и т. д. и т. д.

Достаточно высокий уровень развития soft skills давно уже стал неотъемлемой частью стандарта профессионализма, причем не только менеджеров, но и специалистов самых различных функциональных подразделений. Даже если они напрямую не взаимодействуют с клиентами — конечными потребителями продукции или услуг компании, то должны выстраивать эффективные отношения с коллегами из других подразделений, которых в последнее время все чаще рассматривают в качестве внутренних клиентов. Без этого успешно вести бизнес сегодня невозможно.

Мы стремимся к тому, чтобы инвестиции в обучение персонала принесли бизнесу немедленный измеримый результат (например, экономия только в одной сделке может составлять более 100 тыс. долл.) и долгосрочные преимущества. Но тренер способен помочь далеко не со всеми проблемами. К примеру, его не стоит приглашать, если уровень оплаты труда в компании на 20% ниже среднерыночного, люди уходят из-за плохих условий на рабочих местах или некачественного питания в столовой. А нужно звать, если и компенсационный пакет, и условия труда в порядке, но люди уходят, потому что:

• не получают обратной связи;
• у них низкая мотивация;
• никто не поддерживает их в сложных ситуациях;
• никто не говорит им по-человечески: «Как вы хорошо работаете!»;
• нет эмоциональной связи между работником, продуктом и компанией;
• они не вовлечены в жизнь организации.

Здесь есть поле деятельности для тренера: в организации нужно менять стиль управления. Придя в такую компанию, мы начинаем работать с генеральным директором или HR-директором — стремимся понять, что в ней происходит. Оценив общую ситуацию, проводим семинар для топ-менеджеров: очень индивидуализированный, «заточенный» под потребности этого конкретного клиента. Что важно, это не стандартная учебная программа, а групповая работа над проблемами, которые существуют в конкретной компании на данном этапе ее развития.

Это очень важно — вовлечь в обсуждение «человеческих» проблем топ-менелджент. Мы стараемся «сбежать» на пару дней за город, где, отключив мобильные телефоны, сосредотачиваемся на анализе управленческих проблем. Наша задача — не научить менеджеров чему-то, а организовать пространство для их совместной работы. Только они сами могут найти пути решения проблем и, проведя людей через необходимые изменения, усовершенствовать свою компанию.

Но тогда и топ-менеджеры тоже должны измениться. Это возможно лишь при условии, что они хотят меняться и действовать «по-другому». Если они не готовы, никакие тренинги их компании не помогут: лучшие работники уйдут к конкурентам, унося с собой корпоративные ноу-хау и уводя ключевых клиентов, а оставшиеся будут имитировать деятельность, работая в четверть силы…

Такую работу с руководством компании нельзя назвать консалтингом в чистом виде. Консультант дает клиентам советы — что делать (но, как правило, не несет ответственности за результат). Мы же выступаем в роли фасилитаторов: создаем среду, в которой они смогут открыто общаться и находить собственные решения. Результат работы фасилитатора во время проведения специально организованной сессии неочевиден — выходя, менеджеры говорят: «Ну да, конечно, именно так и нужно поступить. Мы знаем, что следует изменить, и мы сами это придумали!» В данном случае мы выступаем только катализаторами изменений.

Недавно я проводил подобный семинар для российского филиала крупной западной компании — в рамках проекта по изменению корпоративной культуры. Процесс изменений был инициирован штаб-квартирой в Нью-Йорке. Руководители проекта по всему миру искали провайдеров, которые смогли бы организовать дискуссии с топ-менеджерами региональных подразделений. Цель этих встреч — адаптация основных принципов и требований корпоративной культуры «западного» типа к реалиям российской жизни.

Что мы будем делать, зависит от потребностей клиента. Порой предлагаем очень структурированные курсы по развитию навыков, а иногда — работаем с особенностями стиля управления или лидерства, гибко совершенствуем различные аспекты корпоративной культуры. В любом случае стараемся использовать всю палитру различных подходов: тьюторство, фасилитацию, преподавание, коучинг… Но главное — практика.

К примеру, в рамках тренинга по эффективным навыкам переговоров мы изучаем: что происходит во время их проведения, как к ним подготовиться, как достичь лучшего результата в соответствии со своими интересами. При этом 22 часа из 28 часов тренинга посвящены активной практике переговоров. Работая в группах, участники выполняют серию практических упражнений (раунды переговоров). Упражнения записываются на видео, затем два тренера проводят разбор этих «фильмов». Взгляд на себя «со стороны» и обратная связь от тренеров — объективный, но доброжелательный анализ ошибок запускают процесс внутренних изменений, внутреннего роста. (Ошибка — это лучшее, что может сделать участник. На собственных ошибках мы лучше всего учимся.)

К примеру, почему мы обучаем именно навыкам управления людьми и навыкам, необходимым для успешной работы в департаменте продаж? Это взаимосвязанные области: уровень развития коммуникативных навыков отражается на успешности проведения переговоров; развитие навыков презентации влияет на умение убеждать и оказывать влияние на людей; умение мотивировать людей зависит от навыков постановки целей; от умения давать обратную связь зависит ваша компетентность как коуча и т. д. Все это — основные навыки менеджмента.

Чем выше человек поднимается по карьерной лестнице, тем меньше он работает с техникой и тем больше с людьми. Менеджмент — это управление именно людьми, а не машинами. Квалификация менеджера зависит от уровня развития его soft skills, это ключевые управленческие навыки, поэтому развивать их — значит инвестировать в развитие бизнеса и в карьеру менеджера.

Методы мотивации людей одинаковы на всех уровнях управленческой иерархии. Успех одобрения: «Ты хорошо сделал свою работу!» зависит не от ранга менеджера, а от его искренности, от того, от сердца ли идет похвала. И нет никакого «продвинутого» способа сказать человеку добрые слова!

Какие проблемы беспокоят HR-директоров? Например, что лучше: привлекать внешнего провайдера или использовать внутреннего тренера? Есть плюсы и минусы у каждого из подходов.

Когда мы начинали свой бизнес в России, половина продаваемых курсов были тренингами продаж. Первые заказы в Украине тоже поступали на тренинги продаж. Но в дальнейшем, и это не стало для нас сюрпризом, компании начали задумываться: а не лучше ли иметь своего собственного (внутреннего) тренера по продажам? Действительно, покупать наши тренинги для того, чтобы обучить пять тысяч человек по всей России — очень дорого.

HR-директор компании, заказывая наши тренинги, сказал: «Все замечательно, но вы становитесь слишком дорогими для нас. Нам нужен собственный тренер по продажам». Мы с пониманием относимся к такой ситуации и на вопрос: «Беретесь ли вы за подготовку тренера?», отвечаем: «Конечно!» Почему?

1. Я в любом случае теряю этого клиента — внутренний тренер будет выполнять мою работу. Мне лучше помочь компании воспитать хорошего тренера по продажам, потому что довольный клиент останется лояльным партнером и, вполне вероятно, будет покупать другие наши тренинги.

Это финансовая причина. И здесь невозможно дать однозначную рекомендацию: если внутренний тренер будет каждый год (на протяжении пяти лет) проводить не менее пяти подобных курсов, то его подготовка будет экономически оправдана, поскольку компания должна оплатить подготовку тренера, лицензию и т. д.

2. Кроме того, необходимость иметь внутреннего тренера связана с внутренними особенностями бизнес-процессов конкретной компании. Если они очень специфичны, тонко настроены на особенности рынка или определенную группу клиентов, то внутреннее обучение может быть очень эффективно.

Но замкнутость — это не всегда хорошо, тем более в наше неспокойное время. Иногда взгляд со стороны очень полезен для развития менеджеров, и, если внешний тренер принимается людьми, то сотрудничество с ним может быть очень плодотворно.

Есть много причин, почему стоит ограничиться обучением своими силами, и множество ситуаций, когда выгоднее пользоваться услугами внешних провайдеров.

Есть еще один аспект этой проблемы: сможет ли организация быстро подготовить для себя высококвалифицированного тренера? Теоретически это возможно, но очень трудно обеспечить на практике.

К примеру, в нашей компании требования к кандидатам в тренеры очень высокие. Это должен быть человек старше 35 лет, имеющий опыт в бизнесе (предпочтительно в международной корпорации): продажи, производство, логистика и т. п. Мы считаем, что наши тренеры просто обязаны приходить из реального бизнеса, а не из университета. Практики приносят свой опыт, который помогает им понимать, что происходит в реальном бизнесе. Я могу подготовить тренера из опытного менеджера, но не смогу помочь 23-летнему выпускнику приобрести практический и жизненный опыт.

Конечно, если компания предложит мне подготовить тренера из числа своих 35–40-летних менеджеров, имеющих опыт в маркетинге, продажах, разбирающихся в финансах, логистике, производстве, я скажу: «О да, конечно! Отличное решение!» Но это только начало: такому менеджеру необходимо обеспечить соответствующий уровень компенсации (чтобы не убежал) и статус.

Когда предыдущий работодатель предложил мне возглавить подразделение, отвечающее за обучение и развитие персонала, мне было уже «за 40». Я привнес в работу тренингового подразделения весь свой опыт, накопленный на разных должностях во многих функциональных подразделениях (маркетинг, продажи, производство) и в разных регионах (в том числе и опыт руководства региональным подразделением Pepsi Cola в Венгрии).

Подготовка внутренних тренеров высочайшей квалификации возможна для некоторых крупных компаний, имеющих соответствующую корпоративную культуру (Pepsi Cola, JTI, McDonald’s и т. п.). Здесь позиция тренера очень уважаема, к этой работе привлекаются лучшие практики.

Но если компания не имеет возможности подготовить внутренних тренеров и обеспечить им соответствующее вознаграждение и авторитет, то у нее тоже не возникнет особых проблем. У меня есть корпоративные клиенты, с HR-директорами которых нас связывают давние партнерские отношения. Раз в год мы встречаемся, чтобы вместе обсудить проблемы развития бизнеса и разработать для сотрудников компании план обучения. Причем я это делаю совершенно бесплатно — таков стиль нашего взаимодействия с клиентом, наш корпоративный стандарт сервиса.

Гораздо больше проблем возникает у меня с организациями, которые не хотят обсуждать с нами свои потребности в обучении. Например, компания заказывает курс по навыкам управления людьми, но при этом не говорит о том, каких людей планируется обучать, из какого департамента, каковы цели обучения. Получается примерно такой диалог:

— Да здесь все просто! Смотрите: группа из 15 человек, отдел маркетинга. И я уже заказала место, где мы будем проводить курс.
— Можно ли поговорить с вашим директором по маркетингу?
— Нет-нет, он очень занят.
— Какой курс вы заказываете?
— Полный курс. Навыки управления людьми.

Как говорится, no comments. Представьте себе ситуацию: вы приходите в туристическое агентство и говорите: «Я хочу поехать в отпуск. Но не скажу вам, куда, как надолго, с кем, каким классом». Когда агентство сделает вам предложение по своему усмотрению, вы, скорее всего, ответите: «Мне не нравится!».

Программа состоит из разных модулей: как мотивировать людей, как решать конфликты, как давать обратную связь и т. д., при этом каждый модуль можно изложить кратко — или, наоборот, проработать очень глубоко. То есть дизайн программы для каждого отдельного клиента зависит от его потребностей, от того, какие проблемы есть в конкретном подразделении: менеджеры не умеют делегировать полномочия, участились конфликты или снизилась удовлетворенность сотрудников. Продолжительность «полного курса» девять дней, поэтому если компания заказывает трехдневную программу, то мы должны понимать — что именно важно для клиента, на чем сделать акцент, какие проблемы проработать более тщательно. Мы можем, конечно, выбрать модули по своему усмотрению, но это не всегда будет именно то, что сейчас требуется этим людям. К счастью, немногие клиенты ведут себя подобным образом. К сожалению, такие компании есть.

В ближайшее время я не предвижу принципиальных изменений в практике бизнес-обучения. Конечно, мы видим большой прогресс в области e-learning, развиваются технологии дистанционного обучения. Но я уверен, что обучение «мягким навыкам» не может быть «переведено на компьютер». Мне нужно смотреть в ваши глаза, когда я учу вас. И этого не заменят никакие электронные помощники.

Пару лет назад после общения с клиентом я почувствовал себя невероятно счастливым в профессиональном плане. Мне позвонила секретарь генерального директора одной из крупнейших украинских компаний, с которой мы давно работаем, и сообщила: «Наш директор хочет заказать еще один двухдневный тренинг для своей команды топ-менеджеров. Вы сможете приехать?» Я дал согласие и спросил, на какую тему нужен тренинг. Ответ меня буквально окрылил: «Сергей сказал, что Герберт лучше знает, что нам нужно». Я думаю, что это был самый лучший комплимент в наш адрес, который я когда-либо получал.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»