Бизнес-тренер — профессия новая. Для нее еще нет стандартов и четких критериев качества работы, требования к специалистам достаточно размыты. Каким же должен быть эффективный тренер и эффективный тренинг?

Найдите шесть отличий

Работа тренера отличается от деятельности эксперта, преподавателя, психолога, консультанта, тренинг-менеджера или руководителя (таблица).

Эксперт. Как правило, экспертиза носит отраслевой характер. Эта деятельность требует глубокого знания предмета и признанной профессиональной репутации, но не предполагает публичных презентаций. Эксперт всегда располагает достаточным временем для принятия правильного решения, но не имеет права на ошибку. Сложные производственные задачи, решаемые в тренинге, могут потребовать узкоспециальной, правовой или финансовой экспертизы. Поэтому тренер должен заранее оценить, какие проблемные ситуации потребуют экспертного заключения.

Экспертиза в самом тренинге строго ограничена во времени. Слушатели, как правило, хотят получить немедленный ответ на самые сложные вопросы, что заставляет тренера анализировать и давать экспертное заключение в режиме реального времени.

Преподаватель. Отличие тренера от преподавателя, на первый взгляд, не всегда заметно. И тренер, и преподаватель — публичные профессии, требующие эрудиции, навыков презентации, умения планировать учебную нагрузку и, конечно же, контактировать с аудиторией.

Однако задачи, стоящие перед профессиональным образованием и краткосрочным бизнес-обучением, разные. Традиционное преподавание, строится, прежде всего, на передаче накопленного объема знаний. Тренинг же предназначен для быстрого освоения широкого диапазона навыков: от производственных до управленческих.

Однажды в нашем тренинге для тренеров принимала участие эрудированная, молодая, активная участница — преподаватель технического вуза. На любой вопрос у нее была готова цитата: «А Парето думает иначе!», «А у Герцберга написано…», «Вы не верите Хани и Мамфорду?» Но нам, участникам, было важно ее собственное мнение. А вот с этим дело обстояло гораздо сложнее.

Различие позиций преподавателя и тренера определяется отличием задач их профессиональной деятельности: трансляция знаний или решение проблемных ситуаций. Традиционное образование строится на преодолении незнания, поэтому важны объем информации, цифры, цитаты, фамилии. Для тренинга это не очень подходит.

Психолог. Может показаться, что лучшими кандидатами для проведения бизнес-тренинга являются специалисты с психологическим образованием: сама профессия требует навыков доверительного контакта с личностью и группой. Однако в этом случае приоритетом в проведении занятий часто становится не интенсивное обучение слушателей, а изучение групповой динамики, взаимоотношений между участниками группы. Поведение участников и особенности личности становятся предметом повышенного интереса. Всем хочется знать о людях подробнее. Посмотрел внимательно и — все понял: какое было детство, какая структура личности, какой психотип — активный, пассивный, творческий, не очень…

Но, как показал наш опыт, изучение групповой динамики и межличностных отношений не является приоритетным требованием при интенсивном обучении.

Консультант. Это две наиболее близкие профессии: и консультант, и тренер предлагают варианты решения. Каждый из них должен ответить на вопрос: «Почему не получается?»

Но делают они это по-разному. Консультант работает индивидуально, а тренер «ведет» группу. Консультант рекомендует, тренер учит.

Тренинг-менеджер (устар. — методист). Говоря об отличительных качествах тренерской работы, необходимо также рассмотреть отличия позиций тренера и тренинг-менеджера. Часто в объявлениях о вакансиях можно встретить пожелание сочетания этих двух позиций.

Безусловно, тренинг-менеджеру необходимо знать предмет, владеть методиками оценки эффективности обучения, определять приоритеты в обучении. Однако основная его задача все-таки — эффективная организация учебного процесса.

Сочетание управленческих и тренерских качеств у одного человека на практике встречается крайне редко. Более того, решать проблемы обучения персонала организации, будучи ее сотрудником, очень трудно. Внутрифирменная политика и взаимоотношения потребуют от тренинг-менеджера скорее компромиссов, чем решения проблем.

Руководитель. В рамках тренинга полномочия тренера необычайно широки: он может «казнить и миловать», расставлять приоритеты, давать комментарии, делать выводы и подводить итоги.

Единственное, что тренер сделать не в силах, — это принять окончательное решение о внедрении того или иного подхода в деятельность организации. Даже самые лучшие рекомендации могут остаться неуслышанными, если «в комнате нет нужных людей» (Дж. Траут).

Сравнительная таблица
основных отличий профессий «коммуникативного» характера

№	Профессия	Сходство с тренером	Отличие от тренера
1	Эксперт	Знание проблемных ситуаций	Наличие времени для принятия решения, «непубличность»
2	Преподаватель	Навыки презентации и коммуникации, эрудиция	Трансляция знаний
3	Психолог	Работа с группой	Решение личностных проблем
4	Консультант	Решение сходных задач	«Непубличность»
5	Тренинг-менеджер	Знание предмета, владение методиками, определение приоритетов в обучении	Приоритет — организация учебного процесса
6	Руководитель	Необходимость принимать решения и давать рекомендации	Право принятия окончательных решений

Профессиональные навыки

Что же должен уметь тренер? Самый очевидный навык в его работе — умение выступать публично. Если вы тренер, вам придется и представляться, и выступать публично, и отвечать на вопросы.

Среди ключевых тренерских навыков отметим также умение определять достижимость целей тренинга. С самого начала от вас потребуется честное понимание того, что тренинг может и где он бессилен.

Тренер должен уметь сформировать целостную концепцию тренинга. Фактически речь идет о выборе основных приоритетов. Подготовленная концепция позволяет ответить на вопрос: «Что станет основным в содержании тренинга, а от чего придется отказаться?»

Далее необходимо подготовить программу. Программа — основа тренинга. Если ее нет — тренерская нагрузка увеличивается в разы. Рабочая программа должна представлять собой логически выстроенную схему мини-лекций и заданий, отражать содержание, учитывать методику обучения, временные рамки и организационные условия.

Важно выбрать адекватные методы. Принято считать, что мастерство тренера проявляется в умении продемонстрировать в тренинге весь ассортимент методов. Это не так, поскольку, честно говоря, работающих методов в тренинге не много.

В тренинге не должно быть сбоев организационного характера, поэтому нужно учитывать и такие приземленные «бытовые» моменты, как выбор аудитории и тестирование оборудования.

Навык работы с группой взрослых участников — один из самых важных в тренерской работе, так же как и умение оценить эффективность тренинга. Говоря о навыках оценки собственной работы, отметим, что тренеру придется оценивать презентационные (на уровне «нравится — не нравится») и реальные результаты.

Специфика тренерской работы (передать максимум практически применимого содержания за минимальное время) требует тщательной подготовки, при этом синтетический и публичный характер профессии не позволяет разделить тренерские навыки на значимые и факультативные.

К счастью, специальные «тренерские» навыки не только помогают успешно проводить тренинг, но могут быть использованы для решения широкого круга управленческих задач. Тренерская подготовка позволяет планировать и проводить самые разные публичные мероприятия: презентации, совещания, семинары, круглые столы, дискуссии отлично помогают в управленческой практике.

Специалисту, оказавшемуся на пути непростой тренерской карьеры, придется многое делать самостоятельно, на свой страх и риск — очерчивать границы профессиональной компетентности, принимать непростые решения, оценивать свои собственные качества и способности.

Задачи решаемые и нерешаемые в тренинге

Принято считать, что нерешаемых задач в принципе не бывает. Вопрос только в цене. В цене для заказчика и в цене для тренера, который возьмется решать заведомо нерешаемые задачи. Заказчик может расстроиться, разочароваться, удивиться и перестать заказывать тренинги у вас. Ваша цена — репутация. Личная репутация, репутация компании и, конечно же, самого тренинга как метода решения бизнес-задач. Поэтому исключительно в интересах тренера ставить и решать разрешимые задачи.

Нерешаемые задачи

Управление персоналом. Тренинг — инструмент работы с персоналом, поэтому возникает идея, что при помощи тренинга можно персоналом управлять. Особенно если управлять в режиме реального времени получается не совсем хорошо.

Но даже самый эффективный тренинг — это временный, разовый проект. В то время как управление персоналом — постоянный процесс. К тому же полномочия тренера не играют никакой существенной роли в ежедневной работе организации. Иллюзия временной замены «непонимающего руководителя» на «понимающего» тренера может повлечь за собой потери.

Мотивация. Мы неоднократно сталкивались с тем, что работников мотивировали участием в тренинге. На наш взгляд, поощрение обучением — не самое удачное решение. Сотрудники, награжденные участием в тренинге, как правило, — самые немотивированные к обучению. Отсутствие отношения к тренингу как ресурсу собственной профессиональной деятельности одновременно рождает сомнения и в тренере, и в себе. Почему тренер не развлекает или недостаточно развлекает? Что во мне не так? Зачем мне тренинг? Каковы последствия?

Несмотря на то что мотивация обучением наряду с мотивацией дополнительной «интересной работой» являются достаточно распространенными формами работы с персоналом в отечественных организациях, такой подход разрушает профессиональные установки сотрудников, заменяя «стремление к обучению» «стремлением к развлечению». Более того, часто на выходе из «тренинга-мотивации» у участников возникает недовольство старым рабочим местом, они начинают поиск новой работы.

Последний шанс перед увольнением. Редко, но можно встретить и противоположную ситуацию — попытку «наказать тренингом». Направление на тренинг означает, что работа сотрудника не устраивает руководство. Но тренинг не стоит рассматривать как карательный инструмент. Во-первых, тренер — не «чистильщик». Во-вторых, обучение под угрозой увольнения — далеко не лучший стимул для освоения новых знаний и навыков. И, наконец, в-третьих, расстаться с сотрудником всегда дешевле, чем обучить его и расстаться.

Обучение «впрок». В одном ряду с «мотивацией обучением» стоит нерешаемая задача обучения «впрок»: даже если в настоящее время участникам новые знания и навыки не очень нужны, они пригодятся в работе через неопределенное время. Аналогичная концепция лежит в основе подготовки кадрового резерва.

Очевидно, что в рамках тренинга участники проявят себя, и смотр состояния кадрового резерва произойдет. Однако основная проблема возникнет на этапе дальнейшего карьерного продвижения или удержания специалистов в рамках прежних функциональных обязанностей. За время «вызревания» резервиста слишком многое может измениться: сама организация, рынок, личные планы человека. Современная ситуация на кадровом рынке (с учетом миграции рабочей силы и кадрового голода) может привести к тому, что участники тренинга займут места на действующих позициях — но в других организациях.

Обученные «впрок» сотрудники — первые кандидаты на поиск другого места работы, поэтому необходимо убедиться, что в дальнейшем специалисту будет обеспечен фронт работ и адекватная оплата труда. Иначе инвестиции в развитие персонала могут обернуться незапланированными издержками.

Продажи навсегда. Производят немногие, а вот торгуют практически все, поэтому конкуренция всегда будет жесточайшая. Необходимость вложений в подготовку торгового персонала признается даже «тренингоненавистниками». Втайне все заказчики надеются, что после тренинга продажи если не будут расти, то хотя бы не будут падать.

Основная проблема состоит в том, что тренер не в состоянии обеспечить «процесс продаж». Главным субъектом воздействия тренера остается группа менеджеров, в то время как без изменения других ключевых составляющих (логистики, организации сбыта, мотивации персонала, маркетинга) усилий «продавцов» может оказаться недостаточно.

Сдвинуть с мертвой точки и обеспечить быстрый рост продаж можно. Выявить проблемы, потребовать личной ответственности, разделить полномочия, отработать алгоритм действий — абсолютно реальные для тренинга задачи. Однако основная задача для организации — обеспечение стабильности и роста, для чего необходимо принятие сложных организационных решений и ежедневная кропотливая работа, направленная на поддержание и укрепление достигнутых результатов.

Климат-контроль. Часто одна из задач тренинга формулируется как «создание в коллективе дружелюбной атмосферы». Да, все хотят ходить на работу как на праздник. Но если начальник отдела рычит, а генеральный «смотрит зверем», трудно рассчитывать, что созданный на тренинге климат взаимопонимания и сотрудничества приживется в компании. Более того, чем лучше будет проведен тренинг, тем быстрее прошедшие обучение сотрудники «потянутся в путь».

Корпоративный досуг. Принято считать, что тренинг — неплохое средство сплочения рабочего коллектива и поощрения сотрудников. И это правда, — в случае совместного решения производственных задач. Но, пожалуйста, не путайте: игры, ручеек, шашлыки, песни под гитару или пафосный фуршет в столичном ресторане — это не тренинг. Это — анимация.

Одна из главных причин «неразрешимости» таких задач — отсутствие у тренера возможности осуществлять управленческую деятельность в организации заказчика. Тренер не может и не должен управлять чужим персоналом, его возможности ограничены. Управленческую поддержку тренера невозможно обеспечить по окончании обучения.

Решаемые задачи

Мы ограничили сферу ответственности тренера «флажками» нерешаемых задач. Тем не менее, важно понимать, каким образом тренинг действительно может стать незаменимым инструментом для корпоративного развития.

Диагностика. Сам факт запроса на тренинг предполагает, что внутренние ресурсы исчерпались, это попытка получить внешнюю экспертизу, внешнюю оценку ситуации. Поэтому первая решаемая задача для тренинга — диагностика ситуации в организации заказчика. Диагностика, как правило, — самостоятельная задача, причем вне зависимости от того, заявлена она в программе отдельным видом работ или нет.

Предметом исследования могут быть высказывания и комментарии участников, новые подходы и предложения, разновекторные взгляды на корпоративную проблематику. Часто после тренинга заказчик спрашивает: «Как мои? Как выступал Иванов, Петров, Сидоров?» Но основное условие при ответе на личные вопросы — избегать оценки поведения участников. Концентрироваться не на поведении, а на содержании выступления сотрудников. Любое переключение оценок в плоскость поведения чревато переходом в режим сплетен, оно может привести к эмоциональным недоразумениям: обидам заказчика (на вас, на себя, на своих подчиненных) и участников (на тренера, на себя, на руководство).

Для обеспечения диагностики имеет смысл сосредоточиться на производственных, отраслевых, организационных особенностях ситуации. Это позволит дать заказчику объективную картину причин возникновения трудностей, для решения которых потребовался тренинг. Во избежание недоразумений с интерпретацией происходящего — смело приглашайте заказчика. Пусть он сам оценивает свои кадровые резервы, делает выводы и принимает решения.

Однако с диагностикой тоже важно не переборщить. Несмотря на важность анализа рабочей ситуации, основной задачей остается все-таки обучение.

Обучение. Ценность тренинга — в интенсивной групповой работе, его основная задача — быстрое освоение и закрепление знаний и навыков. В тренинге можно научиться общаться, слушать, задавать вопросы.

Кроме того, можно научить информировать, излагать свои мысли, готовить письменный текст, анализировать, действовать по алгоритму. Все эти навыки могут отрабатываться на различных тренингах: «Эффективные коммуникации», «Эффективные продажи», «Мастер переговоров», «Искусство телефонных звонков», «Работа с клиентами» и т. п.

При обучении навыкам стоит учитывать три момента.

Во-первых, необходимо выяснить причину возникновения проблемы. Так, например, отсутствие навыков коммуникации может быть связано с неумением общаться или же с узаконенной в компании грубостью.

Во-вторых, приобретенные навыки должны быть востребованы на рабочем месте. Об обучении «впрок» мы говорили выше.

В-третьих, в процессе обучения навыкам необходимо определить не только требования и правила, но также и сопутствующие применению навыков условия. Участники должны получить целостный алгоритм деятельности, который сможет вписаться как в область личной ответственности, так и в контекст внутрикорпоративной работы.

Руководителям любого уровня на рабочем месте необходимы навыки принятия решений, планирования и нормирования нагрузок, распределения обязанностей. Большую группу решаемых задач обучения составляют навыки стратегического управления (планирование, определение приоритетов и пр.). Очевидно, эти навыки — конкурентный ресурс любой компании.

Задачи обучения должны быть своевременны и по «размеру» участникам (чуть сложнее уже выполняемых) и соответствовать их функциональным обязанностям.

«Изменение сознания». Это обеспечение более осмысленного, сознательного отношения сотрудников к себе, своей работе, своей карьере, своей компании. В тренинге предполагается изменение профессиональных установок и ценностей.

Переподготовка специалистов внутри компании наряду с преимуществами имеет определенные риски. Перевод отличного продавца на управленческую должность в том же отделе продаж часто негативно сказывается на результатах всей компании. Кроме того, часто и сами сотрудники не хотят менять свой статус, сложившиеся отношения и устойчивое положение на нестабильность, повышение ответственности и увеличение круга обязанностей.

Тренинг — это метод интенсивной подготовки кадров, он требует проведения:

• подготовительной работы;
• определения готовности к изменениям как структур компании, так и самих сотрудников;
• выявления принципиальных различий между старой и новой деятельностью;
• определения нового круга профессиональных обязанностей;
• формирования личной и профессиональной позиции управленца.

Основным результатом тренинга должно быть четкое понимание участниками специфики своей новой деятельности, принятие круга новых профессиональных задач. Новые навыки и знания в области планирования и управления должны обеспечить специалистам успешный старт в новой карьере.

PR — внешний и внутренний. Специфика групповой работы позволяет продвигать идеи, образы, ценности и управленческие решения.

Внутренний PR (планомерная работа по формированию позитивного имиджа компании для ее сотрудников) позволяет предотвратить возникновение слухов, сплетен, паники, делает понятными решения руководства, дает возможность увидеть позитивную сторону изменений.

Например, внедрение новых управленческих технологий — показателей KPI (Key Performance Indicators) или МВО (Management by Objectives) — способно вызвать стресс, привести к массовому оттоку кадров.

Внешний PR — всегда продвижение идеологии: нормы, ценности и идеи компании транслируются внешним потребителям.

Тренинги также помогают формировать имидж компании среди потенциальных клиентов. (Например, в московском метро появилась реклама с предложением посетить тренинг одной из финансовых компаний по обучению игре на электронной бирже.)

Маркетинг. Краткосрочные тренинги и семинары очень активно используются как инструмент маркетинга и сбыта. Например, обучение библиотекарей, учителей, студентов в регионах новым информационным технологиям повысило спрос на компьютеры и программное обеспечение.

Тренинг является прекрасным инструментом для продажи программных продуктов, книг, услуг и пр.

Личностный рост. Развитие персонала — модная тенденция. Однако в большинстве случаев пристальное внимание к росту личности в тренинге совершенно не учитывает бизнес-задач организации, поэтому чем интенсивнее развивается личность, тем теснее становятся для нее рамки организации! Но для бизнеса важна прибыль, люди являются конкурентным преимуществом компании, инвестиции в персонал делаются только исходя из повышения конкурентоспособности. Корпоративный тренинг не имеет никакого отношения к развитию персонала, о котором так много говорят.

Если рассматривать тренинг как условие активизации внутренних резервов и задавать в тренинге более высокую планку, чем участники привыкли в ежедневной жизни, то личностный рост будет обязательно!

Командообразование. Тренинг командообразования — всегда корпоративное мероприятие. Необходимо сразу отметить: команда — не самоценность и не самоцель, а средство более эффективного решения производственных задач. У нас к команде предъявляются высокие требования — практически семейное взаимопонимание, в то время как зарубежные представления о команде базируются на исключительно функциональном взаимодействии с четким разделением профессиональных позиций.

Самый главный вопрос этого тренинга — ответственность за результаты общекомандного зачета. Именно поэтому образование команды может быть достигнуто с помощью тренинга, нацеленного на решение реальной, выполнимой на рабочем месте задачи.

Решая решаемое

К сожалению, до сих пор одной из основных причин проблем, возникающих между заказчиком и тренером, среди тренеров считается неготовность заказчика к восприятию новых инновационных методов, знаний, навыков. Заказчики, напротив, убеждены, что причина отсутствия результатов тренинга — в некомпетентности тренера, некачественной методике, неправильном содержании.

На наш взгляд, основным условием достижения эффективных результатов является правильно сформулированный и понятый запрос на тренинг. Именно на стадии уточнения запроса возникают основные противоречия, ведущие в дальнейшем к непониманию сторон. В чем они проявляются?

Выяснение и уточнение запроса заказчика проводятся тренерами редко и неохотно. Во многом это вызвано тем, что уточнение запроса требует кропотливой предварительной диагностики, оплачивать которую заказчик не всегда готов. Нередко результаты качественной диагностики позволяют заказчику найти решение стоящих перед ним задач (например, всего лишь разработать понятные должностные инструкции), что может привести к… отказу от тренинга. Поэтому в описаниях работы тренинговых компаний с завидной частотой можно встретить подробное описание диагностики как многоэтапного и отдельно оплаченного процесса.

Поскольку подготовительная работа не является самостоятельным видом деятельности, расходы на ее проведение должны быть включены в общую стоимость работ. Ведь никому не приходит в голову нанимать преподавателя иностранного языка, который просит оплатить его языковую подготовку. Тренер должен быть готов к тренингу. Сроки и условия предварительной аналитической работы во многом зависят от квалификации и опыта: больше опыта — меньше времени на подготовку, меньше опыта — больше.

Таким образом, у тренера при проведении предварительной диагностики могут возникнуть две проблемы: организационная (процедурное согласование с заказчиком условий оплаты всех видов работ) и этическая (говорить или не говорить об открывшихся перспективах из опасения потерять заказ).

От заказчика и от исполнителя потребуется отказ от мифологической веры в широкие возможности тренинга. Отбросив заведомо невыполнимое, тренеру нужно сосредоточиться на том, что действительно можно изменить. Обучение навыкам, использование возможностей тренинга для корпоративного PR, изменение профессиональных установок, создание рабочих команд — все это открывает новые горизонты для позитивных изменений в компании.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»