Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Сентябрь 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
      1
2345678
9101112131415
16171819202122
23242526272829
30      

Октябрь 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
 123456
78910111213
14151617181920
21222324252627
28293031   

Все события
Реклама
Библиотека статей / Практическая психология
09.07.2019
Не проси — спроси: навык задавать правильные вопросы

Исполнительные директора много времени в течение рабочего дня проводят, запрашивая у других людей информацию: узнают у руководителя команды о текущем состоянии дел, задают вопросы партнерам в ходе напряженных переговоров. Однако, в отличие от таких профессионалов, как юристы, журналисты и врачи, которых учат, как задавать вопросы, немногие руководители считают, что задавать вопросы — это навык, который можно отточить, или что их ответы на вопросы могут сделать переговоры более продуктивными.

Это упущенная возможность. Вопросы — мощный инструмент для раскрытия потенциала в организации: они стимулирует обучение и обмен идеями, содействуют инновациям и повышению производительности, укрепляют взаимопонимание и доверие в команде. Вопросы могут снижать бизнес-риски, выявляя непредвиденные ловушки и опасности.

Некоторые люди легко задают вопросы. Их естественная любознательность, эмоциональный интеллект и способность читать людей приводят к тому, что идеальный вопрос всегда на кончике языка. Но большинство из нас вопросов задает мало, и делаем мы это не наилучшим образом.

Хорошей новостью является то, что, задавая вопросы, мы повышаем свой эмоциональный интеллект. Формируется позитивный цикл. В этой статье на основе научных результатов бихевиористики мы пишем о том, как способ постановки вопросов и выбор ответов на вопросы собеседников могут повлиять на результат разговора. Мы предлагаем руководство для выбора наилучшего типа, последовательности и формулировки вопросов, а также для принятия решения о том, какой информацией можно поделиться, чтобы извлечь максимальную пользу из общения, не только для себя, но для наших организаций.

Не спросите — не получите

«Будьте хорошим слушателем», — советовал Дейл Карнеги в своей классической книге 1936 года «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей». И продолжал: «Задавайте вопросы, на которые человек будет отвечать с удовольствием». Восемьдесят с лишним лет спустя большинство людей все еще игнорируют мудрый совет Карнеги. Когда одна из нас (Элисон) начала изучать «Разговоры» (Conversations — Ред.) в Гарвардской школе бизнеса несколько лет назад, она быстро поняла основополагающую идею: люди задают недостаточно вопросов. На самом деле чаще всего после беседы (интервью, первое свидание или рабочая встреча) люди жалуются: «Мне бы хотелось, чтобы он/она задавал(а) больше вопросов» или «Невероятно, он/она не задал(а) мне ни одного вопроса».

Почему многие из нас сдерживаются? Есть немало причин. Люди могут быть эгоцентричными, стремящимися произвести впечатление на других своими мыслями, историями и идеями (и даже не думают задавать вопросы). Возможно, они безразличны — им не интересно задавать вопросы или они опасаются, что им будет скучно слушать ответы. Они могут быть слишком уверены в своих знаниях и думают, что уже знают ответ (иногда это так и есть, но обычно нет). Может быть, они боятся, что зададут не тот вопрос, и их посчитают невежливыми или некомпетентными. Но самое большое препятствие, на наш взгляд, это то, что большинство людей просто не понимают, насколько полезными могут быть хорошие вопросы. Если бы они задавали вопросы, у них было бы меньше предложений с точкой в конце и больше предложений с вопросительным знаком.

Исследования, проведенные в 1970-х годах, показывают, что люди разговаривают, чтобы достичь двух основных целей: обмен информацией (обучение) и управление впечатлениями (симпатия). Недавние исследования показывают, что когда вы задаете вопросы, вы достигаете обеих целей. Элисон и ее гарвардские коллеги Карен Хуан, Майкл Йоманс, Джулия Минсон и Франческа Джино изучили тысячи естественных разговоров участников (исследования), которые только что познакомились, в онлайн-чатах или на личных коротких свиданиях. Одним людям было предложено задать много вопросов (по крайней мере, девять за 15 минут), а другим — очень мало вопросов (не более четырех за 15 минут). В онлайн-чатах люди, которым было предложено задать много вопросов, больше понравились своим собеседникам, и они больше узнали об их интересах. Например, когда их спросили о предпочтениях собеседников в чтении, приготовлении еды и физической активности, те, кто задавал много вопросов, ответили правильно. Среди тех, кто должен был задавать много вопросов на коротком свидании, было больше желающих пойти на второе свидание.

Вопросы — это такой мощный инструмент, что они могут быть полезными (возможно, особенно полезными) в ситуациях, когда это против правил социального общения. Например, доминирующие нормы говорят нам, что кандидаты на работу должны отвечать на вопросы во время интервью. Но результаты исследования Дэна Кэбла из Лондонской школы бизнеса и Вирджинии Кей из Университета Северной Каролины показывают, что большинство людей чрезмерно себя рекламируют во время интервью. Когда кандидаты на работу сосредоточены на том, чтобы как можно лучше рассказать о себе, они забывают задавать вопросы об интервьюере, организации, работе. Вопросы во время интервью полезны. Они «не дают скучать» интервьюеру, который более благосклонно рассматривает кандидата с вопросами. Вопросы помогают понять, что представляет собой будущая работа и организация. Если кандидат на работу задает вопросы типа «О чем я должен спросить вас и не спросил?», это свидетельствует о его компетентности, помогает взаимопониманию и дает важную информацию о будущей должности.

Большинство людей не понимают, что большое количество вопросов дает информацию и улучшает межличностное общение. Например, в кейсах Элисон, хотя люди могли точно вспомнить, сколько вопросов было задано в их разговорах, они не уловили связи между вопросами и симпатией. В четырех кейсах, в которых участники сами вели беседы или читали расшифровки разговоров других людей, люди не поняли, что вопросы могли повлиять на уровень симпатии между собеседниками.

Новый метод Сократа

(Метод Сократа основан на проведении диалога между двумя индивидуумами, для которых истина и знания не даны в готовом виде, а представляют собой проблему и предполагают поиск. — Ред.).

Чтобы научиться задавать вопросы, их нужно задавать как можно больше. Но дело не только в количестве. На качество разговора влияют также характер вопросов, тон, последовательность и формулировки. Наши исследования предлагают несколько подходов, которые могут повысить силу и эффективность вопросов. Наилучший подход в конкретной ситуации зависит от целей собеседников — в частности, является ли разговор кооперативным (например, двое пытаются построить отношения или выполнить задачу вместе) конкурентным (стороны стремятся раскрыть конфиденциальную информацию друг друга или преследуют свои интересы) или это некая комбинация двух целей. Рассмотрим следующие тактики.

Цели разговора имеют значение

Конкурентные разговоры

Когда вы спрашиваете Когда вы отвечаете

ВЫЗОВ

Ваш собеседник не хочет делиться информацией и, возможно, обманывает.

ВЫЗОВ

Ответы на вопросы могут поставить вас в стратегически невыгодное положение.

ТАКТИКА

Задавайте прямые вопросы или вопросы, предполагающие ответ «да» или «нет», чтобы не допускать уклончивых ответов.
Задавайте детальные уточняющие вопросы (даже если они излишни), чтобы выведать больше информации.

Формулируйте жесткие вопросы, используя пессимистические предположения («Вы испытывали трудности в продажах, не так ли?»), чтобы уменьшить вероятность, что собеседник обманет.

Задайте самый чувствительный вопрос в начале. Последующие вопросы будут восприняты как менее навязчивые, и собеседник будет более разговорчив.

ТАКТИКА

Подготовьтесь: подумайте заранее, какую информацию вы хотите сохранить конфиденциальной, чтобы не отвечать импульсивно.
Уклоняйтесь от темы, отвечая на похожий вопрос, на который вы хотели бы ответить.

Уклоняйтесь и контролируйте разговор, отвечая вопросом на вопрос.

Подумайте, когда поделиться негативной информацией вместо того, чтобы уклоняться от ответа. Это нужно, чтобы вызвать доверие.

Кооперативные разговоры

Когда вы спрашиваете Когда вы отвечаете

ВЫЗОВ

Друзья-коллеги могут уклоняться от ответа, чтобы избежать конфликта или не делиться плохими новостями.

ВЫЗОВ

Мы забываем о том, чтобы сделать разговор продуктивным и приятным, или мы говорим слишком свободно.

ТАКТИКА

Задавайте открытые вопросы («Если бы вы играли адвоката дьявола, чтобы вы сказали?»), чтобы вытянуть негативную информацию.

Начните с наименее чувствительных вопросов, чтобы наладить контакт и медленно двигайтесь по восходящей.
Как в конкурентных разговорах, формулируйте жесткие вопросы, используя негативные предположения.

ТАКТИКА

Не бубните монотонно. Используйте энергию, юмор и истории, чтобы увлечь собеседников.

Избегайте слишком много говорить о себе. Не забывайте задавать вопросы собеседникам.


Уклоняйтесь от жестких вопросов, отвечая на них другим вопросом или шуткой.

Используйте уточняющие вопросы

Не все вопросы «созданы равными». Исследование Элисон выявило четыре типа:

  1. Вступительные вопросы («Как поживаете?»).
  2. Зеркальные вопросы («Я в порядке. Как дела?»).
  3. Вопросы с полным переключением (те, которые меняют тему разговора).
  4. Уточняющие вопросы (те, которые требуют дополнительной информации).

Несмотря на то что каждый тип часто встречается в естественном разговоре, уточняющие вопросы, похоже, обладают особой силой. Они сообщают вашему собеседнику, что вы слушаете, проявляете интерес и хотите узнать больше. Люди, которым задают много уточняющих вопросов, чувствуют, что их уважают и слушают.

Неожиданное преимущество уточняющих вопросов заключается в том, что они не требуют размышлений или подготовки — действительно, они приходят на ум естественно. В исследованиях Элисон люди, которым было предложено задавать как можно больше вопросов, использовали именно уточняющие вопросы, хотя не были проинструктированы на этот счет.

Следите за тем, чтобы среди вопросов были и открытые

Никто не любит, когда их допрашивают. А некоторые типы вопросов могут загонять собеседника в угол, требуя ответа «да/нет». Открытые вопросы особенно полезны, чтобы получить информацию или узнать что-то новое. Они являются источником инноваций, что часто является результатом скрытого, неожиданного ответа, о котором раньше никто не задумывался.

Конечно, открытые вопросы не всегда оптимальны. Например, если вы находитесь в напряженных переговорах или имеете дело с людьми, которые, как правило, держат свои карты закрытыми, открытые вопросы могут оставлять слишком много места для маневра, позволяя им уклоняться от ответа или обманывать. В таких ситуациях закрытые вопросы работают лучше, особенно если они правильно сформулированы. Люди с меньшей вероятностью будут лгать, если собеседники делают пессимистические предположения («Этому бизнесу скоро понадобится новое оборудование, правильно?»), а не оптимистические («Оборудование в хорошем рабочем состоянии, правильно?»). Иногда информация, которую вы хотите проверить, настолько деликатная, что прямые вопросы не будут работать, независимо от того, насколько продуманно они сформулированы.

Правильно определите последовательность вопросов

Оптимальный порядок ваших вопросов зависит от обстоятельств. Во время напряженных встреч сначала задавайте жесткие вопросы. Даже если это кажется неудобным в социальном плане, это может сделать вашего собеседника более открытым. Лесли и ее соавторы обнаружили, что люди более склонны раскрывать конфиденциальную информацию, когда вопросы задаются в порядке убывания уровня вмешательства (интрузивности). Конечно, если первый вопрос слишком деликатный, вы рискуете оскорбить своего собеседника. Нужно тонко чувствовать баланс.

Если целью разговора является построение отношений, то сначала следует задавать менее чувствительные вопросы и медленно переходить к более жестким.

Хорошие собеседники также понимают, что вопросы, заданные ранее в разговоре, могут влиять на ответы на следующие вопросы. Например, Норберт Шварц из Университета Южной Калифорнии и его соавторы выявили, что когда после вопроса «Насколько вы удовлетворены своей жизнью?» следует вопрос «Насколько вы удовлетворены своим браком?», ответы сильно коррелировали. Респонденты, которые сообщили, что довольны своей жизнью, также заявили, что удовлетворены своим браком. Когда вопросы задавались в обратном порядке, корреляция ответов была менее сильной.

Используйте правильный тон

Люди более общительны, когда вы задаете вопросы неформальным тоном, а не официально, «застегнутым на все пуговицы». В одном из исследований Лесли участникам были заданы несколько деликатных вопросов в онлайн-опросе. Для одной группы участников пользовательский веб-сайт выглядел забавным и легкомысленным; для другой группы сайт выглядел официальным. Контрольная группа работала на нейтральном сайте. Участники на забавном сайте в два раза чаще раскрывали конфиденциальную информацию, чем в других группах.

Люди также склонны быть более открытыми, когда в разговоре им предоставляется лазейка или «выход». Например, если им говорят, что они могут менять свои ответы в любой момент, они, как правило, открываются больше, даже если редко вносят изменения. Это может объяснить, почему команды и группы считают мозговые штурмы настолько продуктивными. Когда используется подход белой доски, где все можно стереть, а суждение изменить, люди с большей вероятностью ответят на вопросы честно и скажут то, что они иначе не сказали бы.

Обращайте внимание на динамику группы

Динамика разговоров может сильно меняться, когда вы в группе, а не один на один. Присутствие других влияет на желание отвечать. Члены группы, как правило, в ответах следуют примеру друг друга. Во время встречи или группового задания стоит одному человеку закрыться и не отвечать на вопрос, и все следуют его примеру. И наоборот. Как только один человек начинает говорить, остальные, чаще всего, поступают аналогично. Динамика группы также может влиять на восприятие вопроса. Исследования Элисон показывают, что участникам разговора нравится задавать вопросы. Таких людей обычно больше, чем тех, кто отвечает на вопросы. Однако, когда за разговором следят наблюдатели, им больше нравятся люди, которые отвечают на вопросы. Это имеет смысл: люди, которые в основном задают вопросы, не склонны раскрывать информацию о себе и своих мыслях. Тем, кто слушает разговор, они кажутся закрытыми и незаметными. Те, кто отвечают на вопросы, кажутся более привлекательными, активными или запоминающимися.

Определитесь с ответом

Разговор — как танец, который требует синхронизации движений партнеров. Форма вопроса может вызвать доверие собеседника и желание поделиться информацией. Ответ может сделать то же самое. Отвечая на вопрос, нужно делать выбор на континууме от конфиденциальности до открытости. Следует ли отвечать на вопрос? Если да, насколько подробно? Что следует делать, если честный ответ откроет неприятный факт или поставит нас в стратегически невыгодное положение? Каждая сторона спектра — полная закрытость и полная открытость — имеет свои преимущества и опасности.

Решите, чем поделиться

Не существует эмпирического правила о том, сколько и какую информацию вы должны раскрывать. На самом деле прозрачность является таким мощным агентом связи, что иногда неважно, что вы расскажите что-то лишнее. Зато ваша открытость поможет вашему общению с собеседником. До начала разговора подумайте, как быть с тяжелыми вопросами. Если откажитесь отвечать, это принесет больше вреда или пользы?

Решите, что сохранить в тайне

Конечно, иногда вам и вашей организации будет лучше, если часть информации не будет раскрыта. На наших занятиях по переговорам мы учим студентов, как отвечать на тяжелые вопросы без лжи. Игнорирование вопроса или ответ на вопрос, который вы хотели бы чтобы был вам задан, могут быть эффективны. Это поможет вам защитить информацию, а также установить хороший контакт с собеседником.

Вывод

«Question everything!» («Все подвергайте сомнению!»), как великолепно сказал Альберт Эйнштейн.

Личная креативность и организационные инновации основаны на готовности искать новую информацию. Вопросы и продуманные ответы способствуют более плавному и эффективному взаимодействию, они укрепляют взаимопонимание и доверие, а также ведут группы к открытию. Все это документально подтверждают наши исследования. Но мы считаем, что вопросы и ответы имеют силу, которая выходит далеко за рамки производительности.

Источником всех вопросов является удивление, любопытство и возможность порадоваться. Мы задаем вопросы и отвечаем на них, полагая, что волшебство разговора приведет к созданию целого, которое будет больше суммы его составляющих. Устойчивая личная вовлеченность и мотивация — как в нашей жизни, так и в нашей работе — требуют, чтобы мы всегда помнили о преображающей радости вопросов и ответов на них.

 

Источник: Leadership Journey Автор: Элисон Вуд Брукс, Лесли К. Джон
Просмотров: 2197 Отправить другу Версия для печати
 
 
Смотрите также:
Пять вопросов для Фрейда
Советы начинающему карьеристу
Родитель? Взрослый? Ребенок? Кто работает в твоей команде и как наладить с ними коммуникацию?
Модель эскалации конфликта Ф. Глазла
Развитие эмоциональной грамотности HR-а
Сигналы успеха: шесть приемов, которые помогут выглядеть уверенно
Business Chemistry: четыре стиля сотрудников в команде
Родитель? Взрослый? Ребенок? Кто работает в твоей команде и как наладить с ними коммуникацию?
Психологические приемы в работе с персоналом, или Индивидуальный стиль деятельности
Психоэкология отпуска
Трансакционый анализ как инструмент укрепления дисциплины труда
Графический тест Вартегга
Техника ухода от спора: из опыта эйчара
Стадии жизни человека и практические проблемы кадровой работы
«Полоса препятствий» в эффективном взаимодействии
Настойчивость — второе счастье
Переговоры без поражений
Учитесь властвовать собой
Вся наша жизнь — переговоры…
Управление эмоциональным состоянием сотрудников
Долой камни преткновения!
Неформальные группы внутри организации
Понятие слухов и их признаки
Особенности организации рабочего пространства как средства психологической диагностики личности
Психологическая подготовка к деятельности в особых и экстремальных условиях
Социально-психологические исследования на предприятии как инструмент кадровой работы
О чем поведают наши рисунки
Определение служебных (должностных) функций сотрудников
Профессиональное выгорание работников, его причины и возможные последствия
Акцентуация личности, или Как найти общий язык с руководителем

Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
На каких условиях Вы возьмете на работу студента?
Низкая заработная плата и не очень ответственная работа
Без заработной платы, дам возможность приобрести у нас опыт
На общих условиях
Принципиально не беру на работу студентов

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2019 © МЕДИА-ПРО
2019 © HR-Лига
Copyright © 2005–2019 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.