Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Подписаться на рассылку





Facebook
Календарь событий
Сентябрь 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
      1
2345678
9101112131415
16171819202122
23242526272829
30      

Октябрь 2019
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
 123456
78910111213
14151617181920
21222324252627
28293031   

Все события
Реклама
Библиотека статей / Практическая психология
15.02.2007
Убедительное рядом
(Искусство ведения переговоров. Часть 3)

Установив контакт с собеседником, внимательно выслушав его соображения, мы подошли к самому ответственному этапу переговорного процесса — обсуждению и согласованию позиций. Здесь необходимо проявить умение задавать вопросы, аргументировать свою точку зрения и преодолевать возражения партнера. Если всю эту цепочку выстроить правильно, то можно надеяться, что переговоры завершатся успешно.

Хочешь быть умным, научись разумно спрашивать,
внимательно слушать, спокойно отвечать
и переставать говорить, когда нечего больше сказать.
И. Лафатер

Основной целью переговоров, ориентированных на стратегию выигрыш — выигрыш, безусловно, остается принятие решения, удовлетворяющего обе стороны. Однако случается, что, сосредоточившись на обсуждении и согласовании позиций, стороны упускают один очень важный момент: они не задумываются об основной движущей силе поведения людей — их интересах. Что такое интересы собеседника? Это его потребности, проблемы, желания и опасения. При согласовании позиций нередко интересы остаются на втором плане, и это может привести к принятию неправильного решения. Чтобы читателю было понятнее, о чем идет речь, обратимся к самому простому примеру. Две сестры решили разделить апельсин поровну, поскольку каждая утверждала, что он ей нужен. На первый взгляд, решение кажется правильным, если не знать продолжения этой истории. Что же было дальше? Одна из сестер выдавила сок из половины апельсина и выпила его, вторая же — аккуратно срезала цедру, потерла ее на терке и посыпала испеченный пирог. В этом случае принятое решение вряд ли можно назвать оптимальным. То есть его можно считать справедливым с точки зрения позиций сестер (каждой из них был нужен апельсин, и каждая получила свою долю), но не с точки зрения удовлетворения интересов. Одной сестре хотелось пить, а другой необходимо было украсить пирог, и если бы интересы были «озвучены», то первая получила бы в два раза больше сока, а вторая — вдвое больше цедры.

Как же достичь взаимопонимания, чтобы в результате переговоров и позиции были учтены, и интересы удовлетворены? Прежде всего — обсуждая и согласовывая позиции, не стесняйтесь задавать вопросы.

Я спросил…

Значение вопросов во время переговоров трудно переоценить. Правильно сформулированный вопрос позволяет тактично исправить ошибку в аргументации или поведении. Народная мудрость гласит: кто спрашивает — тот и ведет. Отслеживая невербальную составляющую поведения оппонента, можно определить его отношение к теме вопроса. И самое главное — конструктивные вопросы создают предпосылки для доверительных отношений, помогают «раскрыть партнера», то есть понять его потребности и желания.

Приемы активного слушания (выяснение и перефразирование) предполагают вопросы ориентационные и подтверждающие. Первые необходимы для того, чтобы убедиться, придерживается ли партнер ранее высказанного им мнения, вторые — чтобы добиться взаимопонимания и одобрения. Также необходимо задавать контрольные вопросы — для проверки, следит ли партнер за вашей мыслью, и информационные — для получения необходимых сведений. Спрашивая, мы, как правило, направляем беседу в нужное русло и привлекаем партнера к совместным действиям.

С помощью правильно заданных вопросов можно успешно передать свои мысли, выстроить систему аргументов, которые приведут к нужным выводам.

По форме ответа вопросы делятся на закрытые и открытые.

Закрытые вопросы — это наводящие вопросы, предполагающие краткий ответ. Такие вопросы часто называют прямыми. Обычно на них отвечают «да» или «нет». К прямым можно отнести и вопросы, начинающиеся словами: сколько, когда, что именно и т. д., так как отвечают на них также односложно.

Закрытые вопросы являются демотивирующими, поскольку не позволяют раскрыть побудительные мотивы и истинные потребности партнера. Однако такие вопросы вполне уместны, если нужно быстро проверить, правильно ли вы поняли сказанное собеседником. Можно также задать серию подобных вопросов и, проанализировав ответы, получить нужную информацию. Однако использовать закрытые вопросы следует осторожно, поскольку, заданные один за другим, они производят впечатление допроса.

Особой разновидностью закрытого вопроса является вопрос с запрограммированным ответом, так называемый «хвостатый» вопрос. Предположим, вы спрашиваете: «Менеджеру очень часто приходится вести переговоры и договариваться с разными по характеру людьми, не так ли?» Первая часть вопроса содержит утверждение, с которым собеседник наверняка согласится. Вторая часть — это вопросительные связки, например: Вы согласны? Вам не кажется, что... Правильно? Правда?

«Хвостатый» вопрос дает возможность контролировать ситуацию и вести разговор в нужном направлении.

Для того чтобы получить как можно больше информации для решения какой-либо проблемы, необходимо задавать открытые вопросы, то есть вопросы, побуждающие партнера сообщить вам определенные сведения и дающие пищу для дальнейшего разговора. Остановимся на них более подробно.

Открытые вопросы следует использовать в том случае, если вы хотите выяснить запросы партнера, его интересы и предпочтения, а также причины его опасений и сомнений. Их следует задавать как в начале разговора, так и при переходе к последующим этапам переговоров. Как правило, эти вопросы начинаются со слов: кто, что, как, где. В деловой беседе (как и в любой другой) следует быть осторожным с вопросами, которые начинаются со слов: почему, по какой причине:
Почему вы не сообщили об этом еще вчера?
По какой причине вы срываете срок сдачи отчета?

В подобных вопросах скрыт упрек, поэтому они воспринимаются как обвинение. Собеседник вынужден оправдываться, вместо того чтобы раскрыть пути решения возникшей проблемы. Лучше использовать нейтральные вопросительные слова, которые сохраняют тот же смысл, но не имеют эмоциональной окраски:
Что помешало вам сказать мне об этом вчера?
Какие проблемы возникли со сроками сдачи отчета?

Однако вопросы, начинающиеся со слов почему и по какой причине, необходимы для выяснения мотивов. Например: Почему это имеет для вас такое значение?

Альтернативные вопросы дают возможность партнеру сделать выбор из двух (или более) предложений и помогают принять решение:
Вы хотите сначала узнать о порядке оплаты или о сроках поставки?
Для вас будет более приемлемым провести исследование своими силами или это сделают наши специалисты?

Альтернативные вопросы обычно задают при подведении промежуточных итогов.

Для того чтобы взять инициативу в свои руки, следует использовать встречные вопросы. Необходимы они также для получения более подробной информации и уточнения своих предположений:
Что вас при этом больше всего интересует?
Почему вы так считаете?
Какие доводы будут для вас наиболее убедительными?
Какую возможность вы считаете наилучшей?

Контрольные вопросы позволяют узнать, слушает ли вас собеседник и правильно ли он понимает то, что вы говорите:
Вас интересует более подробная информация по этому вопросу?
Есть ли необходимость еще раз перечислить основные преимущества нашего предложения?

Интересуйтесь у партнера, чем определяются те или иные его позиции, чем он озабочен или недоволен. Так вы сможете узнать об основных мотивах принятия им тех или иных решений. Выясняйте, какие решения партнер считает наиболее приемлемыми и по каким причинам. Получив ответы на эти вопросы, вы будете знать, «чем он дышит», и сможете правильно построить систему аргументации своих предложений.

Лучше меньше, да лучше

После выяснения позиций и интересов наступает один из самых важных и сложных этапов переговорного процесса — аргументирование. При подготовке к переговорам следует «наработать» максимальное количество аргументов и альтернативных решений. Чем их больше, тем более гибкой будет ваша позиция на переговорах.

Основная задача, решаемая в ходе переговоров, — оказать такое влияние на партнера, чтобы он согласился с вашими доводами. Оказать влияние в данном случае означает не навязать свое предложение, а, учитывая проблемы и желания партнера, убедить его в том, что это предложение ему полезно и выгодно. Каким же образом можно доказать собеседнику преимущества своего предложения?

Даже если вы считаете, что партнер и так хорошо знает о достоинствах вашего товара (услуги), необходимо еще раз их озвучить. Зная потребности и желания собеседника, следует понятно и наглядно объяснить ему, какую пользу он может извлечь из вашего предложения. При помощи следующих фраз можно выразить свой довод не прямолинейно, а более гибко и привлекательно:
Для вас это означает…
Это даст вам возможность…
Это позволит вам сэкономить…

В переговорах, касающихся продаж, используют технику «СВ» — перевод свойства товара (услуги) в выгоду от его использования. Вначале перечисляются свойства товара, затем при помощи связки: «Это делает возможным…» излагается выгода, вытекающая из свойства. В конце желательно задать вопрос: «Вам это интересно?»

Аргументируя свое предложение, используйте простые, запоминающиеся фразы и утверждения, соответствующие действительности. Также следует помнить, что партнер реагирует только на то, что его интересует, а не на то, что вы считаете преимуществом. Важно не количество аргументов, а их значимость для партнера. Например, если для него более важны надежность и гарантии, то не следует делать акцент на невысокой цене на предлагаемый продукт (услугу).

Используйте только известные партнеру специальные термины, чтобы говорить с ним на одном языке. Помогайте собеседнику предвосхитить ощущение удачи в случае принятия вашего предложения. Побуждайте его к этому, рисуя «картины будущего», и начинайте с фразы: «Представьте себе…» Подкрепляйте аргументы сравнениями, примерами, схемами, иллюстрациями. Используйте вспомогательные визуальные средства. В Китае говорят: одна картина лучше тысячи слов. Можно начертить схему или график и вовлечь собеседника в обсуждение.

Дайте партнеру возможность подержать в руках то, что так или иначе связано с вашим предложением (если не сам продукт, то хотя бы рекламный буклет или брошюру, расчеты или сравнительные диаграммы).

С самого начала переговоров побуждайте партнера к активному участию в поиске приемлемого решения. Важно, чтобы собеседник чувствовал себя равноценным участником процесса. Чем больше он воспринимает решения как результат своих идей и предложений, тем меньше будет возражать против них. Делайте промежуточные выводы и добивайтесь того, чтобы партнер одобрил их или согласился с ними.

В вашей позиции могут быть как сильные, так и средние аргументы. При их изложении следует придерживаться правила: начинать и заканчивать надо сильными аргументами. Слабых аргументов в позиции быть не должно. К слабым можно отнести ссылки на авторитеты, неизвестные партнерам; доводы личного характера; выводы, основанные на фактах, связь между которыми неясна. Существуют также несостоятельные аргументы, используя которые, вы можете себя дискредитировать. Это суждения на основе подтасованных фактов, потерявшие силу решения, выводы, сделанные на основе фиктивных документов, ссылки на непроверенные источники.

Возражения принимаются

Из повседневной практики общения всем хорошо известно, что едва ли хоть одна деловая беседа обходится без возражений. Очень часто возражения воспринимают как помеху, нарушающую логическую последовательность аргументов. Однако если внимательно рассмотреть и проанализировать возражения, то можно заметить, что они зачастую помогают согласовать позиции и принять оптимальное решение.

Высказывая свою точку зрения и возражая оппоненту, собеседник поневоле сообщает о себе дополнительную информацию, раскрывает свои интересы и намерения. Выслушав возражения партнера, вы поймете мотивы, движущие им при принятии решений, узнаете о его опасениях и причинах противодействия. Что это дает? Прежде всего возражения позволяют сделать выводы о том, что аргументация была недостаточно убедительной, поэтому следует усилить позицию и больше рассказать о преимуществах своих предложений. Кроме того, преодолевая возражения собеседника, вы получаете дополнительный шанс снять возникшее недоверие или устранить непонимание. Еще один положительный момент — если собеседник возражает, значит, он следил за вашими словами и обдумывал их. Из этого следует, что он заинтересован в предмете обсуждения.

Чего нельзя делать? Нельзя игнорировать возражения или не выслушивать их до конца. Нельзя резко отрицать доводы партнера или высказывать сомнения в их обоснованности.

Самое главное, что следует сделать, — понять, что скрывается за возражением, и принять точку зрения собеседника. Последнее совсем не означает, что вы с ней согласны. Вы просто признаете за партнером его право выражать свои мысли и иметь собственное мнение.

Если вы определите, какого рода сомнения стоят за возражением, то вам будет проще сформулировать удачный ответ. Наиболее частыми причинами возражений являются: нежелание что-либо менять, несогласие с ценой, разногласия эмоционального характера, негативный опыт в прошлом.

За нежеланием что-либо менять и боязнью нового обычно скрывают неуверенность и страх перед непредвиденными обстоятельствами. Покажите партнеру, что он ничем не рискует, и объясните, какую помощь вы можете ему оказать в решении проблем. Обрисуйте негативные последствия его нежелания изменить нынешнее положение дел. Заденьте его честолюбие, наконец.

Несогласие с ценой свидетельствует о том, что у партнера недостаточно информации о рентабельности вашего предложения. Для того чтобы вселить уверенность в том, что деньги не будут выброшены на ветер, увяжите стоимость вашего товара (услуги) с его выгодами и преимуществами. Аргументы в этом случае строят по принципу сэндвича: преимущество — цена — преимущество. Можно также расшифровать цену, разложив ее на отдельные составляющие. Существует достаточно много методов переговоров о цене, обсуждение которых потребует отдельной статьи.

Причинами разногласий эмоционального характера могут быть скрытая враждебность и предубеждения. Здесь следует проявить понимание и дружелюбие, несмотря на некорректное поведение партнера. Вызывайте собеседника на разговор вопросами. Например: «Не могли бы вы пояснить свою точку зрения подробнее?» Обязательно проявите понимание к его позиции, не одобряя ее: «Такое мнение мне уже приходилось слышать. Хочу вас уверить, что при более подробном рассмотрении мы с вами сможем увидеть ситуацию совершенно в ином свете».

Прошлый негативный опыт может быть связан с обманутыми ожиданиями вашего собеседника: «Вы не сдержали данное вами обещание»; «Вы направили нам неправильно составленный проект договора». Жалоба партнера — явление неприятное. Как можно успокоить оппонента? Внимательно выслушайте его претензии. Дайте ему возможность полностью выговориться и поддержите:
Я понимаю, что вы этим недовольны…
Я разделяю ваше возмущение…

Не перебивайте собеседника и не противоречьте ему. Не приводите никаких доводов, поскольку в данный момент партнер не готов их понять и принять. Сделайте паузу, во время которой собеседник осознает, что имеет дело с союзником, а не с противником. Задайте конкретные вопросы относительно его претензий, а затем в краткой и вежливой форме принесите извинения за доставленные неприятности: «Мне очень жаль, что так произошло…»

В процессе подготовки к переговорам следует продумать возможные возражения и сформулировать ответы на них. В качестве тренировки можно провести спарринг-переговоры. Пусть несколько человек из вашей команды сыграют роль будущих оппонентов и выскажут все возможные возражения. Такую процедуру можно провести несколько раз, поменяв участников.

Окончание переговоров

Заключительной частью переговоров является принятие решений. Ваша задача на этом этапе заключается в том, чтобы, взяв инициативу в свои руки, поддержать партнера и помочь ему сделать выбор. Результатом переговоров не всегда становится подписание договора. В итоге встречи можно добиться согласия партнера на презентацию своего продукта (услуги) сотрудникам фирмы, заручиться его поддержкой в проведении конференции. Наконец, вы можете просто получить согласие на следующую встречу. Какими способами можно этого достичь?

Если вы видите не вызывающую сомнений готовность партнера принять ваше предложение, то следует «закрепить» ее:
Если я правильно вас понимаю, вы согласны на проведение презентации для ваших сотрудников. Когда это будет лучше всего сделать?
Я полагаю, на данный момент мы достигли соглашения в вопросе совместного проведения конференции. В какое время мы сможем более подробно обсудить детали?

На заключительном этапе переговоров часто используют прием «мост через пропасть». Принятие решения и является той пропастью, через которую нужно перебраться партнеру. Ваша задача — помочь ему в этом, перекинув мост. А перилами моста, за которые сможет держаться оппонент, будут специально сконструированные вопросы из серии: «Допустим, что…». Задавая подобные вопросы, вы помогаете партнеру избавиться от сомнений и страхов, поскольку, отвечая вам, он может пока не принимать окончательного решения. К примеру, сформулировать вопрос можно так:
Допустим, мы решили провести презентацию в вашем офисе. На что, по вашему мнению, нам следовало бы обратить внимание в первую очередь?
или:
Представьте, что ваше руководство приняло положительное решение. Каким образом мы могли бы начать наше сотрудничество?

Побуждая партнера принять маленькое решение, обобщая и суммируя все доводы, вы подведете его к выводу, что ваше предложение действительно выгодно.

Подводим итоги

После окончания переговоров следует провести тщательный их анализ. Для начала ответьте на вопрос: достигли ли вы поставленной цели? Возможно, цель частично достигнута, и отыгранный «первый тайм» дает возможность для дальнейших этапов взаимодействия с партнером. Какими будут следующие цели в таком случае?

Проанализируйте поведение, мотивы и цели вашего партнера. Собеседник был активным и открытым или занял пассивно-выжидательную позицию? Если партнер не раскрылся, попробуйте найти причины его замкнутости. Возможно, ваше собственное поведение привело к тому, что партнер занял такую позицию. Если вы часто прерывали его, недостаточно проявляли интерес к его мнению и не задавали вопросов, то не стоит удивляться «достигнутым результатам».

Подробное изучение потребностей и возражений партнера, знание манеры его поведения и осознание собственных ошибок позволит провести следующие переговоры более успешно, вы согласны?

Успехов всем!

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Діловодство та документообіг»

Победа — это еще не все! (Искусство ведения переговоров. Часть 1)
Контакт… Есть контакт! (Искусство ведения переговоров. Часть 2)

Источник: HR-Лига Автор: Петровская Алла
Просмотров: 9009 Отправить другу Версия для печати
 
 
Смотрите также:
Не проси — спроси: навык задавать правильные вопросы
Пять вопросов для Фрейда
Советы начинающему карьеристу
Родитель? Взрослый? Ребенок? Кто работает в твоей команде и как наладить с ними коммуникацию?
Модель эскалации конфликта Ф. Глазла
Развитие эмоциональной грамотности HR-а
Сигналы успеха: шесть приемов, которые помогут выглядеть уверенно
Business Chemistry: четыре стиля сотрудников в команде
Родитель? Взрослый? Ребенок? Кто работает в твоей команде и как наладить с ними коммуникацию?
Психологические приемы в работе с персоналом, или Индивидуальный стиль деятельности
Психоэкология отпуска
Трансакционый анализ как инструмент укрепления дисциплины труда
Графический тест Вартегга
Техника ухода от спора: из опыта эйчара
Стадии жизни человека и практические проблемы кадровой работы
«Полоса препятствий» в эффективном взаимодействии
Настойчивость — второе счастье
Переговоры без поражений
Учитесь властвовать собой
Вся наша жизнь — переговоры…
Управление эмоциональным состоянием сотрудников
Долой камни преткновения!
Неформальные группы внутри организации
Понятие слухов и их признаки
Особенности организации рабочего пространства как средства психологической диагностики личности
Психологическая подготовка к деятельности в особых и экстремальных условиях
Социально-психологические исследования на предприятии как инструмент кадровой работы
О чем поведают наши рисунки
Определение служебных (должностных) функций сотрудников
Профессиональное выгорание работников, его причины и возможные последствия

Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Какова на Ваш взгляд основная причина увольнения по собственному желанию?
Недовольство заработной платой
Недовольство условиями труда
Неуважительное отношение со стороны руководства
Неоправдавшиеся надежды
Неустойчивость служебного положения
Невозможность сделать карьеру

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2019 © МЕДИА-ПРО
2019 © HR-Лига
Copyright © 2005–2019 HR-Лига
Использование материалов из журналов Группы компаний «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.