Внутреннее обучение: в поисках «своего» тренера

Все больше компаний понимают необходимость обучения персонала. И все больше компаний выбирают внутреннее обучение. Оно зачастую и дешевле, и качественнее внешнего, поскольку учитывает потребности конкретного бизнеса. Однако организация корпоративной учебной базы достаточно сложна и требует усилий. Одна из трудностей — поиск квалифицированных бизнес-тренеров.

Еще относительно недавно профессия «тренер» ассоциировалась только со спортом, сегодня же соединение слов «бизнес» и «тренер» уже ни у кого не вызывает удивления.

Спрос на бизнес-тренеров большой, поскольку во многих компаниях уже поняли пользу обучения сотрудников и выгоду организации его собственными силами. Однако специальность «бизнес-тренер» пока нельзя получить ни в одном вузе Украины, ее нет и в классификаторе профессий. Откуда же берутся тренеры для бизнеса? В эту новую профессию приходят разные люди:

опытные специалисты (мотивы различные: появилась потребность делиться опытом; в характере присутствует стремление к новизне; на прежнем месте не было перспектив роста; расширение карьерных возможностей и т. п.);
выпускники факультетов психологии;
НR-менеджеры (так же как и у специалистов, мотивы могут быть различны: «эмоциональное выгорание»; расширение карьерных возможностей и т. п.);
«фанаты тренингов», решившие приобрести квалификацию тренера.

Прежде чем начинать поиск внутреннего тренера для компании, нужно определиться: какой уровень тренерского профессионализма необходим? Кажется, чем выше компетентность — тем лучше? Это не всегда так. Профессионалов в любой области найти сложно, их услуги, как правило, стоят дорого. Кроме того, «суперстар» высоко ценит свою квалификацию, для него важны сложные нестандартные задачи, поэтому перспектива месяцами проводить «типовые» тренинги может его и не вдохновить… У каждого тренера есть собственные представления об обучении и бизнес-процессах, которые могут не совпадать со взглядами, принятыми в компании. Если будут присутствовать подобные «глубинные» противоречия, тренер может (пусть и неумышленно) нанести серьезный урон организации.

В каком случае обязательно нужен профессионал высокого класса, специалист-универсал?

Если в компании не выстроена система обучения персонала, все приходится организовывать «с нуля».
Если руководство планирует привлечь единственного тренера, который будет проводить различные тренинги для сотрудников разных уровней.

Когда в компании уже есть учебный центр, в котором заняты несколько тренеров, разработаны корпоративные стандарты обучения, тогда эффективнее привлечь перспективного тренера-новичка, с высокой мотивацией к работе и развитию. Из него можно «вырастить» профессионала, который будет соответствовать специфике компании. Но сейчас на рынке труда и новичка найти не так-то просто…

Есть еще один путь — «вырастить» тренера среди своих сотрудников: выявить способности и обучить человека. У этого подхода множество «плюсов»:

тренер досконально знает специфику компании, ее продукцию;
человек учит своих коллег тому, в чем сам хорошо разбирается;
занятия полезны для участников, а передаваемые знания и навыки — тесно связаны с требованиями конкретного подразделения/рабочего места;
тренер лоялен к компании, в которой вырос, поэтому «заражает» лояльностью участников тренинга.

Конечно, можно найти и «минусы»:

если ошиблись с выбором кандидатуры, то компания потеряет хорошего специалиста и приобретет плохого тренера;
новичка необходимо серьезно обучать тренерской профессии, что требует времени и средств;
тренер может быть слишком «привязан» к типовым ситуациям в данной компании — «зашорен», не иметь достаточно широкого кругозора и богатого опыта, для того чтобы научить людей новым (нестандартным) способам деятельности.

К примеру, успешный торговый представитель на основании собственного (вполне «работающего»!) опыта считает, что скидки — лучший метод влияния на клиента. Став бизнес-тренером, он передает молодым сотрудникам не только накопленные знания и навыки, но и свои ограничения…

Варианты переквалификации сотрудника в бизнес-тренера:

Специалист становится тренером корпоративного центра обучения.

«Плюсы»: получаем тренера, который передает свой профессиональный опыт другим сотрудникам.

«Минусы»: теряем хорошего специалиста.

Рекомендации: нужно тщательно взвесить, на какой позиции компании выгоднее использовать этого человека.

«Играющий тренер»: человек продолжает работать в своей должности и, по мере необходимости, проводит тренинги.

«Плюсы»: компания не теряет специалиста и в то же время приобретает тренера. Причем тренер сохраняет «профессиональную форму» и, как правило, показывает отличные результаты в работе.

«Минусы»: человек может не выдержать перегрузок: «сгореть», либо, напротив, отнестись к обязанностям тренера халатно. Кроме того, если специалист проводит тренинг в своем коллективе, участники могут «не принять» его в качестве наставника. Если же тренинги организуются для других подразделений, есть большая вероятность, что непосредственный начальник не отпустит «своего» специалиста проводить занятия, поскольку его работа будет простаивать.

Рекомендации: позиция тренера в компании должна стать престижной, для чего необходимо разработать систему материальной и нематериальной мотивации. Регулировать учебную нагрузку тренера нужно с учетом времени, необходимого для подготовки и проведения обучения. Желательно устраивать тренинги в других филиалах или среди специалистов-новичков. Руководство компании должно «пиарить» тренера в коллективе как опытного мастера, который готов поделиться с коллегами своими ценными знаниями и опытом.

Работа на позиции тренера как необходимая ступень карьерного роста (есть компании, в которых должность руководителя может занять только кандидат, некоторое время проработавший тренером).

«Плюсы»: высокая мотивация стать тренером. Обучаясь профессии тренера, человек овладевает компетенциями руководителя, приобретает навыки управления рабочим коллективом.

«Минусы»: обязанности тренера воспринимаются как временные, которым не следует уделять большого внимания.

Рекомендации: следует мотивировать человека к тому, чтобы он был хорошим тренером. Обучая других, он не только становится эффективным управленцем, но и создает себе в компании репутацию профессионала.

Руководитель работает тренером: это достаточно распространенная модель, поскольку обучение подчиненных, особенно в форме наставничества, входит в зону ответственности любого руководителя.

«Плюсы»: руководитель обучает участников именно тем приемам работы, которые нужны на конкретных рабочих местах, может компетентно оценить их прогресс.

«Минусы»: как правило, на проведение полноценного тренинга у начальника подразделения не хватает времени.

Рекомендации: руководитель обучает подчиненных в процессе работы самым общим или обязательным навыкам, а для более масштабного (или узкопрофильного) обучения приглашается внешний тренер.

Создавая учебный центр, каждая компания выбирает свой метод подбора тренера. Как сделать оптимальный выбор? Принимая решение об обучении собственного специалиста профессии бизнес-тренера, HR-директор должен тщательно подобрать подходящего кандидата. Прежде чем обучать других, будущий тренер сам обязан пройти качественное обучение (тренинг для тренеров), поработать под руководством наставника, обязательно пройти стажировку у более опытного коллеги (в качестве со-тренера).

Очень важно выстроить мотивацию для внутреннего тренера: «правильные» люди будут стремиться на должность, если она престижна в организации. Причем, говоря о престиже, мы имеем в виду не только компенсационный пакет, но и общие принципы корпоративной культуры: если помогать коллегам, передавать им свой опыт, корпоративные ценности, то вырасти до бизнес-тренера будет почетно для каждого человека.

Если принято решение искать «готового» специалиста, в первую очередь нужно обратить внимание на уровень оплаты его труда. При жесткой экономии на зарплате велика вероятность, что на это место придут не имеющий должного опыта «зеленый» выпускник вуза или «фанат» тренингов.

Многие компании ищут тренера с опытом работы в определенной профессиональной области (продажи, логистика и т. п.) или отрасли (финансовый сектор, ритейл, фарминдустрия и т. п.). Найти подобного специалиста достаточно сложно, поскольку жесткие требования и узкая специализация существенно сужают круг потенциальных кандидатов. Например, одна из компаний в нашем регионе подыскивала специалиста на должность тренера, при этом обязательным условием было наличие опыта в продажах шин. Но подыскать подходящего человека удалось только тогда, когда это условие было снято…

Общаясь с коллегами — «вживую» и на интернет-форумах для профессиональных бизнес-тренеров, я часто встречалась с таким мнением: «Тренер, никогда не работавший по специальности, которой он обучает, — беда для участников. Этот горе-специалист — гарантия провала обучения!» У такого тренера могут вызвать затруднения специфические вопросы, важные для специалистов. Конкретики в тренинге мало, примеров из практики нет… После тренинга у участников нередко возникает вопрос: «Как применить полученную информацию на рабочем месте?» Зная о своих слабых сторонах, такой тренер скован и напряжен в аудитории, меньше внимания уделяет каждому участнику. Все это «имеет место быть»…

Но есть и другая точка зрения: «Врач не обязан переболеть гриппом, чтобы узнать, как его лечить!» Если речь идет о стандартных потребительских товарах, существует несколько эффективных, зарекомендовавших себя методик продвижения и продаж, которые тренер может освоить и успешно передавать участникам. Хорошему тренеру вполне по силам разобраться в тонкостях работы продавца еще на этапе подготовки тренинговой программы. Для этого он обязан изучить:

специфику товара;
статистику рынка;
факторы, влияющие на динамику продаж;
лучшие (худшие) образцы поведения продавцов;
реакцию групп покупателей на ту или иную технику продаж.

Нередко тренер, никогда не занимавшийся сбытом, допустим, кондитерских изделий, проводит эффективные тренинги по продаже этой группы товаров. Кроме того, опытный тренер умеет построить работу участников тренинга так, что они сами находят собственные скрытые резервы, видят оптимальные пути повышения эффективности своей работы. Ведь никто не знает всех нюансов деятельности лучше самих работников!

Специалист, который постоянно проводит тренинги в одной области, сам учится у своих слушателей, нарабатывает вместе с ними багаж примеров и кейсов, особенно если в его обязанности входит обучение «полевых» сотрудников.

Как же подобрать тренера?

Чтобы не ошибиться с выбором для организации «своего» тренера, необходимо тщательно подготовиться к поиску подходящего кандидата. Следует заранее:

четко определить требования, которым должен соответствовать корпоративный тренер, составить его «идеальные» профили (компетентностей и личности);
определить критерии отбора;
оценить всех кандидатов по выбранным критериям;
сравнить профили кандидатов с «идеальным» профилем тренера.

Основными критериями отбора, безусловно, являются: профессионализм, стремление к развитию, лояльность к работодателю, готовность разделять корпоративные ценности. Но самое важное, на мой взгляд, условие — тренер должен быть «фанатом» своей профессии, иметь огромное желание обучать людей. Как это можно определить на собеседовании?

Спросить у кандидата, что ему нравится в работе тренера. В ответе на этот вопрос важен не только смысл сказанного, но и невербальные проявления эмоций, искреннего интереса, вовлеченности и энтузиазма. У хорошего тренера глаза «загораются», он живо включается в разговор, приводит множество примеров из практики.
Поинтересоваться, как человек работает над повышением своей квалификации. Хороший тренер перечислит десятки прочитанных книг, назовет имена известных тренеров и бизнесменов, чьи мастер-классы он посещал. Большим «плюсом» можно считать повышение квалификации по собственной инициативе и за свой счет.

Уровень заинтересованности человека в профессии тренера можно оценить по тем вопросам, которые возникают у кандидата. Увлеченный своим делом специалист большую часть вопросов задает о предстоящей работе; его интересует и возможность собственного обучения. В данном случае стремление к обучению не является индикатором низкого профессионализма! Наоборот, хороший тренер постоянно развивается, стремится повысить уровень своих профессиональных знаний и умений.

Для того чтобы оценить уровень профессионализма тренера, лучше задавать вопросы не об успешно проведенных в прошлом тренингах, а о сложных ситуациях:

Что вызывало затруднения при проведении тренингов?
Как Вы сумели выйти из нестандартной ситуации?
Какие выводы для себя сделали?

Не менее важно, чтобы тренер разделял ценности компании. Как бы искренне человек ни старался внутренне «перестроиться», он будет транслировать участникам тренинга собственные ценности — вместо корпоративных (или наряду с ними). Например, если девиз компании: «Результат любой ценой», а тренер считает, что главное — «раскрытие талантов», то с мотивацией сотрудников будет полная неразбериха.

Для бизнес-тренера важно быть ориентированным на результат, ведь тренинги проводятся не ради самого процесса обучения, а ради достижения сотрудниками определенных бизнес-показателей, улучшения их ежедневной работы. Настроенный на результат тренер разрабатывает систему обучения, которая предусматривает посттренинговое сопровождение для закрепления знаний и навыков, он в первую очередь заинтересован в оценке эффективности своей деятельности. Чтобы оценить ориентированность тренера на выполнение реальных бизнес-задач, можно на собеседовании расспросить его о предыдущем опыте работы. Например: «Какой вклад вы внесли в деятельность компании?»

Внимание к уровню оплаты труда — не показательно: это важно для любого работника. Однако далеко не всегда ожидания кандидата соответствуют той реальной пользе, которую он может принести компании. Бывает, что тренеры и переоценивают, и недооценивают себя.

Нередко важным вопросом оказывается соответствие личности тренера специфике тех навыков, которые он должен сформировать у сотрудников компании. Например, при развитии навыков продаж допускается авторитарный стиль проведения тренинга, а вот при отработке навыков принятия управленческих решений требуется, чтобы тренер выполнял роль фасилитатора, модератора. Оценить присущий тренеру стиль проведения тренингов помогут следующие вопросы:

Какие тренинги Вам нравится проводить?
Каких принципов Вы придерживаетесь при проведении тренингов?
Какие методы передачи знаний и формирования навыков Вы используете?
Какова примерная структура тренинга?

Для того чтобы жизнь тренера в компании сложилась успешно, во время проведения собеседования необходимо прояснить и его ожидания относительно предлагаемых условий работы:

Какие условия должна создать наша компания, чтобы Вы работали максимально эффективно?
Чем Вас не устраивало предыдущее место работы?
Сможете ли Вы работать в нужном для нас формате? (Например, работа: с группой более 20 человек; в партнерстве с несколькими тренерами; возможна ли нестандартная продолжительность тренингового дня и т. д.)

По результатам одного собеседования сложно определить уровень профессионализма тренера, тем более — понять, какие ценности он разделяет, насколько соответствует корпоративной культуре. Поэтому очень важно оценить его возможности в реальной работе — посмотреть, как он проводит занятия с группой. Для этого есть несколько путей:

Можно попросить тренера принести программы проведенных мероприятий, показать свои раздаточные материалы, презентации и т. п.
Возможно, тренер пригласит Вас наблюдателем на свой тренинг. (Хотя тренеры не всегда охотно пускают «посторонних», и часто это оправданно: присутствие наблюдателя влияет на групповую динамику и, в конечном итоге, на эффективность работы группы.)
Наибольшую информацию HR-директор или руководитель компании получат, приняв участие в презентационном тренинге. Но не удивляйтесь, если тренер попросит его оплатить!

Работа тренера — креативная, поэтому к выбору «корпоративного учителя и наставника» следует подходить не только системно, но и творчески!

МНЕНИЯ ЧИТАТЕЛЕЙ

Вера Ефимова, менеджер по персоналу ООО «Атлант-М Алексеевка» (Харьков, Украина)

Для оптимизации бизнес-процессов невозможно найти универсальное средство. И тренинги — не панацея. Однако работа хорошего бизнес-тренера — это искусство.

Трудно предугадать, какое влияние тренинг окажет на участника — так же, как и прогнозировать результат просмотра кинофильма, посещения музея или театра. Еще более сложно предвидеть последствия, когда речь идет о работе с группой… Даже очень хорошее лекарство подходит не каждому. Тренинг может стать и кратковременной энергетической «подзарядкой», и средством с пролонгированным действием, которое принесет пользу в долгосрочной перспективе. Но ведь это и серьезная дополнительная нагрузка для сотрудников, ежедневно работающих в интенсивном режиме… Важно предупредить обратный эффект от такого мероприятия — «выгорание» сотрудника, который под влиянием сильной эмоциональной встряски на тренинге берет на себя повышенные обязательства в работе, не будучи внутренне готовым к этому.

Хочу особенно подчеркнуть значимость такого параметра, как «экологичность», ведь работа бизнес-тренера нередко предполагает достаточно глубокое воздействие на личность. Не каждый будет трудиться эффективнее в условиях более острой конкуренции или более жестких сроков, или — большей публичности, открытости деятельности. Есть хорошие специалисты, которые снижают качество работы при попытке усилить контроль за их деятельностью.

При выборе тренинга и тренера (с учетом бизнес-задач и личностных особенностей участников) ответственность HR-менеджера выше, чем может показаться на первый взгляд.

Советую коллегам-эйчарам по результатам тренинга провести беседу с каждым его участником. Уверена, что об одном и том же тренинге вы получите разные отзывы! Кто-то из «бывалых» фанатов психологического экстрима, прошедших довольно жесткие тренинги личностного роста, скажет: «Мероприятие слабовато, недоработано, слишком «пресное». В то же время для новичков этот же тренинг может стать слишком сложным: через несколько дней окажется, что из всей лавины обрушившейся на них информации усвоен лишь незначительный процент.

Диагностика ожиданий от тренинга до начала его проведения и сбор обратной связи при оценке соответствия результатов ожиданиям представляются для меня обязательными процедурами любого обучающего мероприятия. Каждому участнику важно понять и признаться себе: для чего он пришел на тренинг и что получил в итоге. Это хороший повод для размышлений и благоприятный стимул для апробации новых подходов в работе. Конечно же, менеджмент компании заинтересован в том, чтобы затраты на обучение сотрудников оправдывались — росла прибыль, повышалось качество сервиса, приходили новые клиенты. Поэтому очень важно суметь оценить — используют ли сотрудники на практике те методы, которым их обучили на тренинге.

Хочу сказать, что в нашем холдинге обучение персонала носит системный характер; оно включает в себя работу как внутренних специалистов отделения обучения, так и привлеченных внешних провайдеров. Мы планируем обучение персонала в долгосрочной перспективе, включая и популярные сейчас дистанционные программы, и очные мероприятия — тренинги и семинары. Процесс обучения на отдельном предприятии курирует HR-менеджер.

«Атлант-М» — крупная компания; наше преимущество состоит в том, что для проведения внутренних тренингов мы можем формировать однородные учебные группы (по профессиям) из различных регионов присутствия. Сегодня рынок тренинговых услуг предлагает интересные программы для менеджеров среднего звена, поэтому внешние открытые мероприятия тоже не остаются без нашего внимания.

Внутренние тренеры у нас отбираются из числа опытных профессионалов основных бизнес-направлений. Они проходят специальную дополнительную подготовку. Для нас тренер — гораздо больше, чем «носитель знаний»: его роль «транслятора» норм и правил корпоративной культуры компании, «катализатора» лояльности предприятию, менеджменту — незаменима.

Чему мы учим? Тренинги для сотрудников, контактирующих с клиентами, традиционно направлены на развитие коммуникативных навыков — и в то же время тематически «привязаны» непосредственно к нашему продукту. На занятиях отрабатываются техники постановки вопросов и ведения сделки, осваивается специальная терминология и навыки правильного использования специальных терминов в общении с клиентом (который может быть весьма далек от техники).

В условиях дефицита квалифицированных технических специалистов для нас особенно актуален вопрос организации технического обучения персонала. Мы разработали стандарты наставничества и организации вводного обучения новых сотрудников. Для специалистов, занимающихся техническим обучением, в штатном расписании предприятия может быть предусмотрена должность «мастер-тренер».

Какие сложности возникают у внутренних тренеров? Готовность специалиста обучать новичка — это подтверждение того, что он достиг высшей ступени мастерства. Но… качественно обучая молодежь, мастер взращивает себе конкурента. Поэтому важно, чтобы наставник понимал: сегодняшние квалификация и статус — не предел личной успешности! Эффективно передавать накопленные знания, опыт и секреты ремесла действительно могут только лучшие специалисты: уверенные в собственной профессиональной состоятельности и в наличии благоприятных условий для собственного карьерного роста. Еще одна группа наставников — успешные руководители, заинтересованные в квалифицированных подчиненных. Ожидать эффективного наставничества от работника «средней руки», который опасается потерять в заработке, конкурируя с обученным новичком, бессмысленно. Наш опыт показывает, что в таком случае мы вырастим лишь «подмастерьев».

Успех обучения не определяется только удачным выбором тренера или программы: чтобы взять у наставника все то, чем он планирует поделиться, талантливым должен быть и сам ученик. Поэтому основной функцией HR-менеджера является системная работа с персоналом на всех этапах: поиск и привлечение лучших, выявление потребностей персонала в обучении (как осознанных, так и неосознанных), мониторинг рынка тренингов, планирование обучения, организация проведения учебных мероприятий в соответствии с потребностями конкретного предприятия и т. д.

Анна Рева, начальник отдела сопровождения Контакт-центра АКИБ «Укрсиббанк» (Киев, Украина)

При поиске опытного тренера полезно еще на этапе рассмотрения резюме составить для себя список критериев, по которым будем отбирать кандидатов.

Слепо доверять стажу тренинговой работы нельзя: более ценным для вашей компании и более эффективным может оказаться тренер с меньшим опытом и большим талантом. Однако основная сложность состоит в том, как во время одного собеседования (и даже двух) быстро и правильно определить — имеется ли у кандидата именно тот опыт, который нам нужен?

Конечно, неплохо запросить рекомендации и отзывы от компаний, в которых он ранее проводил тренинги. Но подобная информация не гарантирует объективности мнений, поскольку в этот перечень вряд ли попадут те, кто остался недоволен. Раз уж тренер предоставляет контакты людей, которые могут дать отзыв о нем и его программах, — он, конечно же, уверен, что это будет позитивная информация (как минимум — нейтральная). Более того, даже если программа и тренер на «ура» прошли в одной компании, это не гарантирует того же результата в другой.

Часто обсуждается вопрос: должен ли бизнес-тренер иметь базовое психологическое образование? Этот вопрос нередко задают себе эйчары до начала отбора кандидатов на должность бизнес-тренера. Существует мнение, что тренеры-психологи непропорционально много времени уделяют личностным проблемам участников, забывая, что их задача, прежде всего — отработка деловых навыков. Некоторые организации даже выдвигают условие, чтобы бизнес-тренер был не психологом, а специалистом в какой-то профессиональной области.

Важно понять, что бизнес-тренинги и тренинги личностного роста — разные вещи, поскольку перед ними ставятся совершенно разные цели. Тренинги развития профессионально-важных качеств могут проводить высококвалифицированные сотрудники компании. Но если в группе идет глубокая проработка внутренних установок личности (например, в программах лидерского развития для топ-менеджеров) — тогда без психологического образования не обойтись.

Принимать ли участие в тренинге личностного роста — индивидуальное дело сотрудника: по приказу руководства в окружении коллег крайне сложно прийти к мысли, что необходимо изменяться или бороться с чем-либо в себе. Поэтому этот инструмент в организации нужно использовать очень осторожно — у бизнеса другие задачи.

По большому счету, не так важно, есть ли у тренера диплом. Важнее, чтобы была система базовых знаний о человеческой психологии, чтобы он обладал определенными личностными характеристиками: стремлением к развитию, открытостью, доступностью, и при этом был толерантен и самодостаточен — помогал участникам прийти к собственному решению или выводу, но не шел «на поводу» у группы. Подобное сочетание качеств не дает сама по себе психологическая подготовка, это — своего рода педагогический талант.

Если исходить из того, что основной инструмент в работе бизнес-тренера — его личность, гармоничная и адекватная, то главное, чтобы этот человек был социально и эмоционально зрелым, имел собственную жизненную позицию. Очень сложно пользоваться каким-либо шаблоном в данном случае, ведь коллектив — это живой организм. Эйчар же должен стоять на страже интересов этого организма и приводить в компанию только такого тренера, который поможет, а не повредит делу.

В любом случае, тренеру нужна специальная подготовка в области проведения тренингов. А вот где можно стать высококлассным профессионалом — это тема для отдельного обсуждения, причем очень актуальная сейчас.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»