Есть несколько общих правил, актуальных для всех руководителей, которые стараются управлять своими подчиненными эффективно, в том числе и за счет харизматической нематериальной мотивации. Их соблюдение усиливает харизму, а несоблюдение — существенно подрывает авторитет.

Цель и стратегия ее достижения

Что мы услышим от обычного человека о мотивах его поведения? Что он ест, чтобы не испытывать голод, работает, чтобы не кончились деньги, дышит, чтобы не задохнуться. Он пьет, чтобы утолить жажду и общается с себе подобными, чтобы не страдать от одиночества.

Такую жизненную позицию психологи называют стратегией избегания. Все действия человека с подобными воззрениями направлены на уклонение от неприятных, нежелательных ситуаций и ощущений. Настоящий харизматический лидер, напротив, всегда стремится чего-либо добиться. Даже самое простое, повседневное действие он совершает потому, что это приближает его к достижению великой цели.

Жизненную позицию лидера можно назвать стратегией достижения. Это значит, что все поступки руководителя, воспитывающего в сотрудниках желание подчиняться не устрашением, а лидерскими качествами, должны быть направлены на достижение какого-то значимого результата, а не на избегание неприятностей. По крайней мере, его подчиненным должно так казаться.

Этого достаточно легко добиться, если великая цель руководителя когерентна (совпадает по направлению) с великой целью организации. В этом случае нужно постоянно озвучивать цели своих поступков и указаний.

Правило первое. Демонстрировать стратегию достижения

Питер Друкер называет контроль ключевой функцией менеджера. И многие успешные управленцы, ученые, психологи и социологи согласны с ним. Большинство из них сходится во мнении, что именно контроль является основным атрибутом лидерства. Человека считают лидером и приписывают ему лидерские качества, если кажется, что он контролирует ту или иную организацию или сложившуюся ситуацию.

Как можно продемонстрировать свой контроль над ситуацией? С поведенческой точки зрения синоним контроля — спокойствие. Спокойствие — показатель уверенности, поэтому если человек спокоен, значит, он знает, что делает. Он уверен в своих силах и контролирует ситуацию. А это свидетельствует о том, что на него можно положиться, что ему можно доверять. Вполне понятно, почему его воспринимают как лидера.

Исходя из этих рассуждений, следует вывод: руководителю запрещено кричать. Ведь человек выходит из себя, когда у него заканчиваются инструменты влияния, когда не остается никаких других способов контролировать ситуацию и все доводы исчерпаны. Крик — сигнализирует, что вы уже проиграли.

Правило второе.
Чтобы контролировать других, нужно уметь контролировать себя

Как завоевать доверие

Ключевой фактор, определяющий командную и организационную эффективность в современных условиях — это доверие персонала к своему боссу. Оно позволяет обеспечить быструю передачу информации внутри организации (как вверх, так и вниз), дает возможность ускорить принятие решений, сделать их более адекватными. Существенно упрощаются и мотивационные схемы. Давайте посмотрим, как руководителю стоит себя вести, чтобы доверие к нему со стороны подчиненных росло.

Помимо того что сотрудник не должен сомневаться в профессиональной состоятельности своего босса, ему необходима убежденность, что результат его работы будет использован начальником для общего блага, а значит, и для блага самого работника.

Ничто так не снижает эффективность работы, как интриги в коллективе. В итоге самые толковые, инициативные и целеустремленные сотрудники подавляются своими сослуживцами, имеющими другие цели и ценности, скорость коммуникации внутри резко уменьшается: коллектив разбивается на враждующие группы, избегающие общения друг с другом, поэтому передаваемая информация оказывается недостоверной. Единственное средство борьбы с интригами — честность руководителя в отношениях с подчиненными. Помочь в этом могут несколько проверенных на практике рекомендаций:

• четко и ясно формулируйте цели организации и ее подразделений и задания для исполнителей;
• точно, однозначно определяйте количество предоставляемых ресурсов и степень допуска к информации;
• позвольте подчиненным просить обосновать эти ограничения и при необходимости убеждать руководство их изменить;
• давайте возможность персоналу получать дополнительные разъяснения, если суть заданий или алгоритм их исполнения недостаточно понятны;
• соблюдайте принципы честности по отношению ко всем без исключения сотрудникам. Если сегодня вы оказались нечестны с одним подчиненным, все его коллеги будут считать, что завтра вы поступите с ними так же;
• будьте честны в отношениях с контрагентами: если человек способен обмануть делового партнера, он с такой же легкостью обманет и своего сотрудника.

Другая сторона доверия к руководителю — вера в его справедливость. Ведь доверие подчиненного к руководителю зависит и от того, считает ли он своего начальника справедливым человеком. Нужно подчеркнуть, что справедливость, как и мораль, понятие относительное. Поэтому для того, чтобы доверие к руководителю укреплялось, необходимо соблюдать два на первый взгляд простых правила: внимательно относиться к каждому сотруднику, чтобы максимально точно определить систему его моральных ценностей, и корректировать свои действия таким образом, чтобы большинство подчиненных считало их справедливыми.

Поэтому в любой коллектив нужно стараться подбирать людей так, чтобы их понятия о справедливости соответствовали моральному кодексу организации в целом и руководителя в частности. Опыт показывает, что отсеивать неподходящих людей нужно на стадии подбора персонала, так как система ценностей сотрудников плохо поддается коррекции.

Положительный совместный опыт

Доверие растет по мере накопления положительного совместного опыта. Этот опыт рождается в процессе продуктивного и успешного решения стоящих перед данным коллективом задач.

Однако для руководителя всегда желательно найти способ ускорить этот процесс. Такой способ есть, и он вытекает из заданной цели. Чтобы коллектив приобрел положительный опыт совместной работы за максимально короткий срок, можно прибегнуть к тренингам по командообразованию.

Правило третье. «Антижертва»

Еще одно поведенческое правило для руководителя я формулирую как «антижертва». Появление этого правила является следствием того, что в психологическом пространстве архетипы (изначальные образы, заложенные в области бессознательного) лидера и жертвы — противопоставлены. Это означает, что чем больше человек похож на жертву, тем меньше он будет соответствовать лидеру. Поэтому любому руководителю, который хочет быть эффективным лидером, нужно четко отслеживать в своем поведении качества, присущие жертве, и избавляться от них. Могу привести несколько основных поведенческих черт, характерных для архетипа жертвы. Индивид-«жертва» демонстрирует слабость, чтобы никто не счел, что он бросает вызов; старается вызвать жалость (вы часто делитесь с подчиненными своими проблемами?); пытается убежать от проблем, а не решать их (перекликается со стратегией избегания); скован страхом, лидер же раскован и активно двигается; выпрашивает ресурсы, лидер их распределяет.

Итоговое напутствие

Для следования всем вышеприведенным правилам руководителю необходимо продумывать свое поведение заранее, чтобы попадать точно в цель, быть внимательным наблюдателем, чтобы замечать реакцию окружающих на свои действия, и быть хорошим аналитиком и просто сильным человеком, чтобы суметь проанализировать свои наблюдения и внести соответствующие изменения. К счастью, навыки, необходимые для выполнения данных рекомендаций, можно выработать, как и все остальные. Это означает, что действительно тяжело изучать и корректировать собственное поведение будет только поначалу. Затем дело пойдет легче, и через некоторое время соблюдение харизматических правил поведения станет нормой и уже не будет требовать никаких усилий.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Генеральный директор»