В современной экономике знания являются самым ценным активом, потому что сегодня на рынке успешно реализуется только высококачественная продукция, произведенная с меньшими затратами и раньше конкурентов. Конкурентоспособность на внутреннем и внешних рынках обеспечивают экспертные знания и опыт в области создания новых продуктов, проектирования, маркетинга, производства и сбыта. Перемены убеждают нас в справедливости знаменитого афоризма известного философа Фрэнсиса Бэкона, который еще в XVII веке утверждал: «Знание — сила».

Глобализация мировой экономики приводит к разукрупнению компаний: гигантские корпорации разделяются на обособленные самоуправляемые структуры и интегрируются в единое целое с помощью информационных технологий. Кроме того, широкое распространение получают новые модели, в рамках которых меняются традиционные представления о границах организации — в первую очередь, за счет существенного расширения кооперации между конкурентами, поставщиками и потребителями. Объединение компетенций, профессиональных знаний и опыта партнеров позволяет быстро и качественно реализовать любую функцию/бизнес-процесс в глобальном масштабе. Стремительное развитие информационных сетей, общего информационного пространства способствует и ускорению взаимодействия партнеров, более эффективному использованию знаний всех участников партнерских отношений.

Существенно изменяется и представление людей о ценности активов. Если в XX веке большую часть стоимости бизнеса образовывали недвижимость и производственное оборудование, то в XXI-м значительную часть капитализации многих компаний составляют нематериальные активы — интеллектуальная собственность (патенты, ноу-хау и т. д.), а также человеческий капитал (знания, квалификация, опыт и творческий потенциал работников). Нельзя не согласиться с патриархом менеджмента П. Друкером, который, предвидя радикальные перемены в мировой экономике, на одной из своих лекций патетически воскликнул: «Не будет неразвитых стран, будут страны неосведомленные!»

Радикальные перемены в организации крупного промышленного производства, произошедшие со времен Ф. Тейлора и Г. Форда, видоизменили не только способы и формы деятельности, но и наше представление о развитии работников. На смену господствовавшему ранее стереотипу — планирует и оплачивает обучение кто-то другой: родители, учебное заведение, работодатель, государство, пришло понимание того, что ответственность за повышение собственной квалификации в первую очередь несет сам человек. Возможностей для этого сегодня множество: вузы, различные курсы, тренинги, интернет и т. п. Человек самостоятельно планирует свое обучение и развитие (в том числе и карьерное), оптимизируя его стоимость за счет возможностей дистанционного обучения.

Люди становятся активными действующими агентами на рынке труда, растут их требования к работодателю, рабочему месту и содержанию деятельности. В результате повышается мобильность рабочей силы, что приводит к снижению лояльности работников к конкретному работодателю. В этих условиях предприятию становится все труднее привлечь и удержать высококвалифицированных и талантливых работников, обеспечить, чтобы на всех рабочих местах в нужное время работали нужные люди, имеющие необходимые навыки. Более того, в экономике знаний пресловутая «текучка» означает не просто дополнительные расходы на поиск и обучение новых сотрудников, но и потерю человеческого капитала — уникальных компетенций, знаний и опыта. При высокой конкуренции это очень серьезный риск. В нашей стране ситуация усугубляется демографическими проблемами: в ближайшее десятилетие на заслуженный отдых уйдут представители многочисленного поколения 1950–60-х годов, заменить которых нередко просто некем.

Поэтому мы считаем, что сегодня для производственных компаний управление знаниями — не роскошь, а жизненная необходимость. Конкурентоспособность выпускаемой продукции определятся, в первую очередь, конкурентоспособностью заложенных в ней идей. Всегда надо помнить: все сегодняшнее уже устарело, поэтому следует постоянно искать новые идеи, открывать новые технические направления, создавать новую продукцию (вместо того чтобы копировать действующие образцы). Только поставив во главу угла интересы потребителя, можно пробудить доверие к своей продукции, без которого нельзя даже удержать достигнутый уровень — не говоря уже о реализации амбициозных планов по развитию предприятия.

Основная задача руководства в новых условиях — обеспечить эффективную организацию деятельности и повышение производительности труда «интеллектуальных» работников — «мозга компании», а в перспективе — создать самообучающуюся организацию. В непростых условиях экономического кризиса только мобилизация интеллекта, способностей и воли каждого сотрудника поможет предприятию найти новые резервы и новые решения для выживания и дальнейшего развития.

Системный подход

Любая организация является как получателем знаний из внешней среды, так и источником новых знаний, поэтому построение системы управления знаниями на крупном предприятии — сложная, комплексная задача.

Традиционно в систему управления знаниями (Knowledge management) включались следующие подсистемы:

• делопроизводства и информационного обеспечения подразделений (в том числе архивы и библиотека) — обеспечивает формализацию (описание), аккумуляцию и сохранение накопленных знаний и опыта;
• обучения и развития — обеспечивает передачу знаний и опыта новым поколениям работников;
• организации НИОКР, инновационной и рационализаторской деятельности работников — обеспечивает создание новых знаний;
• внешних и внутрикорпоративных коммуникаций — обеспечивает доступ к знаниям (внешним и внутренним источникам) и обмен ими.

Сегодня созидателями новых знаний считаются уже не только рационализаторы и исследователи, но и все сотрудники организации. Поскольку для потребителя ценность имеет только та продукция, которая соответствует его ожиданиям, то каждый человек может что-нибудь улучшить на своем рабочем месте. Совершенствование выполнения технологической операции и/или взаимоотношений с клиентом, оптимизация бизнес-процесса и прочее в итоге позволяют повысить продуктивность и качество продукции всего предприятия. То, каким образом работник добился лучших результатов — и есть маленькое новое знание, его личный вклад в достижения всего коллектива.

Качественная работа всех подсистем — обязательное условие эффективного управления знаниями, но его успех невозможно обеспечить без коренной перестройки всех процессов управления персоналом. На предприятии также следует:

• разработать и внедрить системы оценки и мотивации, стимулирующие каждого сотрудника к достижению высоких результатов и непрерывному повышению квалификации;
• создать корпоративную культуру, ориентированную на сотрудничество и взаимопомощь, поощряющую инициативность, рационализаторство и инновации;
• убрать внутренние организационные барьеры, препятствующие обмену нужной информацией и новыми идеями;
• создать современную информационную инфраструктуру, обучить персонал новым методам поиска информации и работы с нею.

Система человеческих знаний является саморазвивающейся: информация — это «сырье» для производства знаний, в процессе ее переработки возникают новые знания.

Перспективность предприятия определяется объемом накопленной полезной информации, способностью персонала преобразовывать информацию в знания и рационально их использовать. Именно интеллектуальное лидерство будет основным фактором конкурентоспособности на рынках — и в настоящем, и в будущем.

Наличие информации — необходимое условие возникновения нового знания, но не достаточное. Кроме того нужно научить людей извлекать знания из имеющейся информации, перерабатывать их и генерировать новые. Но и это еще полдела, далее следует обучить их формировать на основе новых знаний новые способности — как индивидуальные, так и организационные.

Только обеспечив доступ к знаниям, которые накоплены в различных областях управления, науки, техники, технологии, а также снабдив людей инструментами для работы с ними и научив их генерировать новые идеи, анализировать варианты и выбирать наиболее перспективные решения, мы создадим условия для разработки новой техники, которая будет наилучшим образом удовлетворять потребителей.

К необходимости разработки системы управления знаниями в масштабе отдельно взятого предприятия нас подтолкнул анализ изменений, происходящих в мировой экономике и экономике Украины. Наши выводы:

• процессы глобализации интенсифицировали переток материальных, финансовых и интеллектуальных ресурсов между странами;
• коллапс плановой социалистической экономики существенно изменил ситуацию для украинских предприятий (как внешнюю, так и внутреннюю), незавершенность рыночной трансформации повысила их неустойчивость и уязвимость для конкурентов;
• перестройка внутрикорпоративного управления в сторону более активного использования знаний повышает конкурентоспособность компании;
• уровень поддержки и использования знаний на отечественных предприятиях пока значительно уступает среднемировому и среднеевропейскому.

С учетом данных тенденций мы разработали общие подходы к построению системы управления знаниями на НКМЗ:

1. Знания — это информация, накопленный опыт и компетенции, которые обеспечивают успешную целенаправленную экономическую деятельность и развитие предприятия. Это означает, что знанием может стать только та информация, которая уже является полезной (или будет таковой в перспективе).
2. Знания — органическая часть корпоративной культуры, поскольку они представляют собой микромодели различных процессов (управленческих, технологических, производственных, маркетинговых и т. п.), в которых информация представлена в концентрированной и адаптированной форме.
3. Борьба за клиента приводит к индивидуализации спроса и потребления. Это, как правило, требует от производителя кастомизации (подгонки под требования конкретного покупателя) продуктов и услуг. Знания также стремительно «индивидуализируются», что приводит к резкому росту неявного (некодифицированного) знания. В итоге кардинально трансформируется рынок труда: вместо рынка «рабочих рук» он становится рынком «умных голов», способных продуцировать новые знания.
4. Нам предстояло найти рациональное решение, которое позволило бы включить управление знаниями в число факторов производства и управления. Мы планировали два этапа этой работы:
• на первом основную роль будут играть процессы сбора, обработки и передачи информации: каждый сотрудник получит доступ к ее хранилищам (мировым и корпоративным);
• на втором (его можно назвать «творческое познание») наши работники, осмыслив накопленный опыт, сами начнут создавать новые знания.
5. Знание как ресурс должно стать объектом учета, мониторинга, накопления, хранения и периодического обновления.
6. Поскольку в рамках «экономики качества» интеллектуальная составляющая превращает продукцию в «сгусток» знаний, то она неразрывно связана с «экономикой знаний».
7. Знания являются интегральным показателем, который отражает корпоративный интеллектуальный потенциал.
8. Знания объективируются в различных формах:
• самостоятельный продукт (например, маркетинговый проект);
• предмет конечного потребления (например, данные анализа затрат);
• производственный ресурс, используемый при изготовлении продукции (например, технология процесса термообработки валка);
• средство установления связи с потребителем (например, проект рекламной кампании);
• ресурс поддержки принятия управленческих решений (например, аналитический обзор рынка определенного сырья);
• ресурс консолидации коллектива (например, ценности корпоративной культуры) и др.
9. Мы нашли для себя рациональное соотношение базовых понятий «предприятие» и «знание». В базовом варианте неоклассической теории предприятие рассматривается как «процессор информации», в котором ресурсы распределяются с учетом поступающих извне информационных сигналов. Мы приняли когнитивную теорию предприятия: она предполагает, что организации присущи способности к восприятию и переработке внешней информации. В этой теории предприятие рассматривается как «процессор знаний», соединяющий вновь поступающие знания с имеющимися, а также формирующий новые компетенции — основу конкурентоспособности.

В рамках данного подхода нам стала понятна важность индивидуальных знаний каждого работника и необходимость интеграции всех «частных» знаний в общей корпоративной системе (это стимулирует свободный обмен знаниями, который создает синергетический эффект).

После прояснения общих подходов мы приступили к разработке концептуальной модели системы управления знаниями на НКМЗ. В этой модели в общем виде обозначены направления работы по созданию, использованию и воспроизводству знаний внутри организации; также определено, каким образом они влияют на самосовершенствование персонала (рис. 1).

Нажмите на изображение для увеличения

Рис. 1. Концептуальная модель системы управления знаниями на НКМЗ

Совершенствование методов поиска информации

Важнейшей задачей, во многом обеспечившей успех внедрения рассматриваемых технологий, явилось формирование единой информационной инфраструктуры предприятия.

За последние пять лет на заводе постоянно увеличиваются темпы обновления номенклатуры продукции. В результате требования к информационной корпоративной системе многократно возросли. Стало ясно, что необходимы новые подходы, причем поддержку среди работников завоюет только такая система отбора информации, при которой труднодоступные сведения окажутся перед пользователем буквально «на расстоянии вытянутой руки». Этим и определялся выбор в качестве одного из приоритетных направлений — «совершенствование методов поиска информации».

На практике для конкретного работника (пользователя знаний) процесс управления знаниями состоит их трех основных этапов:

• сбор данных/поиск информации;
• использование отобранной информации для разработки инновационных решений;
• передача информации в общий фонд знаний предприятия и организация обмена знаниями в корпоративной среде.

Первый шаг мы сделали в направлении оптимизации процесса поиска информации. Для этого проанализировали: 1) насколько работники осведомлены об имеющейся на предприятии информации и 2) насколько обеспечены необходимыми инструментами для ее поиска.

Обнаружилось, что у нас сложилась типичная для крупных промышленных предприятий ситуация:

• имелось множество информационных систем (с различными интерфейсами), сформировавшихся на протяжении определенного времени;
• не было единых форматов отображения данных и универсальных механизмов поиска интересующих сведений.

Для оптимизации доступа к информации и унификации форматов ее хранения был создан корпоративный информационный портал, который позволил:

• сформировать единое информационное пространство для обеспечения потребностей руководителей и специалистов завода;
• обеспечить взаимодействие сотрудников при выполнении различных бизнес-задач;
• оптимизировать информационные потоки, поступающие на предприятие извне (от поставщиков, клиентов, из сети интернет и т. д.).

Структура корпоративного информационного портала (разделы) Корпоративный уровень Сбалансированная система показателей Стратегическая карта завода Ускоренное эволюционное развитие НKM3 Курс «Стратегическое управление» (метод, материалы, учебные пособия) Материалы балансовых комиссий Корпоративная культура Корпоративная газета «Вестник НКМЗ» Научно-техническая информация Банк научно-технических знаний и нормативной документации Научно-техническая библиотека Патентно-информационное обеспечение специалистов Информация, прошедшая анализ и синтез (знания) Материалы НТЭС Информационные бюллетени мультидисциплинарных групп Информационно-аналитические обзоры Документация на объекты интеллектуальной собственности Авторские материалы Данные корпоративных информационных систем Техническая подготовка производства Производство Управление качеством Технико-экономические показатели (ТЭП) Управление стоимостью Маркетинг Финансы Сбыт Бухгалтерский учет Управление персоналом Экономическая безопасность и др. Система дистанционного обучения и самообразования Методическое обеспечение процесса сертификации и аттестации рабочих и специалистов Информация из внешней среды Новости Финансовая информация Законодательство Сайты деловых партнеров Мониторинг СМИ Сведения о конкурентах Основное делопроизводство Приказы, распоряжения, совместные решения Тематическая информация Информационные сайты подразделений Справочная информация Заводская информация Календарь Транспорт Связь Госучреждения Телефонный справочник Прогноз погоды и др. Акцент дня, новости NKMZinfo Информация о важнейших событиях предприятия Информация о новых поступлениях на портал за последний месяц Информационная безопасность Информация для пользователей: информационно-вычислительной сети (ИВС) администраторов компьютерных систем (КС)

Чтобы обеспечить оперативность при работе с информацией, сосредоточенной в многочисленных базах данных, специалистами завода была создана информационно-аналитическая система «Автоматизированное рабочее место (АРМ) руководителей и специалистов». Эта информационно-аналитическая система упорядочила процесс доведения важной информации — в первую очередь до руководителей. Механизмы авторизации и разграничения полномочий, интегрированные с системами управления базами данных, обеспечили требуемый уровень защиты информации.

На нашем предприятии практически все подразделения включены в процесс сбора, обработки, анализа и синтеза информации. Аккумулированная в базах данных корпоративной информационной системы, а также полученная из внешних источников информация трансформируется в базы знаний. Специальный аналитический инструментарий (программные приложения создания запросов) позволяет формировать отчеты и выявлять значимые тенденции в развитии конкретной проблемы. Это помогает специалистам и руководителям принимать решения быстрее и более обоснованно. Например, маркетологи, имея аналитические данные по отдельным сегментам рынка и уровню запросов потребителей, разрабатывают специальные программы и обосновывают конкретные предложения для клиентов.

Цикл информационного обеспечения состоит из следующих этапов:

1. Сбор информации.
2. Формирование баз знаний.
3. Разработка и корректировка программ.

Полная реализация этого цикла позволяет создать «самообучающуюся» организацию (термин предложен Питером Сенге, Peter Senge), которая способна не только быстро и адекватно реагировать на изменения рыночной ситуации, но и предвидеть возможные проблемы.

Информационные технологии позволяют повысить эффективность управления на основе реализации принципов централизации и децентрализации в управленческих системах. Мы разработали корпоративную модель изменения организационных структур, которой, в частности, предусмотрено создание Центра деловой информации и разветвленной сети информационно-аналитических групп подразделений (рис. 2).

Нажмите на изображение для увеличения

Рис. 2. Модель изменения организационных структур

В составе Центра деловой информации работают специальные сотрудники — «менеджеры знаний» (специалисты-аналитики), в чьи функции входит организация процессов управления знаниями. Менеджеры знаний тесно контактируют как с экспертами информационно-аналитических групп подразделений, которые отвечают за формирование тематических баз данных, оценивают и отфильтровывают информацию в соответствующих предметных областях, так и с руководителями бизнес-процессов (консультантами). Именно менеджеры знаний совместно с экспертами и консультантами принимают решения о том, какие знания важны для предприятия, и отбирают материалы для размещения их в корпоративных базах данных.

Обязанности административного характера — такие как управление интранетом и базами данных, обслуживание запросов по информационным ресурсам предприятия, выполняют «координаторы знаний» (системные администраторы). В основном это специалисты службы информационных технологий.

Чтобы удовлетворить информационные потребности специалистов, на НКМЗ широко практикуются следующие формы запросов:

• связь со специалистами внутри предприятия;
• рассылка электронных писем;
• размещение запроса на сайте подразделения;
• размещение общего запроса на корпоративном портале, где он доступен для всех работников.

К сожалению, нередко специалисты не могут воспользоваться достижениями коллег, поскольку не владеют необходимой информацией. Чтобы предоставить больше возможностей для общения профессионалов, мы расширяем номенклатуру указателей (печатных и электронных), дополняем специалистами группы консультантов и экспертов. В дальнейшем планируем создать на корпоративном сайте профессиональные ассоциации — объединения работников предприятия, имеющих близкие профессиональные интересы и решающих сходные задачи.

Но у любых технологий есть и негативная сторона. Еще совсем недавно у нас выполнялось много трудоемкой работы, связанной с обзором текущей информации. На собственном опыте мы убедились, что из-за информационных перегрузок пользователь порой становится невосприимчивым к новой информации. Для того чтобы помочь специалистам сохранять высокую работоспособность, нужно разрабатывать и внедрять эффективные средства навигации и «захвата» информации.

Чтобы гарантировать, что внешняя информация поступит к нужному работнику в нужное время, мы внедрили просмотровую систему доступа к ресурсам интернет: специальные компьютерные программы, позволяющие «загружать» с указанного специалистами сайта подборку нужных файлов и размещать их на корпоративном портале. Мы также изучили, какая именно информация необходима разработчикам и установили приоритеты в их обслуживании.

Кроме того, мы приступили к созданию электронного хранилища, получившего название «Корпоративная информационная база». Просмотр данных в нем осуществляется с помощью веб-браузера, а поиск информации так же, как и поиск сайтов в интернете — с использованием метаданных (ключевых слов).

В будущем структура корпоративной информационной базы должна стать своего рода универсальной матрицей для классификации информации. Сейчас начата работа над следующим этапом развития системы управления информацией, основа которого — оказание помощи работникам в создании индивидуальных информационных матриц. С их помощью на рабочие места будет автоматически посылаться необходимая информация — релевантная запросам.

Нам также удалось решить проблему, связанную с обеспечением трафиком большого количества пользователей. Поскольку разработчикам требуются значительные объемы данных, нередко возникают трудности с пропускной способностью канала. Мы сосредоточили наши усилия на том, чтобы обеспечить индивидуальную «подгонку» имеющихся инструментов поиска под конкретных пользователей:

1. Сначала каждый пользователь с помощью ключевых слов описал сферу своих интересов.
2. Затем мы разработали специальные анкеты, которые хранят «информационные профили» специалистов и соотносят их с широким спектром информационных источников.
3. Далее в каждом подразделении установили «информационную иерархию», определяющую приоритетность разных типов информации и различных информационных источников.
4. Потом разработали методики определения ценности полученной информации.

Очень важно было вовлечь в этот процесс всех специалистов, поскольку, чем больше пользователей участвует в индивидуальной «подгонке» методов информационного поиска, тем эффективнее осуществляется поиск. Теперь соответствующая описанию информация своевременно доставляется каждому конкретному заказчику.

Важную роль в реализации этой проблемы сыграли менеджеры знаний и эксперты информационно-аналитических групп подразделений, которые помогли «настроить» каждого специалиста на нужную ему информационную среду, а также создали своего рода (шлюзы), управляющие потоками информации таким образом, чтобы облегчить для разработчиков работу с ней.

В наших ближайших планах дальнейшее развитие систем бизнес-аналитики. Мы разработали перспективную схему организации информационного пространства завода (рис. 3), которая предполагает разделение корпоративной информационной системы предприятия на два взаимодополняющих компонента: 1) платформа, выполняющая все функции обработки данных и 2) надстройка, обеспечивающая перевод этой информации в доступную для восприятия человеком форму и в используемые для создания конкурентного преимущества знания.

Нажмите на изображение для увеличения

Рис. 3. Перспективная схема организации информационного пространства завода

В нашей модели системы управления знаниями корпоративный информационный портал НКМЗ является единой «точкой входа» в корпоративную информационную систему. Эта система позволяет обнаруживать и высвобождать из различных источников структурированную и неструктурированную информацию, которая затем превращается в необходимое для принятия решений корпоративное знание.

В дальнейшем мы планируем развивать корпоративный информационный портал по следующим основным направлениям:

1. Создание контекста для использования аналитических пакетов, таких как управленческие информационные системы, системы поддержки принятия решений (они позволяют выполнять анализ данных, осуществлять разведку и выделение главных событий во внешней среде, проводить анализ их взаимосвязей).
2. Превращение портала в действенный инструмент, технологический механизм извлечения, формирования и распространения знаний на заводе, который позволяет пользователям корпоративной сети взаимодействовать друг с другом, помогает включать информацию в системы коллективного понимания, ценностей и опыта.
3. Привязка обучающих программ к конкретным потребностям пользователей (в режиме реального времени), что дает возможность сделать процесс обучения действительно непрерывным, превратить портал в «самодокументирующийся» центр обучения на опыте.
4. Превращение портала в основу для внедрения на заводе методов интеграции информационных приложений, что сможет обеспечить эффективный сбор информации (из структурированных и неструктурированных источников разного типа).

По мнению экспертов в области информационных технологий и управления знаниями, информационная инфраструктура является всеобъемлющей и хорошо организованной, если:

• обеспечен доступ, как к централизованной информации, так и к местам ее возникновения;
• созданы структура и методы повторного использования знаний;
• разработаны и постоянно совершенствуются методики корпоративного обучения совместного использования знаний.

Для достижения цели второго этапа ускоренного эволюционного развития предприятия — стать самообучающейся интеллектуальной организацией, нами разработана стратегия упреждающего формирования компетенций работников (рис. 4). Важнейшей составляющей этой стратегии является формирование новой категории специалистов — междисциплинарных «координаторов знаний», отвечающих не только за управление знаниями, но и за создание регламентов обучения и регламентов совместного использования знаний.

Рис. 4. Стратегия упреждающего формирования компетенций работников НКМЗ

Среди основных задач этих специалистов — описание, анализ и фиксация опыта работников, а также передача его на корпоративный уровень (чтобы этим опытом могли пользоваться все сотрудники завода). Не менее важная задача — разработка обучающих программ, которые помогают работникам понять стратегии развития организации и требования к новым компетенциям. Подобные программы — эффективное средство самосовершенствования персонала.

Сегодня наше предприятие вышло на концептуально новый уровень развития. Во-первых, мы создаем базы знаний, ориентированные на приоритетные направления деятельности — «заточенные» под будущее лидерство. Во-вторых, мы изменили свое отношение к создаваемой на заводе продукции: теперь видим в новых разработках не только продаваемый товар (конечный этап производства), но и источник пополнения баз патентов и ноу-хау — гарантию будущих инноваций.

Оптимизация баз знаний

С развитием корпоративной системы управления знаниями мы по-другому стали смотреть и на заказчиков, ведь наши клиенты — не только источник доходов предприятия, но и важнейший ресурс для расширения базы знаний. Выполнение многих заказов по изготовлению уникальных машин и оборудования требует принципиально новых инженерных и технологических решений, изобретений и ноу-хау. Описывая выполненные проекты, анализируя сделанные ошибки и инновационные находки, мы учимся. Самое важное в этом практическом обучении — своевременно передавать новые знания, обеспечивать доступ к ним всем работникам предприятия, кому они нужны.

Эти знания — задел для последующих инноваций. Мы на практике убедились, что сотрудничество с клиентами помогает нам не только расширять базу необходимых знаний, но и структурировать ее — выделять те знания, которые наиболее важны в долгосрочной перспективе.

Стратегические союзы с заказчиками и поставщиками помогают установить новые формы сотрудничества. В рамках таких отношений специалисты НКМЗ получают возможность экспериментировать с новыми формами знаний, не тратя дополнительных ресурсов на их приобретение. Например, наше предприятие (наряду с Молдавским металлургическим заводом и «Укргипромезом») вошло в консорциум по созданию «мини-заводов». Партнерские отношения здесь строятся на основе совместной деятельности — использовании знаний всех участников для совместного выхода на рынок.

Выполняя заказы для клиентов из многих стран, мы накапливаем опыт работы на разных рынках, в рамках различающихся систем финансового учета, патентного права, законодательства о защите интеллектуальной собственности, различных систем стандартизации и требований к технике безопасности. Подобные знания невозможно найти в учебниках, они — в опыте людей, выполнявших конкретные проекты. Эта мудрость приобретается напряженным трудом, но ее невозможно «законсервировать» — опечатать и заархивировать, она устаревает буквально на глазах.

До последнего времени мы не занимались исследованием своей корпоративной базы знаний, для того чтобы выявить и ликвидировать ту ее часть, которая уже утратила свое значение и больше не создает конкурентных преимуществ. Над нами тяготело психологическое предубеждение: трудно отказываться от того, во что вложен труд многих работников. Но по мере совершенствования практики управления знаниями мы пришли к следующим выводам:

• знания, как и материальные активы, требуют затрат на обработку и хранение, причем со временем, в соответствии с законом убывающей отдачи, их стоимость снижается;
• отказавшись от старых знаний, которые больше не отвечают нашим стратегическим целям, мы только выиграем.

На решение добавить в схему управления знаниями процесс их ликвидации повлияло изучение зарубежного опыта: коллеги считают пересмотр и оптимизацию интеллектуальных активов (включая ликвидацию устаревших) обязательной частью стратегии управления знаниями. Любая организация является открытой системой, ее функционирование обеспечивает непрерывное взаимодействие трех процессов:

1) получение знаний из внешней и внутренней среды;
2) использование знаний — преобразование, создание новых;
3) конвертация знаний в новые продукты и услуги.

Было бы ошибкой фокусировать внимание только на одном процессе — накоплении знаний, необходимо системно рассматривать все три процесса во взаимодействии.

Но мы пошли дальше — решили пересмотреть свои бизнес-процессы и «избавиться» от самой тенденции к накоплению ненужных знаний. Раньше мы стремились сохранять — «копить» — буквально все исходя из принципа «так делают все» (в первую очередь, конкуренты). Сегодня мы решаем, какие именно знания нужно сохранять, опираясь на принцип: «необходимо и достаточно» — без излишеств. Реализовать этот подход помогает концентрация внимания на ключевых областях компетентности (в соответствии со стратегией развития предприятия). Одновременно мы исключаем из базы знаний утратившую актуальность информацию: устаревшую либо относящуюся к закрытым направлениям бизнеса.

Разделение знаний на кластеры: 1) для длительного и 2) краткосрочного использования позволило нам снизить риски и создать потенциал для роста предприятия в будущем.

Осенью 2008 Институт корпоративной продуктивности (Institute for Corporate Productivity, i4cp) совместно с Center for Effective Organizations и Сообществом по планированию человеческих ресурсов (Human Resource Planning Society) провели исследование «Способность удерживать знания» (Knowledge Retention Study). Всего в опросе приняли участие 426 крупных компаний, представлявших различные сектора экономики. Исследование показало: в то время как большинство публикаций в бизнес-прессе сфокусированы на вопросах снижения издержек и сокращения «всего и вся» в целях повышения рентабельности, консультанты не обращают должного внимания на «скрытые» затраты, существенно влияющие на успешность компаний, — вне зависимости от их размера. К примеру, 30% респондентов отметили, что они «плохо» или «вообще не занимаются» проблемой сохранения знаний в связи с увольнением своих работников; еще 49% оценили предпринимаемые для сохранения институциональных know-how усилия на «удовлетворительно»; только 20% назвали свои программы «хорошими» и «очень хорошими». Более трех четвертей (78%) респондентов отметили, что они не имеют уполномоченного человека/группы людей или подразделения, которые отвечали бы за разработку и реализацию планов мероприятий по сохранению знаний (Knowledge Retention, KR), а у 68% — нет для этого целевых бюджетов. Результаты опроса демонстрируют прямую зависимость между эффективностью «удержания» знаний и рыночной успешностью компании. Более того, оказалось, что чем дольше в организации реализуются инициативы по сохранению знаний, тем они успешнее. По словам опрошенных, этот процесс требует времени («созревания») — нельзя научиться управлять корпоративной мудростью «за одну ночь»! Исполнительный директор Institute for Corporate Productivity Кевин Окс говорит: «Многие организации не считают данное направление приоритетным — до тех пор, пока не оказывается слишком поздно. Когда работники «захлопывают за собой дверь» — не важно, по какой причине — вместе с ними «уходит» огромное количество ценнейших знаний. Осознают это менеджеры или нет, но ежегодно компании инвестируют значительные суммы в обучение и повышение квалификации своего персонала. «Скрытые» знания — информация, которая находится «в головах» сотрудников, составляют значительную часть предпринимательского ноу-хау (например, нюансы патентных/ лицензионных соглашений или «личные отношения» с представителями ключевого заказчика). Цена их потери может оказаться чрезмерно высокой. Сегодняшняя ситуация (повсеместное сокращение штатов, отправка людей на досрочную пенсию, стремительное обновление поколений работников) создает дополнительные сложности для бизнеса, поэтому организации должны сфокусировать свои усилия на том, чтобы сохранить свои ценнейшие активы — знания — для будущего».

Защита от недобросовестной конкуренции

Еще одно важнейшее направление работы по управлению знаниями — защита от недобросовестной конкуренции. Функционирование в условиях рынка вынуждает компании развивать конкурентные преимущества, в том числе — накапливать полезную информацию (управленческую, научно-техническую, торговую и пр.). Для машиностроительного предприятия наибольшую ценность представляют новые технологии и технические решения, позволяющие создавать продукцию с эксклюзивными качественными показателями. Естественно, именно эта конфиденциальная информация представляет особый интерес для конкурентов. Как же защитить ее?

Для обеспечения права предприятия владеть, использовать и распоряжаться своим интеллектуальным активом (инновационными техническими решениями), а также защиты его от несанкционированного применения используются различные методы:

• патентование изобретений, полезных моделей промышленных образцов;
• регистрация торговых марок;
• заключение лицензионных/франшизных соглашений;
• получение авторских прав.

При этом нередко возникает вопрос о том, какой способ защиты лучше выбрать: получить патент* на новое техническое решение или сохранить новое ноу-хау как коммерческую тайну.

1. Решения о целесообразности патентования новых технических решений (ТР) на нашем заводе принимает экспертная комиссия под председательством главного инженера. Комиссия учитывает множество факторов: значимость конкретных разработок, наличие спроса на продукцию, созданную на основе этих ТР, перспективность использования разработок и имеющиеся возможности для их коммерческой реализации.
2. Технические решения охраняются в режиме коммерческой тайны в случаях, когда:
• невозможно проконтролировать их использование (техоснастка);
• сложно доказать факт использования (смеси, композиции);
• публикация полученного патента раскрывает оригинальное направление решения задачи (фактически является явной подсказкой конкурентам для создания альтернативных вариантов устройств или способов).

Но остается вопрос: «Как защитить «нетехнические» творческие решения, а именно: управленческие, финансовые, организационные, маркетинговые ноу-хау?» Они также являются частью корпоративных знаний и существенной составляющей конкурентоспособности компании.

Наиболее распространенный (и надежный) метод защиты подобной информации — внедрение на предприятии разрешительной системы допуска/доступа, разграничивающей права пользователей на доступ к коммерческой тайне. Основные принципы этого подхода:

• при занесении информации в базу данных определяется уровень ее конфиденциальности, а также — кто из работников получает право доступа к ней);
• сотрудник получает доступ к определенным сведениям только по специальному разрешению;
• использование конфиденциальной информации контролируется;
• все факты обращения к этим сведениям регистрируются.

Разработка и внедрение на НКМЗ разрешительной системы доступа к конфиденциальной информации проводились поэтапно.

I этап. Прежде всего, мы постарались найти ответы на следующие вопросы:

• Имеется ли на предприятии информация, которая требует защиты?
• Какие сведения подлежат защите от конкурентов?
• Для чего и от кого надо их защищать?
• По каким каналам наиболее вероятна утечка информации?
• Какие методы защиты информации являются оптимальными для нашего предприятия?

Собрав необходимую информацию, мы смогли очертить круг проблем и наметить пути их решения.

II этап. Далее приступили к разработке системы доступа — комплексной системы защиты информации (КСЗИ). Мы считаем, что это обязательная составная часть бизнес-процесса по обеспечению экономической безопасности.

Ключевым звеном КСЗИ является заводская экспертная комиссия по защите информации. Основные задачи экспертной комиссии:

• формирование перечня сведений, составляющих коммерческую тайну предприятия;
• разработка и внедрение нормативно-методических документов, инструкций, положений по защите информации на заводе;
• разработка и реализация мероприятий по защите информации (включая экономическое обоснование и согласование места и времени);
• координация действий структурных подразделений предприятия по защите информации;
• контроль соблюдения требований по защите информации в подразделениях завода.

Установление степени конфиденциальности (уровня защиты) информации происходит в следующем порядке:

1. Подразделения завода самостоятельно определяют виды знаний, которые требуют защиты. При этом они руководствуются специально разработанной «Методикой по формированию перечня сведений, составляющих коммерческую тайну». В их число входят данные о производстве, подготовке производства, маркетинге, финансах, управлении инвестиционными проектами, формировании инфраструктуры информационного обеспечения, бухгалтерском учете, составляющих механизма сертификации персонала, программном и методическом обеспечении учебного процесса по отдельным направлениям и др. Легитимность этих сведений устанавливается юридическим отделом предприятия.
2. Сотрудник, ответственный за преобразование и управление бизнес-процессами, утверждает «Перечень…», после чего направляет его в заводскую экспертную комиссию по защите информации для обобщения и систематизации.
3. Рассмотрев полученные данные, заводская экспертная комиссия по защите информации дает заключение о целесообразности отнесения данной информации к сведениям, составляющим коммерческую тайну. При принятии решений комиссия исходит из обеспечения финансовых и экономических интересов нашей организации.
4. Перечень сведений, составляющих коммерческую тайну, утверждается и вводится в действие приказом по предприятию.
5. Затем в структурные подразделения направляются выписки из «Перечня сведений, составляющих коммерческую тайну по подразделению».

Сотрудники всех подразделений обязаны руководствоваться данным «Перечнем» в своей работе.

III этап. Ознакомление персонала со сведениями, составляющими коммерческую тайну предприятия, осуществляется через разрешительную систему допуска.

Юридической основой внедрения данной системы является право собственника информации (предприятия) назначать уполномоченных лиц, которые определяют пользователей информации и устанавливают их полномочия. Приказом генерального директора руководители, ответственные за преобразование и управление бизнес-процессами, назначаются уполномоченными лицами собственника информации.

Для доступа к знаниям, составляющим коммерческую тайну предприятия, сотрудники должны получить специальное разрешение. Разрешения на доступ к такой информации оформляются в соответствии со списками, сформированными руководителями структурных подразделений. В списки пользователей включают конкретных специалистов, которым эта информация необходима для выполнения своих должностных обязанностей.

Сотрудники, получившие разрешение на доступ к информации, составляющей коммерческую тайну предприятия, проходят первичный инструктаж по защите информации и подписывают договор — обязательство по неразглашению коммерческой тайны. Инструктаж проводят специалисты группы защиты информации и отдела кадров.

IV этап. Чтобы предупредить утечку конфиденциальной информации в системе защиты важно 1) непрерывно отслеживать текущую ситуацию, 2) прогнозировать возможность появления новых угроз. Одним из инструментов управления рисками является «Перечень угроз». Его разработка и корректировка на нашем предприятии также проводится пошагово.

На первом шаге эксперты заводской экспертной комиссии по защите информации:

• разрабатывают «Перечень текущих угроз информации предприятия»;
• рассчитывают коэффициент вероятности атаки;
• проводят экспертную оценку возможной величины ущерба.

Эта работа выполняется на основании статистических данных за отчетный период (о возникновении угроз для обрабатываемой на предприятии информации) — в соответствии с международными стандартами по компьютерной безопасности ISO/IEC 15408, ИСО/МЭК 15408-2002 (Common Criteria for Information Technology Security Evaluation — Общие критерии оценки безопасности информационных технологий).

На втором шаге исходя из текущего перечня угроз, коэффициентов вероятности атаки, величины возможного ущерба и статистических данных выполняется экспертная оценка рисков (утечки информации). Анализ рисков — это количественная (качественная) оценка ущерба, который может быть нанесен в случае реализации угрозы с учетом вероятности ее появления. Далее перечень наиболее вероятных угроз информации ранжируется — в зависимости от величины риска.

На основании этих данных определяются «Требования по защите конфиденциальной информации и знаний».

V этап. В соответствии с «Требованиями по защите конфиденциальной информации и знаний» на заводе внедрены следующие системы:

• система легализации пользователей, автоматизированных рабочих мест (АРМ) и программного обеспечения;
• разрешительная система допуска-доступа;
• система антивирусной защиты;
• система резервного копирования и восстановления информации;
• система защиты каналов связи и электронных коммуникаций,
• обучение администраторов и пользователей компьютерных систем.

Мобильность системы защиты информации и знаний поддерживается комплексом организационно-правовых, инженерно-технических и программных мероприятий.

VI этап. «Сама по себе» даже сверхсовершенная техническая система работать не будет, поэтому особое внимание у нас уделяется предупредительной и профилактической работе с персоналом. Люди проходят обучение по темам:

• «Характер и состав сведений, составляющих коммерческую тайну предприятия»;
• «Возможные угрозы и каналы утечки информации и знаний, составляющих коммерческую тайну предприятия»;
• «Законодательство Украины в области защиты информации и интеллектуальной собственности»;
• «Правила защиты информации и порядок работы сотрудников с информацией, составляющей коммерческую тайну предприятия, — в документированном и электронном виде»;
• «Действия персонала при возникновении нештатных и экстремальных ситуаций».

Дополнительно проводятся практические занятия по курсам:

• «Эксплуатация и обеспечение информационной безопасности компьютерных систем» — для администраторов компьютерных систем структурных подразделений;
• «Обеспечение безопасности информации и корпоративных баз знаний при эксплуатации компьютерных систем» — для пользователей.

Кроме того, регулярно проходят семинары и собеседования по конкретным направлениям защиты информации:

• при подготовке и переподготовке работников различных профессий;
• во время проведения совещаний-инструктажей по фактам утечки конфиденциальной информации.

Наши сотрудники воспринимают достижения специалистов и новаторов производства как реальные ценности, которые принадлежат всему коллективу Новокраматорского машиностроительного завода. Сегодня преимущество во времени осознается бизнесом как важный (а нередко и решающий) фактор конкурентной борьбы. Поэтому большинство наших работников понимают, что защита полезной информации, являющейся основой корпоративных знаний, — задача каждого.
___________
* Патент удостоверяет исключительное (монопольное) право патентовладельца на использование запатентованного объекта; без разрешения (получения лицензии) никто не вправе каким бы то ни было образом его использовать.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»