Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Сентябрь 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
      1
2345678
9101112131415
16171819202122
23242526272829
30      

Октябрь 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
 123456
78910111213
14151617181920
21222324252627
28293031   

Все события
Реклама
Библиотека статей / Практическая психология
21.08.2007
Стиль управления: определяем, понимаем, помогаем

Каждый руководитель выбирает собственный стиль управления в силу своего опыта, воспитания, окружения, личностных особенностей… А хорошо ли вы понимаете действия вашего руководителя? Можете ли спрогнозировать его выбор того или иного решения в разных ситуациях? Знаете ли, в чем именно ему больше всего может понадобиться ваша помощь и поддержка?

Американские специалисты по теории управления, например, считают, что существует руководство, направленное на внешнюю сферу деятельности компании, и руководство, направленное на внутриорганизационную структуру. На практике редко случается, чтобы руководитель придерживался какого-то одного стиля. Для полноценной деятельности любой организации необходимо разумное сочетание хотя бы двух, но противоположных, — одного, направленного во внешнюю сферу, и одного, направленного на внутриорганизационные вопросы. В то же время способность гибко менять стиль управления очень важна для руководителя, работающего в условиях частой смены обстоятельств и переключения с одного вида деятельности на другой.

Чтобы определить, какой именно стиль управления присущ вашему руководителю, воспользуйтесь нижеприведенным тестом-прогнозом и заполните бланк ответов.

Прогнозируем действия шефа

Предлагаем вашему вниманию десять типичных рабочих ситуаций, для каждой из которых можно выбрать четыре варианта решения: А, Б, В и Г. Необходимо спрогнозировать развитие ситуации (действия руководителя), оценив каждый из предложенных вариантов по десятибалльной шкале. Таким образом, 10 баллов — 100% вероятности развития ситуации по данному варианту, 5 баллов — 50% вероятности и, соответственно, 1 балл — 10% вероятности. Поскольку ситуация одна, а вариантов ее развития несколько, сумма всех баллов не должна превышать 10, то есть 100%. Однако надо учесть, что возможны иные варианты решения ситуации, не предусмотренные в предложенных примерах, поэтому в результате сумма баллов может оказаться меньше десяти.

Например: ситуация N.
А. 5 баллов (то есть 50% вероятности, что шеф будет действовать по такому алгоритму);
Б. 2 балла (20% вероятности);
В. 0 баллов (таким образом шеф никогда не поступит);
Г. 1 балл (в одном случае из 10 бывает и так, то есть 10% вероятности).
Еще 2 балла (20% вероятности) остались на возможные альтернативные решения.

Ответы-прогнозы желательно зафиксировать в специальном бланке ответов, тогда результат будет нагляднее.

Бланк ответов

 

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

(1–10)

А

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Б

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

В

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Г

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Если вам интересно исследовать собственный стиль управления — представьте себя на месте руководителя и свои вероятные решения той или иной ситуации. Можно также спрогнозировать ответы не только вашего нынешнего шефа, но и идеального, то есть руководителя, работать под началом которого — мечта вашей жизни. А затем сравнить реальное положение дел, идеальную ситуацию и ваши собственные предпочтения в управленческой деятельности. В таком случае заготовьте три бланка ответов: «Реальная ситуация», «Идеальная ситуация», «Я в роли руководителя».

Итак, представьте себе следующие ситуации и выберите подходящие решения.

1. Руководитель узнал, что компания, предлагающая на рынке аналогичную продукцию или услуги, переманила некоторых ваших постоянных клиентов. Какой будет его реакция?

А. Немедленно организует PR-кампанию, чтобы убедить клиентов в том, что ваша фирма — лучшая.
Б. Проведет собрание, чтобы поделиться своим открытием с руководителями структурных подразделений и обсудить дальнейшие действия.
В. Проявит инициативу, предложив новую продукцию или услуги, чтобы перехитрить противника.
Г. Приложит все усилия для оптимизации нынешней деятельности компании по выпуску продукции, чтобы сделать ее лучше и качественнее, чем продукция конкурентов.

2. Важный клиент конфиденциально сообщил руководителю, что он не очень доволен внешним видом некоторых сотрудников компании. Что предпримет руководитель?

А. Попытается убедить клиента, что это случайность, которая никогда больше не повторится.
Б. Соберет всех сотрудников, расскажет им о проблеме и выслушает их предложения о том, что предпринять в сложившейся ситуации.
В. Предложит клиенту высказать свое мнение о том, что можно улучшить.
Г. Вызовет сотрудников, по отношению к которым были выдвинуты претензии, и предпримет дисциплинарные меры.

3. К руководителю обратилась партнерская организация с предложением стратегического альянса. Что для него самое важное в использовании этой возможности?

А. Кто — родная компания или потенциальный партнер — окажется в большем выигрыше от такого альянса?
Б. Согласуются ли организационные культуры компаний — предполагаемых партнеров?
В. Какие новые возможности открываются в случае такого альянса?
Г. Сможет ли партнерская компания обеспечить соответствующее качество продукции и услуг?

4. Предположим, что ваш руководитель возглавляет неприбыльную организацию, развивающую важное социальное направление. Как извне, так и в самой организации он постоянно ощущает на себе огромный прессинг — от него требуют преобразовать компанию в предприятие, ориентированное на прибыль. Чему он отдаст предпочтение?

А. Сделает собственный выбор и начнет строить внешние и внутренние отношения так, чтобы либо оставить существующее направление деятельности, либо изменить миссию в подходящем для своих сотрудников русле.
Б. Попытается убедить сотрудников в важности настоящей миссии (социального направления) и уступит только в том случае, если давление станет слишком сильным.
В. Организует рабочую группу, чтобы определить новую миссию компании.
Г. Создаст исследовательскую группу, которая изучит, как изменения скажутся на качестве и результатах работы.

5. Руководитель узнал, что технологии, применяемые в его компании, устарели. Многие организации, выпускающие аналогичную продукцию, уже освоили современные технологии, ставшие в последнее время довольно популярными, несмотря на то что они пока еще недостаточно надежны. Сотрудники компании склоняются к мысли, что надо следовать примеру передовых организаций и тоже внедрять инновации. Что предпримет руководитель в данной ситуации?

А. Сообщит сотрудникам, что все это несерьезно, и потребует доказательств преимущества новых разработок.
Б. Попытается убедить сотрудников в том, что надо подождать с внедрением новых технологий до тех пор, пока их надежность не будет проверена.
В. Решит идти на риск и поручит сотрудникам разработать предложения по внедрению новых технологий.
Г. Вызовет эксперта, который изучит все «за» и «против», и на основании его отчета сделает соответствующие выводы.

6. В вашей организации принято заполнять специально разработанные бланки, в которых фиксируется время, затраченное на выполнение той или иной работы. Каждый сотрудник понимает, что нужно вести учет времени и использовать результаты для оценки производительности труда. Но многие заполняют бланки наугад или слишком поздно. Руководителю все это надоело. Что он будет делать?

А. Издаст распоряжение, в котором будут предусмотрены штрафные санкции для тех, кто не ведет учет надлежащим образом.
Б. Проведет собрание, чтобы еще раз объяснить целесообразность заполнения бланков, и в то же время постарается убедить, что отныне придерживаться этой системы придется неукоснительно.
В. Даст сотрудникам возможность высказать свое мнение по улучшению системы или предложить взамен другой способ учета результатов труда. Предполагая, что сотрудники вряд ли внесут лучшие предложения, будет настаивать на использовании уже существующей системы.
Г. Попросит усовершенствовать систему учета, чтобы сократить время на заполнение бланков, и в то же время будет настаивать на том, что эту систему должен использовать каждый, тем самым доказывая ее ценность.

7. Сотрудники нередко обращаются к руководителю с проблемами, которые можно решить на уровне начальника отдела. Как руководитель поступит?

А. Отошлет сотрудника к начальнику отдела.
Б. Вызовет сотрудника и начальника его отдела, чтобы обсудить проблему.
В. Сам решит проблему.
Г. Попытается выяснить, почему сотрудник пришел именно к нему. Решит проблему и попросит в следующий раз с подобными вопросами обращаться к непосредственному руководству.

8. Несколько сотрудников руководящего состава выражают свою обеспокоенность правильностью стратегических задач компании. По их мнению, настало время разрабатывать иную стратегию и искать новые возможности для развития. Каков будет ответ руководителя?

А. Заверит, что не о чем беспокоиться, — он что-нибудь придумает.
Б. Предложит в ближайшее время созвать собрание, чтобы обсудить все вопросы.
В. Со всей изобретательностью попытается показать перспективы, которые, возможно, понравятся сотрудникам.
Г. Попросит сотрудников высказать свои предложения, которые будут тщательно проанализированы.

9. В вашей организации многие сотрудники работают по свободному графику. Руководитель, в общем, доволен результатами их деятельности, но несколько обеспокоен, что степень его контроля над подчиненными незначительна. Что он предпримет, чтобы снять это беспокойство?

А. Явно ничего не предпримет, но тайно попробует проследить, чем занимаются сотрудники.
Б. Попытается убедить сотрудников во время очередной встречи, что они должны делать все возможное, чтобы информировать руководителя о состоянии дел.
В. Не будет ничего предпринимать, пока результаты работы его устраивают.
Г. Ужесточит процедуры контроля и частоту отчетов.

10. Старательный и пользующийся уважением сотрудник пришел к руководителю с заявлением об увольнении. У него нет никаких претензий к компании, но он считает, что настало время перемен. Руководитель не хочет терять ценного работника. Какой будет его реакция?

А. Попытается найти способы мотивации, чтобы сотрудник все-таки остался.
Б. Постарается убедить сотрудника, что он многое теряет, уходя из такой хорошей компании.
В. Пожелает удачи и отпустит.
Г. Попросит сотрудника поработать некоторое время, пока ему найдут достойную замену.

Теперь подсчитайте сумму баллов по каждой из категорий — ее можно занести в последнюю колонку бланка ответов. Вы убедитесь, что каждый руководитель использует элементы всех стилей управления. Полученные результаты позволяют лучше понять, какой из стилей наиболее предпочтителен для вашего руководителя. Разница между общими показателями демонстрирует гибкость в изменении стиля управления (чем меньше разница — тем выше степень гибкости).

Охотник в джунглях (категория ответов А) — это защитник. Он ведет компанию к вершинам, отражая нападки недоброжелателей. Организация в надежных руках, руководитель не допустит каких-либо угроз извне. Наиболее частой ловушкой для Охотника в джунглях может быть подозрительность к окружающим.

Человек компании (категория ответов Б) — это руководитель, которого нередко называют «отцом родным». Для него очень важно сохранение организационной культуры, поэтому обычно он старается урегулировать все конфликты. Ловушкой для Человека компании может быть чрезмерная забота об отдыхе персонала, что охладит все возможные инициативы сотрудников.

Игрок (категория ответов В) любит риск. Он всегда открыт для экспериментов. Новинка — вот название его игры, и он, не колеблясь, поведет организацию неизведанными дорогами. Ловушкой для Игрока может быть недостаточное внимание к возможным опасностям.

Мастер дела (категория ответов Г) придает большое значение качеству: продукции, работы, процесса и т. д. Эффект от качественной работы — это самый важный пункт в стиле руководства Мастера дела. Ловушкой для него может быть недостаточное внимание к людям.

В чем же нужна помощь?

Прежде всего обратите внимание, какой из стилей управления присущ вашему руководителю меньше всего, то есть по какому пункту он набрал минимальное количество баллов. Это действительно «уязвимое место» или вы просто недостаточно хорошо знаете своего руководителя? Возможно, в ближайшем окружении шефа есть люди, отчасти берущие на себя это направление руководства.

Ваш руководитель набрал наименьшее количество баллов в категории АОхотник в джунглях? Вы очень поможете ему, своевременно собрав и предоставив информацию о конкурентах, заказчиках, клиентах, а также обо всех происходящих или возможных изменениях в сфере деятельности вашей компании.

Низкие баллы в категории БЧеловек компании — свидетельствуют о недостаточном внимании к настроениям и нуждам сотрудников. Взяв эту заботу на себя, своевременно подсказывая решение тех или иных проблем внутриорганизационного взаимодействия, вы даете руководителю возможность сосредоточиться на глобальных вопросах развития. Главное, не терять чувство меры и действовать тактично.

Если ваш руководитель — сторонник взвешенных и выверенных решений, то в категории ответов ВИгрок — он, скорее всего, наберет небольшую сумму баллов. Подобная уравновешенность даже полезна для стабильных предприятий. И все-таки в современном быстротечном мире очень сложно выживать без определенной доли авантюризма, азарта и готовности идти на риск. Возможно, озорные искорки в ваших глазах, искорки восхищения отвагой и героизмом руководителя, помогут ему отважиться на нечто необычное и непредвиденное?

Не все руководители являются большими знатоками тонкостей производственного процесса. Если наименьшее количество баллов оказалось в категории ответов Г — желательно подыскать человека, который бы являлся Мастером дела, то есть был сведущ в производственных вопросах и пользовался достаточным авторитетом у руководства. Своевременная подсказка поможет шефу в принятии важных решений.

Как уже было сказано, наиболее благоприятным считается сочетание двух ярко выраженных стилей управления: направленного вовне и направленного внутрь организации. Такой руководитель и перспективу видит, и с организационными вопросами своевременно управляется. Хуже, если приоритетными становятся два внешних (Охотник в джунглях, Игрок) или два внутренних (Человек компании, Мастер дела) стиля руководства. Понятно, что в первом случае возможна неразбериха во внутриорганизационных делах; во втором — могут хромать общие стратегии компании и перспективы ее выживания. Кому-то необходимо уравновесить образовавшийся крен.

И, конечно же, нужно быть внимательным к возможным ловушкам каждого стиля.

Своим недоверием Охотник в джунглях может замучить всех сотрудников. Поэтому важно понять, откуда такая чрезмерная подозрительность, и успокоить опасения своевременным сбором и подачей дополнительной информации.

Не торопитесь радоваться, если ваш шеф проявляет себя как Человек компании. Перенесение традиций семейственности в рабочую обстановку часто становится утомительным. Во-первых, постарайтесь сами не быть втянутыми в игру «Мы все — одна большая семья». Во-вторых, при каждом удобном случае попробуйте натолкнуть на мысль, что для слаженной работы сотрудникам не обязательно нужно быть связанными тесными эмоциональными узами. Более того, эмоциональная спайка между сотрудниками становится непреодолимым препятствием при необходимости каких-либо организационных изменений.

Игрок иногда может заигрываться. Рисковать или нет собственной головой — это личный выбор каждого. Но в условиях ответственности за всю компанию и ее сотрудников — важно, чтобы кто-то своевременно охлаждал пыл. Возможно, вам удастся быть для вашего шефа «освежающим ветерком разума». Иногда достаточно прислушаться к интуиции, чтобы предотвратить надвигающиеся неприятности. Позиция «моя хата с краю» далеко не всегда оправдана.

Мастер дела, как правило, знаток многих важных вещей. Вот только человеческие души не всегда оказываются в зоне его внимания. Но вы-то знаете, что любая организация — это прежде всего люди. Своевременно подсказав руководителю, что кого-то необходимо поздравить, а кого-то — пожурить, вы избежите эмоционального напряжения в коллективе. Удачи вам!

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Діловодство та документообіг»

Источник: HR-Лига Автор: Мерзлякова Елена
Просмотров: 7907 Отправить другу Версия для печати
 
 
Смотрите также:
Не проси — спроси: навык задавать правильные вопросы
Пять вопросов для Фрейда
Советы начинающему карьеристу
Родитель? Взрослый? Ребенок? Кто работает в твоей команде и как наладить с ними коммуникацию?
Модель эскалации конфликта Ф. Глазла
Развитие эмоциональной грамотности HR-а
Сигналы успеха: шесть приемов, которые помогут выглядеть уверенно
Business Chemistry: четыре стиля сотрудников в команде
Родитель? Взрослый? Ребенок? Кто работает в твоей команде и как наладить с ними коммуникацию?
Психологические приемы в работе с персоналом, или Индивидуальный стиль деятельности
Психоэкология отпуска
Трансакционый анализ как инструмент укрепления дисциплины труда
Графический тест Вартегга
Техника ухода от спора: из опыта эйчара
Стадии жизни человека и практические проблемы кадровой работы
«Полоса препятствий» в эффективном взаимодействии
Настойчивость — второе счастье
Переговоры без поражений
Учитесь властвовать собой
Вся наша жизнь — переговоры…
Управление эмоциональным состоянием сотрудников
Долой камни преткновения!
Неформальные группы внутри организации
Понятие слухов и их признаки
Особенности организации рабочего пространства как средства психологической диагностики личности
Психологическая подготовка к деятельности в особых и экстремальных условиях
Социально-психологические исследования на предприятии как инструмент кадровой работы
О чем поведают наши рисунки
Определение служебных (должностных) функций сотрудников
Профессиональное выгорание работников, его причины и возможные последствия

Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Готовы ли Вы (или ваша компания) воспользоваться услугами дистанционного обучения?
Конечно. Это удобный и эффективный способ
Скорее да. Это новый и интересный способ
Скорее нет. Пока неизвестно, насколько это эффективно
Однозначно нет. Хорошее обучение не может быть дистанционным

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2019 © МЕДИА-ПРО
2019 © HR-Лига
Copyright © 2005–2019 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.