Отечественные компании заинтересованы в максимальном использовании высокого творческого потенциала своих сотрудников. Но специальные программы развития часто ограничиваются выездным семинаром для работников, включенных в кадровый резерв, — на протяжении несколько дней им рассказывают о теориях лидерства и командообразования.
Подобные программы, безусловно, полезны, но их эффективность для развития лидерства не очень высока. Лидером не становятся одномоментно, это цепочка последовательных событий. Только обеспечение всех условий, создание благоприятной среды для развития лидера позволяют достичь высокого результата. Пренебрежение каким-либо из «звеньев» обесценивает все усилия по реализации программы.

Модель развития персонала (а значит, и самой компании) включает следующие этапы: привлечение перспективного персонала — определение и выявление лидеров — развитие лидеров — эффективное использование их способностей — удержание перспективных сотрудников в организации (рис. 1).

Рис. 1. Развитие компании и ее персонала

Первый этап включает в себя мероприятия по укреплению имиджа компании как работодателя, стратегическое планирование персонала и прогнозирование требуемых навыков.

Для успешной реализации задач второго этапа необходимо четко определить понятия «талант» и «лидер», а также на практике выстроить процесс выявления и отбора талантов. Это очень важный этап: все сотрудники компании должны понимать, кого и как мы будем развивать.

Талант может проявляться по-разному, поэтому универсальных инструментов для его оценки и развития не существует. Каждая категория или группа лидеров либо талантов требует своего подхода, особой методологии определения и развития (методология, эффективная для одной из групп, может не подойти при работе с другими). Основные направления развития талантов показаны на рисунке 2.

Рис. 2. Направления развития талантов

Для того чтобы отобрать лучших из лучших, необходимо объективно оценить управленческие таланты будущих лидеров. Для этого, как правило, используются критерии результативность (данные ежегодной оценки деятельности) и потенциал развития (данные оценки «360 градусов», поведенческого интервью или ассессмент-центра). Оценивая потенциал, мы рассматриваем способность человека к обучению, его ориентацию на изменения, умение создавать новые ценности, готовность быть «ролевой моделью» для подчиненных, демонстрировать истинное лидерство. Эти данные позволяют всесторонне оценить потенциал развития каждого конкретного человека.

Отбор участников для программы развития часто проводится поэтапно. Сотрудники, которые продемонстрировали показатели, значительно превышающие ожидаемый средний уровень, попадают в группу претендентов. Затем проводится более глубокий анализ информации: это и результаты стандартизованных процедур оценивания, и характеристика работников со стороны их непосредственных руководителей, менеджеров проектов, корпоративных лидеров мнений и т. п. Руководители и эксперты сравнивают ценность отобранных претендентов для компании, оценивают их потенциал развития с помощью «матрицы определения талантов» (рис. 3 и 4). Затем список потенциальных участников программы рассматривает «комитет по талантам» (как правило, у его членов есть все необходимые полномочия для принятия окончательных решений).

Рис. 3 и 4. Определение талантов

Третий этап включает в себя разработку корпоративных (или внешних) программ развития лидеров. Чтобы создать такую эффективную программу, необходимо ответить на ряд вопросов, например: «Кого мы будем обучать и развивать?», «Чему будем учить?» и «Как будем учить?» (рис. 5).

Рис. 5. Программа развития. Основные вопросы

Кого же следует включать в программу? Безусловно, в первую очередь тех сотрудников, которые показывают результаты, превышающие наши ожидания (высшие баллы по обоим критериям — 3;3). Это кандидаты на занятие в будущем позиций топ-менеджеров. Но компании нужны лидеры для подразделений разных уровней, а значит, мы должны работать и с другими сотрудниками, менее яркими «звездами».

Разумеется, участие в программе развития лидеров не может быть массовым (как когда-то — сдача норм ГТО). В любой компании заветных баллов (3;3) не получит большинство сотрудников. Это значит, что еще на этапе разработки программы нужно предпринять все возможное, чтобы она не стала «демотиватором» для работников, не попавших в программу.

Достичь этого можно, прежде всего, за счет проведения правильной коммуникационной политики. Еще до начала программы необходимо проинформировать и проконсультировать всех вовлеченных в процесс сотрудников компании, включая рядовых работников, линейных менеджеров и руководителей. Это возможно сделать в форме круглых столов, во время которых информация озвучивается и обсуждается открыто. Никаких подковерных и келейных решений! Например, когда руководитель компании оглашает списки участников программы, он обязательно озвучивает критерии, в соответствии с которыми люди оценивались и отбирались.

К непониманию и обидам приводят именно недостатки в коммуникации. Самая лучшая программа сработает во вред коллективу, если «не тем сказали», «не о том поговорили» и пр. Подобные «мелочи» нередко могут погубить замечательный проект, который при других обстоятельствах способствовал бы развитию всей компании и сплочению людей.

Конечно, могут возникнуть определенные проблемы во взаимоотношениях между участниками программы развития и теми, кто не попал в число «избранных». Каждой компании приходится искать собственные пути «гармонизации» коллектива. В одних организациях вводят обязательную процедуру самовыдвижения в резерв — человек сам должен заявить о своих намерениях стать лидером (это логично, ведь истинных лидеров не назначают «сверху»). В других напряженность в отношениях между коллегами снимается тем, что пропагандируется идея «двух скоростей» развития: карьерный рост может быть «ускоренным» для самых ярких талантов и «размеренным» — для остальных сотрудников. В этом случае «непопадание» в программу (именно сегодня) ни для кого не закрывает возможности роста (профессионального или административного). При таком подходе к планированию карьеры работники получают очень оптимистичный посыл: каждый человек имеет право развиваться в соответствии со своими способностями, внешними возможностями и в комфортном для себя темпе. Этой ситуации соответствуют две «полосы движения», показанные на рисунке 5: ускоренного для тех, кто попал в специальную программу для лидеров и более привычного, «нормального» пути карьерного продвижения. Таким образом, в коллективе снимается излишнее напряжение, нездоровая конкуренция (но здоровая — остается).

Чему и как необходимо обучать лидеров? Традиционно обучение направлено на то, чтобы научить людей анализировать ошибки и быстро их исправлять. Это механистический подход: например, задача термостата — поддерживать определенную температуру, но от него не требуется задумываться — а тем ли способом я выполняю эту задачу? зачем я вообще поддерживаю эту температуру, а не другую? Если появляются такие вопросы, человек выходит на более высокий уровень обучения, который позволяет не только устранять последствия возникновения проблем, но и предупреждать их появление.

Основная цель корпоративной программы по развитию талантов — помочь каждому человеку максимально полно раскрыть и реализовать свои способности в оптимальные для себя сроки. Какие же существуют возможности для развития будущих лидеров? Вот перечень рекомендуемых технологий и инструментов:

• разработка, утверждение и контроль выполнения карьерных планов и планов индивидуального развития;
• развитие на рабочем месте (выполнение конкретных поручений/заданий, способствующих приобретению необходимых навыков руководителя);
• обучение на опыте других (наблюдение за людьми, у которых данная компетенция хорошо развита);
• участие в специальных развивающих бизнес-проектах;
• работа в межфункциональных проектных командах;
• программа ротаций;
• стажировки на вышестоящей должности;
• привлечение участников программы к созданию тематических форумов в интранет по проблемам бизнеса;
• организация «дней подразделений»;
• «обеды/завтраки знаний (knowledge lunches/breakfast)» и т. п.

Эффективный руководитель должен многое знать и уметь, но какие из этих навыков определяют успех бизнеса в современных условиях, какие приведут компанию к развитию? Последние исследования в области менеджмента, а также многолетний опыт крупных компаний показывают, что эффективность или успешность руководителя определяются уровнем развития управленческих компетенций. Лучшие менеджеры обладают схожими компетенциями, именно они и составляют основу их успешности. Ключевыми компетенциями для менеджеров являются не столько наличие профессиональных (технических, специальных) знаний и умений, сколько характеристик, связанных с их мотивацией, убеждениями и личностными особенностями.

Какие программы развития менеджеров подойдут для конкретной компании? Недавние исследования показывают, что традиционные подходы к бизнес-образованию (в частности программы МBA) в ближайшее время будут претерпевать серьезные изменения. Они не обеспечивают требуемого на сегодня запросами бизнеса качества подготовки, а главное — не могут готовить менеджеров к вызовам завтрашнего дня.

Доказано, что эффективное лидерство смогут обеспечить только руководители, которые хорошо знают и принимают себя самого, понимают внешнюю бизнес-среду и текущую ситуацию. Особенно важен для успешного руководителя высокий уровень эмоционального интеллекта.

Немецкий психолог Вильям Штерн (William Stern) в 1912 году предложил измерять интеллектуальные способности человека с помощью коэффициента интеллекта IQ. В 1998-м американский исследователь Дэниел Гоулман (Daniel Goleman) опубликовал в журнале Harvard Business Review работу «Что делает лидера лидером», которая произвела настоящий фурор. Гоулман утверждал, что EQ — коэффициент эмоционального интеллекта в предсказании успеха руководителя играет более важную роль, чем традиционный IQ. Контроль над собственными эмоциями и способность правильно воспринимать чужие чувства позволяют лучше мотивировать и организовывать других людей, поэтому это более важные качества для менеджера, чем способность логически мыслить.

В исследовании Д. Гоулмана принимало участие около 200 крупных международных компаний. Он выяснил, что успех и эффективность управленцев гораздо чаще связаны с высокими показателями эмоционального интеллекта (в 85% случаев), чем с высоким уровнем общего интеллекта, измеренным традиционным способом (IQ).

В основе эмоционального интеллекта лежит способность человека к самопознанию и объективной самооценке, в том числе — понимание собственных эмоций и мотивов, а также того, как они влияют на других людей. Успешные лидеры — реалисты, они знают свои сильные и слабые стороны. То, что развитие эмоционального интеллекта — одна из самых трудных задач при развитии менеджеров, доказывает следующий установленный учеными факт: безошибочно оценить самого себя могут только 10% руководителей, но при этом 70% полагают, что они относятся к 25% наиболее эффективных и успешных.

Для успешного менеджера важно иметь сбалансированную самооценку, если человек не может адекватно оценить собственную деятельность, пути повышения эффективности для него закрыты. Чтобы содействовать не только профессиональному, но и личностному развитию, перевести человека на более высокий уровень зрелости, нужны особые программы. Для реализации программ развития лидерства очень эффективно использовать методы трансформационного обучения. Основная идея этого подхода — вывести участников программы из комфортной зоны в «поле риска»; это позволяет им четче увидеть свои сильные и слабые стороны.

Главное условие роста — вывести человека с привычной, защищенной позиции (знакомый коллектив, освоенные обязанности, привычное рабочее место). Как можно «вырвать» человека из привычного комфортного окружения? Это происходит во время участия в специальных внутренних и внешних проектах, при этом не обязательно в привычной узкой профессиональной области. Кроме того, компании могут инициировать различные социальные инициативы, участники которых осваивают новые для себя аспекты ответственности — перед людьми, перед обществом (как бы высокопарно это ни звучало). Например, сотрудники одной международной компании работали на ферме (задача была — сделать ее рентабельной), в хосписе, в детском доме, в центре реабилитации. По отзывам участников, «программа заставила по-новому посмотреть на себя», «перевернула всю мою жизнь»! Участие в подобных проектах помогает людям вырасти духовно, раскрыть в себе новые способности, лучше осознать свои ценности. Они задумываются над вечными вопросами: «Что я представляю собой как личность?», «Каким бы я хотел остаться в памяти людей?» Все это — важные вехи становления настоящего лидера.

Отказ от традиционных форм обучения, применение новых подходов предполагает перенос ответственности за результаты обучения на самих его участников.

Гуру менеджмента говорят, что тренинги и традиционные программы бизнес-школ не решают этих задач, нужны другие пути… Например, пути наставничества, менторства, коучинга. Как мы выбираем коучей? Во многих международных компаниях каждый новый сотрудник проходит обязательный курс адаптации, изучает основные бизнес-процедуры. Существует практика, что на вводном этапе новичок также должен выбрать себе коуча, при этом многие выбирают своего непосредственного руководителя (он, как «скорая помощь» — всегда придет на выручку). Более старшие, опытные сотрудники выбирают личного коуча из числа руководителей других подразделений. Способность быть коучем — это необходимая компетенция работника на руководящей должности.

Программы, направленные на самоанализ, развитие эмоционального интеллекта, осознание истинного лидерства и его целей, дают участникам возможность переосмыслить свою роль в организации (рис. 6). Как свидетельствуют результаты исследований Манфреда Ке де Ври (Manfred Kets de Vries)*, приведенные им в книге «Мистика лидерства», проведение таких программ повышает лояльность к компании не только управленцев, но и всего персонала.

Рис. 6. Сферы лидерства

Основное развитие профессионала происходит непосредственно на рабочем месте. Значит, для развития лидеров необходимо определить поле деятельности, которое предоставит им максимально широкие возможности для получения нового опыта и проявления своих способностей. Понимая это, «комитет по талантам» должен сопоставить потребности развития бизнеса и индивидуальные потребности менеджеров в развитии. Далее следует установить приоритетные области для инвестирования, при этом одна из существенных составляющих успеха — наличие четкого и открытого плана.

Следующая серьезная задача — удержание лидеров, ведь риск ухода перспективных талантливых сотрудников на более привлекательные позиции в другие компании (в том числе к конкурентам) становится одним из барьеров развития организации в долгосрочной перспективе. Демографическая ситуация усиливает этот риск… В настоящее время основные инструменты развития и удержания талантов ориентированы на менеджеров среднего и высшего звена. Развитие молодых специалистов происходит в основном за счет курсов адаптации и обучения профессиональным знаниям и навыкам. Учитывая, что развитие вертикальной карьеры объективно сильно ограничено, инструментами удержания талантов может служить привлекательность бренда компании, емкий социальный пакет, стабильный бизнес и возможности развития на рабочем месте.

Обратная связь необходима для контроля качества и совершенствования любого процесса. В программах развития лидерства предпочтительнее обеспечивать обратную связь анонимно. Страх низовых сотрудников по поводу того, что критика руководства станет известна «наверху» и каким-то образом отразится на карьере и заработной плате, существует, и с этим надо считаться. Как можно предупредить появление подобных страхов? Только развивая людей! Руководители компании являются ролевой моделью для своих сотрудников: если критикуемый руководитель благодарит подчиненного за критику и воспринимает ее как ресурс для улучшения работы подразделения, страха не будет. Тогда критика всем помогает в работе, потому что она ни одной из сторон не воспринимается как инструмент репрессий, а становится инструментом повышения эффективности деятельности.

Как оценить эффективность программы развития талантов? Один из важнейших показателей — повышение результативности на рабочем месте (в наших программах показатели улучшаются у 90% участников). Не менее важен рост лояльности к компании (как правило, лояльность возрастает не только у участников программ, но и у всех остальных работников компаний, где проводились такие программы).

В США поддержка лидеров сегодня возведена в ранг государственной политики, ее руководители прямо провозглашают: «Чем раньше мы определим лидерские способности человека, тем дальше Америка пойдет вперед». Наверное, нам не мешало бы присмотреться к этому опыту. Да и к своему тоже: у нас имеются интересные отечественные наработки в области развития лидеров, еще с советских времен. В них есть много полезного для современного бизнеса, их нужно проанализировать и применять.

Каждая компания вправе решать, нужно ли ей инвестировать в разработку и реализацию программ развития талантов. Одно бесспорно: если требования бизнес-среды вынуждают организацию работать над созданием новых конкурентных преимуществ, то использование талантов ее сотрудников — верный путь к успеху!
_________
* Манфреда Ке де Ври — известный психолог, специалист в области управления бизнесом, заведующий кафедрой управления кадрами международного университета INSEAD, консультант таких мировых корпораций, как Lego, Nokia, Shell, Volvo и др.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»