Менеджеры должны обеспечивать и устойчивое эффективное функционирование бизнеса (в первую очередь, рентабельность и прибыльность), и его развитие. Для того чтобы одновременно выполнять эти во многом противоречивые задачи, нужны разные люди и различные управленческие технологии.

Сегодня задачи менеджмента в области обеспечения функционирования бизнеса кардинально меняются. Все процессы в компании реализуются не через машины и денежные потоки, а через людей, которые управляют финансами и технологиями. Это значит, что критически важным становится именно качество человеческих ресурсов.

Эффективность бизнеса в целом все в большей степени зависит от уровня подготовки топ-менеджеров и от культуры менеджеров среднего звена: недостаточно привлечь в компанию одного прогрессивного топа, прогрессивными должны стать все управленцы — сверху донизу. Если они не будут знать, что такое бизнес-процессы, архитектура, риски, хеджирование рисков, то топ-менеджер не сможет выстроить в компании эффективную систему организации деятельности. Вообще ничего не сможет сделать! Для перехода на современные стандарты управления необходимо создать в компании качественно однородную управленческую среду, начиная от топ-менеджеров и вплоть до молодых специалистов. Кроме того, менеджерам нужны новые компетенции, такие как самообучение и саморазвитие, умение обучать других и передавать знания, конструктивно общаться с коллегами, совершенствовать собственную деятельность и т. д. Формирование новых компетенций у подчиненных, создание для этого благоприятных условий становится одной из важнейших компетенций самих менеджеров.

Сейчас традиционных добродетелей исполнителя — «умеренность и аккуратность» — уже недостаточно. А значит, на повестке дня — разработка эффективных систем обучения для бизнеса, причем это задача не столько для вузов и бизнес-школ, сколько для корпоративных университетов и учебных центров. Обучать впрок — даже самым хорошим методам и теориям — неэффективно. Человек быстро, осмысленно и успешно учится (а особенно переучивается), решая практические проблемы, связанные с его непосредственной деятельностью, что сложно обеспечить в учебном заведении. К тому же собственно бизнес-обучением можно считать только обучение под конкретные цели и задачи, стоящие перед компанией. Иначе это что угодно — благотворительность, миссионерство, расточительство, но только не бизнес! При обучении «впрок» нельзя разработать никаких метрик, для того чтобы измерить его эффективность, рассчитать рентабельность вложений в персонал, оценить прогресс в изменениях. Учить «вообще», вне сравнения с конкурентами, лучшими в своей отрасли, неэффективно! (К сожалению, бенчмаркинг в таких тонких сферах, как управление людьми, у нас пока мало распространен.)

В компаниях постиндустриальной эры люди — не погоняемый «балласт», не «центр затрат», а ключевой актив, поэтому корпоративное обучение становится источником развития бизнеса, одним из основных бизнес-процессов. Чтобы выстроить эффективную систему корпоративного обучения, нужно:

• четко сформулировать стратегические цели компании;
• каскадировать их на все подразделения, доводя до каждого человека;
• определить конкретные задачи для работников на всех уровнях;
• смоделировать — какими качествами, компетенциями, мотивацией должны обладать сотрудники каждого подразделения, чтобы выполнить эти задачи;
• оценить, что они реально умеют и чего хотят на сегодня.

Тогда задачей обучения будет ликвидация «разрывов» (gaps) в компетенциях, качествах и мотивации. Конечно, при этом нужно использовать современные способы и методы обучения, развивать сильную корпоративную культуру, «поддерживающую» такие ценности, как инновационность, открытость коммуникаций, кооперативность.

Ставшее традиционным разделение ролей исполнителя, управленца, продавца, предпринимателя, собственника уже не соответствует потребностям развития бизнеса! В современном постиндустриальном обществе немалую часть стоимости компании составляет интеллектуальный капитал (до 50–60% в индустрии high-tech). В это понятие включают компетенции и способности сотрудников, которые они уносят, уходя из организации к конкурентам. Наши предприниматели пока не очень осознали этот парадокс: большая часть стоимости современного бизнеса (вне зависимости от формы собственности) принадлежит его работникам! А значит, требуются не просто другие методы управления — отношения с со-собственниками компании нужно выстраивать на принципиально иных основаниях. Вкладывать в бизнес свою долю собственности может только равноправный партнер, который должен участвовать в принятии ключевых решений и получать свою долю прибыли (по этому пути уже идут многие западные компании). Партнера нельзя принудить (он просто уйдет), но можно увлечь заманчивой идеей, мотивировать перспективами.

Рост конкуренции требует высокого качества продукции/услуг, то есть передачи функции контроля качества исполнителям — на каждом этапе. Конкурентные преимущества в качестве создаются за счет множества малозаметных усовершенствований на каждом рабочем месте (их, в отличие от прототипа или крупной инновации, конкуренты не смогут немедленно украсть). А значит, нужны системы управления инновациями, систематическое обучение всех работников и мотивация их к творчеству.

Высокотехнологичному производству необходимы высококвалифицированные специалисты, но образованный человек лучше понимает свои потребности и жизненные цели, активнее выстраивает свою карьеру и меньше зависит от конкретного работодателя. Чтобы удержать такого человека, недостаточно создать благоприятные для работы условия и дать приемлемую зарплату. Ему нужны условия для самореализации, ясные перспективы профессионального и карьерного роста, психологически комфортная среда общения. Для него важно гордиться компанией, в которой он работает, и разделять ее ценности.

Успехи в продажах и сервисном обслуживании можно обеспечить только за счет клиентоориентированности каждого сотрудника. Следовательно, нужно формировать не просто лояльность, но — преданность работников компании, что невозможно без создания сильной корпоративной культуры, учета личностных качеств и склонностей людей.

Повышение продуктивности в условиях постоянных плохо предсказуемых изменений требует непрерывных технологических инноваций, для развития новых рынков нужны новые бизнес-идеи. Однако авторы успешных технологических решений и нестандартных идей отличаются от послушных исполнителей инструкций, а значит, следует искать новые способы управления, новые форматы организации человеческой деятельности.

Чтобы создать принципиально новые технологии и продукты, работникам часто нужны способности, которых у них никогда раньше не было. Но независимую личность нельзя заставить измениться, даже к лучшему! Создать «по заказу» новые способности (или раскрыть дремлющий в глубине души потенциал) можно только одним способом: сформировать у человека потребность изменяться и мотивировать его к изменениям. Конечно, благоприятные условия для этого тоже требуются — не только рабочее место, но и корпоративная культура, и привлекательная миссия компании, и т. п.

Когда пытаются оценить потенциал отдельного человека, то, как правило, не учитывают системные эффекты: внутри любой системы эффективность использования ресурсов в несколько раз уменьшается. Человек и так работает всего лишь на треть своих возможностей, а организации к тому же сегодня пока не только не помогают, но и в значительной мере мешают реализации его способностей. В теории систем есть понятие «положительная обратная связь» (когда результат усиливает исходное воздействие): так вот, если результат отрицательный, то система идет «вразнос». Когда начинают деградировать специалисты, за ними деградирует и компания. Из деградирующей компании талантливые специалисты убегут к конкурентам, а оставшиеся деградируют еще быстрее… У каждого, наверное, на памяти примеры таких саморазрушившихся компаний, совершивших плановое самоубийство!

Людей можно рассматривать как актив, обладающий уникальными характеристиками, — возобновляемый и саморазвивающийся. Точно количественно оценить потенциал отдельного человека сложно, но психологи утверждают, что в обыденной жизни, при обычных условиях человек реализует не более трети своих возможностей. Это значит, что его производительность можно значительно повысить за счет эффективной мотивации и создания лучшей инфраструктуры деятельности. Правда, это решает только проблему более полного использования имеющихся способностей. Для того чтобы стимулировать развитие новых способностей и качеств, нужны не просто другие управленческие методы, необходимо серьезно изменить представление менеджеров о природе человека и научить их выстраивать с работниками партнерские отношения.

Понятие «развитие сотрудников» — относительно новое для нас. К сожалению, в большинстве случаев его отождествляют с обучением, но это неправильно. Американский эксперт в области развития человеческих ресурсов Дональд Кларк (Donald Clark) понятия тренинг, обучение и развитие определяет следующим образом:

Тренинг (training) предназначен для овладения существующими технологиями, позволяющими сотрудникам выполнять свою работу на уровне требуемых стандартов. Он помогает повысить результативность и качество работы, выполняемой сотрудником в настоящий момент, или подготовить его к выполнению той, для которой он был нанят. Кроме того, тренинг необходим при внедрении новых технологий. Его результаты можно оценить немедленно по возвращении человека на рабочее место.

Обучение (education) подготавливает людей к выполнению новой или более сложной и ответственной деятельности. В обучение часто вовлекают перспективных работников, для того чтобы помочь им полнее реализовать свой потенциал. В отличие от тренинга, результаты обучения в полной мере скажутся и смогут быть оценены только после того, как человек в будущем приступит к новой работе.

Цели развития (development) — подготовка человека к разработке новых технологий, изменение его точки зрения на бизнес, на себя и на мир, поиск новых горизонтов. Развитие помогает раскрыть в человеке лидерский потенциал, сформировать такие качества, как проактивность и инновационность. Развитие новых способностей сотрудников позволяет разрабатывать более совершенные товары/ услуги, повышает конкурентоспособность организации.

Тренинг — для настоящего. Обучение — для будущего. Развитие — для лидерства.

Развитие не сводится к тренингу и обучению; оно может проводиться через самообучение, участие в проектной и исследовательской деятельности, работу в творческих группах, предоставление творческих командировок и отпусков, организацию стажировок в областях, совершенно не связанных с текущей деятельностью и т. п. Все это важно для личностного роста, для освоения новых ролей, поиска новых целей, а не для выполнения конкретной работы — сегодня или в будущем. Результаты развития, в отличие от тренинга и обучения, никогда нельзя оценить в полном объеме — просто не существует прототипа, с которым можно было бы их соотнести.

Собственно говоря, любая грамотно, эффективно организованная деятельность сама по себе создает прекрасные возможности для развития человека. Именно поэтому так важно выбрать в жизни хорошую школу — известный вуз с традициями — талантливого руководителя — процветающую компанию с сильным брендом.

Что больше необходимо компании: тренинг, обучение или развитие людей? Тренинг позволяет работникам эффективно выполнять ежедневные операции, обучение — совершенствовать существующие бизнес-процессы, а развитие — выжить. На разных этапах развития цели и задачи компании меняются, поэтому удельный вес тренинга или обучения будет варьировать. Если тренинг, как правило, ограничен существующими профессиональными рамками, должностными обязанностями и задачами, обучение предполагает расширение этих рамок за счет освоения новой(ых) профессий, задач и обязанностей, то развитие направлено на осознание и преодоление внутренних барьеров и стереотипов (профессиональных, социальных, личностных, ментальных и т. п.), формирование новых мотивов, раскрытие и развитие новых способностей человека, создание новых жизненных смыслов.

С точки зрения «ортодоксальной» политэкономии вложение денег в развитие работников — безумие! Столетиями развитие в таком понимании было уделом аристократов, отошедших от дел собственников, рантье, независимых интеллектуалов-исследователей — но отнюдь не массовых работников! Однако в сегодняшних условиях жесточайшей конкуренции помогать людям расти и развиваться — значит развивать саму компанию. А лидерство на рынке может завоевать только самообучающаяся организация.

Чтобы обеспечить развитие бизнеса через развитие людей, необходимы новые специалисты, владеющие междисциплинарными знаниями. Правило Парето универсально: 20% сотрудников обеспечивают компании 80% прибыли. Люди равноправны, но различны по уровню способностей и мотивации, а значит, подходить к их обучению и развитию нужно дифференцированно. Поэтому сейчас все активнее развивается управление талантами (Talent Management)*, в основе которого — идеи развития ключевых групп сотрудников. Специальные оценочные процедуры (например, центр развития и оценки — Assessment and Development Center) позволяют выявить внутри компании самых перспективных специалистов (Key Talent) и менеджеров (High Potential или Hi-Po). Для них разрабатываются индивидуальные планы развития, создаются условия для коммуникации (как реальной, так и виртуальной), организуются временные творческие группы и т. п.

Создание условий для развития и все более полной самореализации человека укрепляет его приверженность организации. Повышение лояльности сотрудников позволяет компании больше вкладывать в обучение и развитие людей, которые в результате работают с большей отдачей, более творчески. Рост продуктивности приносит больше прибыли, которую разумный собственник и топ-менеджер вкладывают в совершенствование технологий и качества управления, что повышает удовлетворенность людей, а значит, и их приверженность компании. Круг не замкнулся. Это вообще не круг, а спираль, выход на новый виток развития.

Диалектика развития — баланс технологичности и гуманитарности — пока нам плохо дается. Новая бизнес-антропология значительно повышает требования к квалификации менеджеров: к качеству их мышления, лидерским способностям, умению понимать людей и выстраивать с ними конструктивные взаимодействия. Описанные в учебниках новые методы управления с трудом приживаются в наших условиях. По причине своей глубокой гуманитарности они непонятны и часто внутренне неприемлемы для управленцев традиционного типа, рекрутированных, как правило, из «технарей» или экономистов. В основе этих методов лежит другая философия человека, построенная на признании ценности личности, уважении к ней, что плохо сочетается с нашими патриархально-тоталитарными традициями.

По большому счету, развитие персонала — это задачи другого исторического этапа: не завоевания собственности, а обеспечения устойчивого развития бизнеса…

«Хорошо было бы нарисовать карту инициатив в области управления персоналом: отметить на карте Украины компании, предприятия, в которых реализуются различные эксперименты — по совершенствованию методов управления, по реинжинирингу бизнес-процессов, по системному обучению менеджеров, по развитию персонала, по внедрению паспорта инициативы… Здесь могли бы быть представлены и предпринимательские инновационные проекты по созданию новых моделей и форм бизнеса, моделей корпоративного обучения, привлечения талантливой молодежи… Это очень важно — позиционировать локальные эксперименты именно как управленческие инициативы. Конечно, не все будут одинаково успешны, но на то они и эксперименты! Очень важно увидеть их все вместе, аккумулировать опыт — это позволит выявить тенденции, увидеть мэйнстрим. Часто формат представления идеи меняет отношение к ней. Сегодня таких проектов и инициатив немного, обобщить и соединить все это нарождающееся знание как будто и некому… Но мы говорим о знаковых событиях, рассказывать о таком опыте — миссия вашего журнала!» Вячеслав Кондратьев

___________
* По определению специалистов консалтинговой компании McKinsey, talent management — это «деятельность компании, позволяющая использовать вложения в талантливых сотрудников в области среднего и высшего менеджмента».

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»