Компания может коренным образом изменить отношение сотрудников к работе и их поведение, используя последние достижения психологии, которые помогают понять, почему люди думают и поступают именно так, а не иначе.

 

За последние полтора десятка лет программы повышения организационной эффективности стали очень популярны в западных странах, хотя известно, что реализовать их совсем не просто. Успех во многом зависит от двух факторов: во-первых, удастся ли вам убедить сотни или даже тысячи людей в том, что им нужно работать по-новому, и, во-вторых, пойдут ли люди на преобразования только потому, что признают необходимость иначе относиться к работе. На практике это означает, что руководители компании должны изменить мировоззрение своих сотрудников, а это сложная задача.

 

Топ-менеджеры облегчат себе жизнь, если заранее, еще до начала реализации сложной программы повышения эффективности предприятия, определят масштаб преобразований, необходимых для достижения нужного экономического результата. В целом в зависимости от сложности можно выделить три типа преобразований.

 

При преобразованиях первого типа компания просто совершает определенные действия ради нужного результата и при этом ничего не изменяет в привычном стиле работы. Пример такого преобразования — выделение непрофильных активов компании ради концентрации на основном бизнесе. При преобразованиях второго уровня сложности сотрудникам придется учиться работать по-новому, но в соответствии с некими уже существующими установками, скажем с необходимостью достижения конкретных целевых показателей. Например, компания, которую в этом смысле и так уже можно считать «стройной», поощряет поиск новых возможностей для сокращения потерь. Компания, растущая за счет инновационной деятельности, может наладить сотрудничество с университетами и исследовательскими институтами и таким образом обеспечить себе приток новых идей и, соответственно, выпуск новых товаров на рынки.

 

Но что делать, если единственный способ повысить эффективность — кардинально изменить поведенческую модель сотрудников? Предположим, что компания сможет упрочить свою конкурентоспособность, только фундаментально преобразовав корпоративную культуру, например перейдя от культуры реагирования на события к культуре инициативы, от иерархической культуры — к коллегиальной, от интроспективной, ориентированной внутрь корпорации к направленной вовне. Строго говоря, коллективная культура организации представляет собой совокупность менталитета всех работающих в ней индивидуумов и разнообразных групп, поэтому преобразования, нацеленные на культуру корпорации, должны затронуть умы сотен и тысяч людей. Это третий уровень сложности, уровень самых глубоких, культурных преобразований.

 

В таких случаях руководителям компании стоит обратиться за помощью к психологии. Хотя за последнее время ученые совершили немало открытий, объясняющих, почему люди думают и ведут себя именно так, а не иначе, в бизнесе эти открытия применялись спорадически и потому не оказали на него заметного влияния. Однако некоторые компании уже поняли, что если программы повышения эффективности основывать на важнейших открытиях психологии последних лет, то можно добиться потрясающих перемен в поведении сотрудников — перемен, объясняющихся формированием нового мировоззрения, нового способа м ышления. Программы повышения эффективности, «замешенные» на открытиях психологии, бывают столь же хаотичными и сложноуправляемыми, как и программы без психологической базы, но тем не менее с их помощью можно эффективнее реализовать долгосрочные проекты преобразования бизнес-практики, добиться лучших результатов и закрепить их.

 

Четыре условия, необходимые для изменения мировоззрения сотрудников

 

Сотрудники соглашаются изменить свое отношение к работе, только если понимают и принимают цель преобразований. Весь корпоративный контекст, например система поощрений и вознаграждений, должен соответствовать новым поведенческим установкам, на которые вы ориентируете сотрудников. Они должны уметь выполнять то, что от них требуется в условиях преобразований. И последнее: уважаемые ими люди должны во всем показывать им пример. Каждое из этих условий реализуется независимо от остальных; все вместе они помогают изменить отношение персонала к тому, что происходит или должно происходить в компании.

 

Цель, в которую хочется верить

 

В 1957 г. социальный психолог Стэнфордского университета Леон Фестинджер опубликовал работу, в которой излагал свою теорию когнитивного диссонанса. Когнитивный диссонанс — это болезненное состояние психики, возникающее у человека, если его убеждения расходятся с его действиями; хрестоматийный пример — неверующий священник. Фестинджер обнаружил у участников своих экспериментов глубинную потребность избавиться от когнитивного диссонанса, изменив либо свои убеждения, либо свои действия.

 

Из этого следует вывод, имеющий непосредственное значение для бизнеса: если люди верят в цель организации, они изменят свои поведенческие установки — иначе они будут испытывать когнитивный диссонанс. Но чтобы преобразования не травмировали человека, а, наоборот, радовали его, он должен понимать свою роль в «пьесе» и быть совершенно уверенным, что ему стоит в ней участвовать. Нельзя просто сообщить сотрудникам, что с этого момента они должны все делать по-новому. Руководители программы преобразований должны подробно и убедительно объяснить, ради чего она затеяна, чтобы каждый из тех, кому придется воплощать преобразования, понял, каким может быть его личный вклад.

 

Навыки, необходимые для проведения преобразований

 

Ошибка многих программ преобразований заключается в следующем: они просто требуют, чтобы сотрудники изменили свое поведение, но не учат, как каждому конкретному человеку «спроецировать» общекорпоративные инструкции на узкую зону своей личной ответственности. Например, компания может провозгласить приоритет интересов потребителей, но если прежде особого внимания им не уделялось, то сотрудники не будут знать, что означает принцип «интересы потребителей превыше всего», как им теперь действовать и какого результата от них ждут.

 

Как же научить взрослых людей всему тому, что потребуется им для перехода на новые поведенческие схемы? Во-первых, для этого нужно время. На деле это означает, что за одну лекцию вы не научите человека всему необходимому. Лучше всего разбить процесс обучения на несколько этапов, при этом между этапами должно оставаться время для того, чтобы люди успели осмыслить услышанное, поэкспериментировать, а затем начать применять новые знания. Широкомасштабные преобразования можно осуществлять только поэтапно.

 

Во-вторых, люди лучше усваивают информацию, если рассказывают другим, как хотят использовать полученные знания в реальных ситуациях. Это объясняется тем, что за изучение и преподавание у нас отвечают разные отделы мозга.

 

Личный пример

 

При переходе на новые поведенческие схемы пример столь же важен, как и три прочих условия, уже рассмотренные нами. Сотрудники любой организации пытаются следовать примеру тех, кто обладает авторитетом. При этом даже в одной организации люди, занимающие разные должности на разных уровнях, будут выбирать себе разных людей для подражания, скажем партнера-основателя, члена профсоюза или наиболее высокооплачиваемого профессионала. Поэтому для последовательного перехода на новые поведенческие схемы во всей организации недостаточно, чтобы новые правила работы усвоили только начальники; на каждом уровне организации должны быть люди, которым подражают и действия которых не расходятся со словами.

 

Люди, на которых будут ориентироваться остальные, могут по-разному решать стоящие перед ними задачи, но в системе ценностей, определяющей их поведение, не должно быть противоречий. В компании, стремящейся развивать у рядовых сотрудников предпринимательское отношение к работе, один менеджер среднего звена научит своих подчиненных, как отличать перспективный проект от неперспективного, а другой оставит это на их усмотрение. Но при этом оба должны будут действовать в соответствии с предпринимательскими принципами, потому что поведение начальника, требующего подробно отчитываться даже за самые мелкие расходы, пойдет вразрез с ними. Организации, которые хотят изменить систему ценностей, не должны допускать противоречия в поступках сотрудников, служащих примером для остальных. Если компания взяла курс на развитие культуры предпринимательства, то все менеджеры должны действовать примерно одинаково.

 

Поведение сотрудников организации зависит не только от того, кто вдохновляет их личным примером, но и от того, к какой группе человек себя относит. То есть пример отдельного сотрудника должен подкрепляться поведением всей группы, в которую он входит, — только тогда личный пример окажет глубокое влияние на работу других людей (об этом многое могли бы рассказать подростки). Представьте себе, что уважаемый топ-менеджер хочет сделать корпоративную культуру более демократичной и менее бюрократической и даже будет требовать как можно меньше бумажек, пытаясь соответствовать новой установке. Но если при этом работники одного из отделов компании каждый раз за обедом говорят, что «слышали это раньше уже тысячу раз, но ничего так и не изменилось», у сотрудников будет меньше стимулов изменять свое поведение. Преобразования должны быть осмыслены и приняты всеми основными группами на всех уровнях организации.

 

Как реализовать этот подход на практике

 

Описанные выше четыре условия можно объединить в рамках программы преобразований, предполагающей формирование нового мировоззрения и поведения сотрудников и повышения таким образом эффективности работы. В качестве примера рассмотрим крупный европейский розничный банк. Хотя в нашем изложении кажется, будто каждый шаг руководителей программы точно соответствовал нашим четырем условиям, на самом деле четкой последовательности в реализации не было. Как и в любой программе преобразований, здесь не обошлось без болезненных разрывов и риска. Однако генеральный директор знал, что программа основана на этих принципах, и потому верил в конечный успех.

 

Генеральный директор занял свою должность несколько лет назад; в банке тогда работало около 30 тысяч сотрудников. Он поставил перед коллективом несколько задач: за четыре года в два раза увеличить прибыль, сократив при этом соотношение издержек и прибыли с 56 до 49% и увеличив годовой рост выручки с нынешних 1–2% до 5–7%.

 

«Сюжет» преобразований

 

В первую очередь генеральный директор доходчиво изложил свое понимание сути преобразований, так, чтобы все работники банка, от руководителей до рядовых сотрудников, поняли его и захотели работать иначе — в соответствии с предлагаемыми принципами. Для этого он выбрал технику, известную как «планирование на основе диалога»: она представляет собой переработанный и уточненный вариант концепции «обучения с двойным циклом». Сначала он написал текст, где в общих чертах объяснил свое видение позиции банка на рынке, а затем обратился за помощью к другим топ-менеджерам. Каждый из них написал свою «главу» применительно к возглавляемому им подразделению. Например, директор по работе с персоналом объяснил, как, по его мнению, должна строиться система выявления перспективных сотрудников, чтобы они быстро продвигались по карьерной лестнице, не задерживаясь подолгу на незначительных постах.

 

Затем топ-менеджеры на встрече с генеральным директором обсудили текст и ознакомили своих непосредственных подчиненных с согласованным вариантом, а те, в свою очередь, сообщили сотрудникам своих подразделений о том, что касалось именно их. Так информация распространялась по всем пяти уровням организации и дошла до руководителей филиалов. И каждый раз та или иная часть общего «сюжета» излагалась так, чтобы сотрудникам все было максимально ясно и понятно.

 

Однако поток информации шел не только сверху вниз, но и снизу вверх. Например, директор по розничному бизнесу в своей «главе» писал о желании клиентов ускорить банковские операции. По мнению сотрудников филиалов, несколько факторов замедляли работу с клиентами, например наладить нормальный рабочий процесс невозможно было из-за постоянных поломок сканеров. Таким образом, заказ нового сканера попал в «главу» руководителей филиалов, а их сотрудники, в свою очередь, смогли реализовать заявление руководства о заинтересованности клиентов в более быстром обслуживании.

 

Откуда директор знал, как убедить людей, заставить их поверить его словам? Он просто понимал, что должен объяснить им, что от преобразований выиграют все, в том числе сотрудники, а не только инвесторы и аналитики.

  

Система стимулов

 

Самым явным структурным изменением в банке стало 20-процентное сокращение управленческих позиций. Инициаторы этой меры предполагали (и их правота впоследствии подтвердилась), что именно таким образом можно избавиться от бесполезной деятельности без ущерба для эффективности.

 

Сначала были упразднены все управленческие должности, а затем менеджеры подали заявки на заполнение подлежащих восстановлению 80% вакантных должностей. Прошедших отбор кандидатов приглашали на собрания, где в режиме диалога обсуждался план преобразований (тем самым подчеркивалась важность процесса). Остальные уходили из банка. Это мероприятие не преследовало цель увеличить доходность бизнеса; более того, затраты, связанные с увольнением сотрудников, оказались довольно высокими. Задача ставилась другая: теперь меньше менеджеров должны были принимать прежнее количество решений, и поэтому новые условия вынуждали их действовать быстрее.

 

Одновременно более жестким становился и процесс управления эффективностью работы сотрудников. Раньше деятельность менеджеров оценивалась по пятибалльной шкале и вознаграждение зависело от балла. В среднем 84% менеджеров получали оценку 3 балла и выше, хотя эффективность работы всего банка была гораздо ниже, чем можно было бы ожидать, учитывая эти результаты. Чтобы оценки соответствовали реальности, пришлось ввести ранжирование внутри небольших групп. Для выявления истинной картины эффективности работы сотрудников менеджер, оценивавший, скажем, десять сотрудников, мог поставить максимальные баллы не более чем троим, и по крайней мере один человек обязательно получал низший бал. Затем десять директоров на специальных встречах под председательством генерального директора оценивали работу 50 менеджеров. Сотрудникам с самыми высокими баллами увеличивали премию с 10 до 20%, а с самыми низкими — отказывали от премии вообще, хотя прежде они получали 5% от оклада. Тех же, кто постоянно занимал последние места, в конце концов уволили.

 

Навыки, необходимые для преобразований

 

Наступали самые напряженные времена. Спустя четыре месяца после начала разработки новой стратегии с участием десяти топ-менеджеров генеральный директор понял, что только пять из них по-настоящему привержены преобразованиям и обладают всеми необходимыми навыками для реализации программы. Чтобы по-новому наладить работу банка и сформировать соответствующую корпоративную культуру, он уволил пять остальных директоров и на их место пригласил троих со стороны.

 

Непротиворечивые ролевые модели

 

Техника планирования на основе диалога применялась для того, чтобы руководители на всех уровнях организации в итоге действовали слаженно. На собраниях руководящего состава отрабатывался новый тип поведения, который впоследствии должен был стать общим для всех сотрудников банка. Самым горячим приверженцем новой поведенческой модели был генеральный директор. Он говорил непосредственным подчиненным, что, хотя преобразования не произойдут мгновенно и впереди компанию ждет немало трудностей, он горячо желает улучшить жизнь каждого сотрудника банка и искренне верит в успех.

 

Изменения, происшедшие в составе команды топ-менеджеров, вполне соответствовали словам генерального директора. Пятеро уволенных топ-менеджеров ушли как раз в то время, когда в банке разворачивались самые радикальные преобразования. За полгода, пока искали новых старших руководителей, оставшимся пяти пришлось работать гораздо напряженнее, чем обычно. Конечно, если бы все это время уволенные топ-менеджеры еще оставались на своих постах, в работе банка было бы меньше хаоса, но генеральный директор действовал в соответствии со своими убеждениями и потому не мог поступить иначе. Таким образом он продемонстрировал всему руководству свою бескомпромиссную приверженность программе преобразований, последовательность и уважение ко всем сотрудникам — даже к тем, кого он не собирался оставлять в банке. Когда начинаются широкомасштабные преобразования, предполагающие изменение поведенческих моделей сотрудников, пример руководителя и его честный подход имеют огромное значение.

 

Результат

 

Прошло два года из четырех, отведенных на программу преобразований. Банк уже находится на полпути к намеченной цели — повышению доходности. Эти достижения свидетельствуют о том, что все сотрудники банка движутся в нужном направлении и переходят на новые поведенческие схемы. Но значит ли это, что изменяется мировоззрение сотрудников? Да, работать в этом банке нелегко, но из-за того, что ужесточились требования к эффективности и увеличилась ответственность сотрудников, люди стали гораздо быстрее реагировать на стоящие перед ними задачи. Вот небольшой, но показательный пример: среднее время, которое клиент проводит в очереди, в филиалах банка сократилось на 30% — прежде всего потому, что руководители филиалов внедрили более гибкую систему смен, нанимая сотрудников на неполный рабочий день и на почасовые ставки.

 

Улучшение показателей работы компании с помощью всеобъемлющей программы преобразований, которая предполагает и формирование нового мировоззрения сотрудников через изменение их поведенческих установок, — дело далеко не простое. Не стоит браться за такие проекты, если вы еще не попробовали добиться желаемых экономических результатов менее радикальным путем. Иногда бывает достаточно сделать лишь несколько тактических шагов; порой можно по-новому наладить работу, не затрагивая всю концепцию корпоративной культуры. Но если изменение мировоззрения и поведенческих установок сотрудников представляется вам единственным способом выйти на нужный уровень эффективности, тогда вам необходимо будет удостовериться, что выполнены все четыре условия, которые придают процессу преобразований устойчивый характер.