Бюджет времени: изучение и использование

После того, как вы научитесь
организовывать свой труд, все остальное,
чему вам предстоит научиться
в области управления,
будет казаться детской забавой.
А. Б. Осборн

Проблема, которой посвящена эта статья, отнюдь не может считаться новой. Время нельзя ни ускорить, ни уплотнить, ни остановить. Ускоряются и уплотняются дела человека. Ускоряется не время, а наша работа. А работы так много, каждый день открываются такие ее огромные новые области, что времени не хватает, и вопрос о нем становится в центре человеческого труда. Еще К. Маркс писал, что все виды экономии в обществе сводятся в конечном счете к экономии времени.

Речь пойдет о специальных правилах экономии времени управленца, о способах и технике наиболее рациональной организации личного труда. Время является важнейшим инструментом в руках каждого управленца. Подход к нему должен быть конкретным и плановым. Фактор времени — это ресурс, и чем менее эффективно его используем, тем дороже нам обходится.

С экономией времени дело обстоит так же, как и с экономией денег: первый шаг — наладить тщательный учет каждой траты. Исследования по проблемам управления показывают, что 72–75% руководителей не могут найти для себя достаточного количества времени для обдумывания задач и планирования. Кто же в этом виноват? Разве управленец не может контролировать использование своего времени? Возникает вопрос: у кого еще из персонала организации может быть столько возможностей и влияния для того, чтобы высвободить время. Время, необходимое для своей основной работы — планирования деятельности организации или подразделения.

В чем же причина? Оказывается, многие управленцы просто не хотят использовать свое рабочее время на планирование. Они с легкостью приступают к работе, которая в данный момент кажется им неотложной. Чем больше накапливается на их рабочем столе всевозможных бумаг, тем с большей жадностью они набрасываются на любую рутинную работу.

Рассмотрим наиболее часто встречающиеся проблемы, связанные с использованием времени.

Причины дефицита времени

Постоянная спешка. Ее кульминацией становиться такое положение, когда времени хватает только на то, чтобы успеть расположить дела в порядке их срочности и важности. Постоянно спешащий человек не может сосредоточиться, остановиться и глубоко вникнуть в стоящую перед ним задачу. Некоторым пребывание в постоянной спешке даже нравится. Им кажется, что надо все время спешить, стремительно идти вперед. Такой стиль работы очень часто возникает как защита, бегство от нерешенных личностных проблем.

Переутомление. При достаточно долгом влиянии на человека спешка вызывает умственное переутомление. Возникает стресс. Люди переносят стрессовые состояния по-разному. Многочисленными исследованиями доказано, что небольшая доза стресса не представляет опасности, а наоборот, даже приносит пользу. Однако при длительной работе в условиях нехватки времени может возникнуть опасность умственного переутомления со всеми негативными последствиями: плохим настроением, недовольством собой и окружением.

Нагромождение работ. Когда мы не знаем, как правильно распределить рабочее время, происходит завал работы. Практика показывает, что многие живут в этих условиях постоянно, всегда отстают и неизменно опаздывают. При этом качество труда зачастую страдает, а некоторые важные работы остаются невыполненными в срок. В таких ситуациях мы просто начинаем разгребать завалы. Очередность выполнения работ начинает определяться не целесообразностью, а спешкой. Исследования показывают, что людям, которые в течение длительного времени работали аврально, очень трудно остановится и заняться разработкой и анализом ключевых, перспективных вопросов. Значение их такими людьми преуменьшается, так как они буквально рвутся расчищать завалы, не видя важных задач.

Суетливость. К ней часто приводит неумение правильно использовать время. Ее последствия могут быть весьма неприятными. Суетливый руководитель дезорганизует работу всей группы. Беспланово работающим подразделением руководит обычно нервный, неорганизованный человек. Его порывистые действия нарушают ритмичность функционирования всей организации.

Постоянные доработки дома. Нехватка времени в рамках нормального рабочего дня приводит к тому, что руководителю приходиться продолжать работать дома. Для рядовых работников эта проблема существует, как правило, в виде постоянных сверхурочных работ. При частом повторении подобная ситуация выливается в умственную и физическую усталость. Невозможно эффективно работать даже в течении нормального рабочего времени, если на отдых оно сокращается.

Основная причина плохого использования времени: «Я сам!». Очень часто руководитель старается сам выполнять все виды работ и погрязает в текучке мелких каждодневных дел. Рассмотрим подробнее проблему делегирования и распределения заданий.

Делегирование означает поручение выполнения определенных заданий подчиненным. Преимуществами делегирования являются:

расширение объема выполняемых организацией заданий;
высвобождение управленца для выполнения наиболее важных работ;
развитие у подчиненных инициативности, умения и навыков, профессиональной компетентности;
расширение уровня принятия решений.
Типичные препятствия делегированию:
отсутствие у руководителя организаторских способностей;
неумение делегировать ответственность при распределении заданий;
уверенность руководителя в том, что он сам сможет выполнить данное задание лучше подчиненного;
отсутствие опыта работы и, главное, делегирования;
неуверенность в себе;
боязнь попасть в разряд нелюбимых руководителей;
позиция недопущения ошибки;
недоверие к подчиненным;
нежелание развивать своих подчиненных.

Оцените себя с позиции умения делегировать с помощью следующих вопросов:

Вопросы

ДА

НЕТ

Работаете ли вы обычно дольше, чем ваши подчиненные?

Тратите ли вы время на рутинную работу, которую могли бы выполнить и ваши подчиненные?

Стремитесь ли вы поставить свою подпись на каждой бумажке?

Завален ли ваш рабочий стол бумагами после отсутствия по каким-либо причинам на рабочем месте?

Продолжаете ли вы заниматься вопросами и проблемами, которые приходилось решать прежде?

Часто ли вас отрывают от дел вопросами, просьбами, которые касаются выполняемых в данное время заданий или проектов?

Приходиться ли вам постоянно спешить, чтобы не нарушать временной график?

Если вы утвердительно ответили на 4–5 вопросов, то имеет смысл заняться совершенствованием в делегировании.

Основная его идея — «Не делай сам того, что можешь поручить другим». Однако прежде, чем дать задание подчиненному, надо проверить, не нуждается ли он в дополнительной подготовке или информации для этого, т. е. сможет ли он выполнить данное задание качественно.

Обращайте внимание на делегирование снизу. Смекалистый подчиненный может умело пользоваться так называемым обратным делегированием. Эти факты надо своевременно выявлять и всячески их избегать.

Делегирование полномочий позволяет перенести значительную часть детального контроля на принципы контроля индивидуального. Однако не забывайте, что делегирование заданий и обязанностей не освобождает от ответственности.

Для делегирования заданий необходимо выделить достаточное количество времени. Важно внимательно рассмотреть, что именно вы хотите поручить своим подчиненным, какова будет их ответственность за порученное дело и когда работа должна быть выполнена. Никогда не будет лишним проверить, правильно ли задание понято. Услышав ответ, поймете, правильно ли вы поставили задачу.

Требуйте от своих подчиненных, чтобы они:

анализировали факторы, оказывающие влияние на выполнение задания;
старались свести к минимуму возможные посторонние негативные влияния;
сами выбирали направление своих действий при выполнении задания.

Бесплановость работы. Плохое планирование работы в организации часто сводит на нет имеющиеся предпосылки эффективного использования времени. Негативное влияние на работу коллектива оказывает и неясное, ошибочное и не всеми принимаемое разделение труда. Рациональное использование рабочего времени и разделение труда должны согласовываться между собой, в противном случае неизбежно возникает нагромождение работ на одних участках и простой на других.

Слабая мотивированность труда. Плохая мотивация труда и как ее следствие — низкая производительность, порождают нехватку времени. Мотивация является важнейшей составной частью процесса управления, но ей, к сожалению, часто уделяется незаслуженно мало внимания. Как бы хорошо не были бы запланированы и организованы дела, работа будет продвигаться вяло, если у нас самих и наших подчиненных не будет мотивации к эффективному выполнению планов. О мотивации руководитель и его подчиненные должны позаботится еще на этапе планирования. Возможности мотивации наилучшим образом могут быть использованы именно в процессе планирования и проведения организационных мер.

Определите проблемы использования времени и наметьте предварительные меры их решения. Начните с определения проблем использования времени, касающихся непосредственно вас.

Предлагаем провести анализ использования вашего рабочего времени. Его можно осуществить в пять этапов.

1-й этап.
Остановитесь на мгновение

Выделите для себя несколько минут, чтобы, находясь наедине с собой или с группой, определить те проблемы, которые мешают нормально жить и работать. Эту работу необязательно, да и нежелательно проводить в один присест. К вопросу придется возвращаться несколько раз. Всего же на нее потребуется не менее 2–3 часов.

2-й этап.
Зафиксируйте свои проблемы использования времени

Ответьте на вопросы, которые приводятся ниже. Анализ ответов на них позволит четко сформулировать ваши проблемы использования рабочего времени.

ВОПРОСЫ

Что я действительно делаю на работе, на что трачу рабочее время?

Сгруппируйте ваше рабочее время за определенный период (лучше всего за квартал) и по дням в следующие подгруппы (приводим один из возможных вариантов группирования вопросов).

Время:

затраченное на выполнение непосредственной работы;
ушедшее на собрания, совещания, встречи и т. п.;
израсходованное на ожидание работы;
ушедшее из-за различных помех, внутренних или внешних;
использованное на личные нужды;
использованное на кофе, обед, перекуры и т. п.;
специально не фиксируемое.

Кроме этих основных групп вопросов, рассмотрите по дням и за весь исследуемый период сверхурочные работы с распределением их по соответствующим подгруппам.

Сколько времени у меня уходит на выполнение различных видов работ?

Здесь сгруппируйте выполняемые вами задачи в зависимости от их характера. В работе руководителя, например, можно выделить работу собственно по управлению из всякой другой работы, которую вам приходиться выполнять. Работу по управлению, в свою очередь, можно разделить, например, на работу по планированию и на работу по развитию организации, а также по направлениям: время, используемое на вопросы экономики, рынка, работы с персоналом и т. д.

Сколько времени я трачу на специально выделенные важные работы?

Этот вопрос является более глубоким. Здесь рассмотрите выделенные ранее работы и суммируйте время, потраченное на их выполнение по дням и за весь исследуемый период. Выделенные особые задачи могут быть по той или иной причине важными для конечных результатов работы или же вызывающими определенную озабоченность. Таким вопросом, например, может быть слишком большое количество различных собраний и совещаний. В этом случае есть смысл тщательным образом проанализировать время, израсходованное на них, и определить, в каком соотношении находится это время и польза от собраний.

Какие результаты я получу, какого качества и сколько?

Этот вопрос является одним из важнейших исследований по проблеме рабочего времени. Здесь речь идет уже не о том, сколько времени и на что мы потратили, а о том, что мы получили в результате исследования как в качественном, так и в количественном плане. Интересно также проанализировать, в какие дни недели и в какое время дня были достигнуты наилучшие результаты.

Где я выполняю свою работу?

Ответ на этот вопрос показывает, сколько времени вы работаете в своем рабочем кабинете, сколько находитесь где-нибудь в пределах своей организации и сколько — за ее пределами. Исследования показывают, что очень часто сотрудники, особенно руководители, тратят удивительно много времени на работу за пределами своего рабочего места. Сюда можно подключить и анализ различных служебных поездок. Это очень важно, так как у определенной категории персонала всякие разъезды и командировки отнимают слишком много времени. При их рассмотрении проанализируйте, какая работа выполнялась и каких результатов удалось достичь.

На что направлена моя работа в данной организации?

Здесь выясните основные задачи и цели вашего подразделения, его функции в системе работы организации. Определите с какими подразделениями организации вам необходимо осуществлять наиболее полную и постоянную связь, а какие подразделения прямо не входят в сферу ваших профессиональных задач.

С кем я связан по работе и каким образом?

Вопрос касается ваших связей по работе не только внутри организации, но и за ее пределами. Полезно в связи с этим одновременно выяснить, как именно эти связи осуществляются: по телефону, письменно или с помощью личных контактов.

Из чего складывается мой рабочий день?

Этот вопрос является важным с точки зрения ваших духовных, эмоциональных потенций. Если ваш рабочий день складывается из каких-то непродолжительных по времени отрезков, то это не позволяет сосредоточиться на действительно значительных, требующих большой концентрации внимания, задачах. В таких случаях вы много энергии тратите на постоянное начинание и заканчивание работ.

Какие затраты связаны с выполнением мною работы?

Этот вопрос показывает, какие средства в виде зарплаты и других затрат используются на выполнение ваших задач. Эти затраты надо поделить на время, которое потребовалось на выполнение задач. В результате вы узнаете, сколько стоит использованное время.

Много ли проводится сверхурочных работ и почему?

Сверхурочные работы, носящие эпизодический характер, являются вполне естественными. Если же для определенных сотрудников они превращаются в правило, то возникает опасность, что эти люди с годами привыкнут выполнять работы всегда только как сверхурочные. Например, работа, требующая большого сосредоточения внимания, часто берется домой, откуда она в незаконченном виде на следующий день опять приносится на работу. Получается замкнутый круг.

Кто загружает мое рабочее время?

Здесь проанализируйте зарегистрированное рабочее время в соответствии с тем, от кого зависело его использование. Другими словами, важно выяснить, в какой мере вы сами определяли использование времени, и какова доля в использованном вами рабочем времени других. Долю других лиц, оказавших влияние на расходование вашего времени, проанализируйте очень тщательно. Посмотрите, кто эти люди: начальники, подчиненные, лица, не являющиеся членами организации. Если своя доля окажется незначительной, есть серьезные основания для беспокойства.

Запишите все выявленные проблемы. Выясните, каким образом они влияют на вас и на эффективность работы. Сконцентрируйте внимание на причинах каждой проблемы. Их необходимо выявить не с целью поиска виновного, а для определения правильных путей совершенствования использования времени.

3-й этап.
Расположите проблемы в порядке важности

Выполняя этот этап анализа, обязательно проконсультируйтесь с коллегами и членами вашей рабочей группы.

4-й этап.
Наметьте меры для решения этих проблем

Постарайтесь как можно детальнее разработать меры для совершенствования использования своего времени. Запишите их в порядке важности.

Не отвергайте сразу ни одной идеи. Используйте свою фантазию. Поинтересуйтесь опытом решения аналогичных проблем у коллег, выслушайте все советы, какими бы неприемлемыми они ни казались.

5-й этап.
Составьте план совершенствования использования своего времени

Соберите воедино все разработанные меры по усовершенствованию использования рабочего времени и точно обозначьте даты их выполнения.

Повышение эффективности своей работы на практике лучше всего проводить путем составления системы управления использования рабочего времени. Ключевыми точками плана должны стать следующие:

1. Определение и анализ использования своего рабочего времени.

Очень важно найти действительные возможности и проблемы, связанные именно с вашей работой и использованием рабочего времени. Необходимо установить, не теряется ли рабочее время каждый раз из-за одних и тех же причин.

2. Должностные обязанности.

Правильно определенные должностные обязанности — это основа эффективного управления. Основным вопросом является то, почему на данной должности находится именно это лицо, а не другое, и какова его отдача для организации. Существенным является и то, каковы зоны ответственности этого лица, и какова действительная сила его влияния. Под зонами ответственности понимаются те окончательные результаты, достижение которых предусматривается этой должностью. Таких зон у одного человека обычно 3–5. Их можно представить следующим образом:

управление деятельностью;
управление людьми;
управление внешними связями;
совершенствование управления деятельностью, людьми и связями с другими организациями;
собственно «делание работы».

Установите круг своих полномочий отдельно в части каждой зоны ответственности. Четко определите, каковы ваши полномочия в плане принятия решений и предложений, особенно с точки зрения достижения результатов. В части полномочий по принятию решений должны быть указаны вопросы, которые не могут быть делегированы другим. Кроме того, вы должны точно знать, за что и перед кем отвечаете, кто и за что является ответственным перед вами, по каким вопросам и с кем вы должны сотрудничать.

Круг должностных обязанностей управленца должен быть определен таким образом, чтобы он не стеснял деятельности и не связывал руководителя выполнением только рутинных работ.

3. Индивидуальный план деятельности.

Каждый управленец может и должен на основании целей организации и подразделения составить свой индивидуальный план. Такой план работы нужно составлять 1–2 раза в год.

Необходимо помнить, что важнейшим этапом планирования является точная постановка целей во всех областях. Управление, ориентирующееся на результат, должно исходить из того, что мотивирующими целями могут быть только такие, в постановке и выработке которых принимал участие человек, ответственный за их достижение.

Поставленная цель должна быть ограниченной временными рамками и реальной для исполнения. Кроме того, она должна быть определенным вызовом для исполнителей и достаточно четко сформулированной. Цель всегда привязана к качеству продукции, ее количеству, времени и издержкам производства. Очень важно также привязать ее к использованию средств. Хорошо поставленная цель должна поддаваться достаточно точному измерению.

Цель состоит из трех частей:

Определяющая: объект деятельности.
Ограничивающая: рамки ограничения деятельности (время).
Сравнительная: результаты предшествующего периода, с которыми можно сравнить новую цель.

Когда вы определите цели и задачи, необходимые для их достижения, необходимо решить, как организовать контроль за ходом их выполнения. При этом не забывайте, что контролируется именно цель, ее осуществление, а не мероприятия, необходимые для ее достижения. При контроле результатов деятельности уделяется внимание способу осуществления контроля, бюджету времени и человеку, ответственному за данный вопрос.

После определения цели составьте для себя индивидуальную программу мероприятий для выполнения поставленных задач. Учтите, именно на этом этапе в управлении по результатам часто возникает кризисный момент. Такая программа остается или вовсе не составленной, или же это пустая мечта. Цель отвечает на вопрос «что?», а программа мероприятий — на вопрос «как?». Цель — это мыслительная деятельность для достижения результата, а мероприятие — это практическое действие.

После определения необходимых для достижения цели мероприятий необходимо выяснить, сколько времени потребуется для их выполнения. Это очень существенный момент при планировании индивидуальной работы. Всегда старайтесь определить срок выполнения с максимальной точностью, возможной для момента составления плана. Готовый индивидуальный план полезно повесить перед глазами.

1. Недельный план

Недельный план является уточнением общего плана, деятельным распределением имеющихся ресурсов.

Предлагаем вам при его составлении придерживаться следующих проверенных на практике принципов:

не загружайте свой рабочий день больше чем на 60%, поскольку каждый день вам приходится заниматься и непредвиденными делами;
если в вашем подразделении проводятся еженедельные совещания, то не забудьте записать в календаре время их проведения;
не забывайте о своем индивидуальном плане работы и переносите из него запланированные на соответствующую неделю задания в еженедельник, отведя для их выполнения необходимое время;
проверяйте по еженедельнику, какие дополнительные работы вам предстоит сделать на данной неделе, и потребуют ли они время на подготовку;
выделите и сгруппируйте отдельно так называемые мелкие работы.

2. Дневной план

На основе недельных планов рекомендуется составлять ежедневные планы, особенно в тех случаях, когда нет полной ясности о предстоящих работах на соответствующий день. При этом мы рекомендуем соблюдать следующие принципы:

используйте время езды на работу для обдумывания плана работы на предстоящий день или составьте такой план дома накануне вечером;
возьмите себе за правило выполнять определенные задания в течение рабочего дня до конца;
несмотря на спешку, начинайте свой рабочий день со спокойного обдумывания в течение 10–15 минут предстоящих в этот день работ;
если у вас есть секретарь, то начинайте рабочий день с совещания с ним;
определите последовательность выполнения работ;
если есть возможность, то выполните сначала самое трудное задание дня. Оно обычно содержит основное ядро. После этого другие задания выполняются как бы сами по себе. Ни в коем случае не поддавайтесь соблазну «сначала убрать с дороги всякую мелочь»;
не привыкайте к тому, чтобы начать свой рабочий день с ознакомления с почтой, так как она редко содержит что-либо срочное;
если только возможно, используйте час в первой половине дня для работы «за закрытыми дверьми»;
составьте для себя приблизительный план выполнения работ в течение дня;
после выполнения каждого задания вычеркните его из плана работы на день. Приятно сознавать, что сделано что-то полезное;
проверьте перед началом работы, какие дела из предыдущего дня выполнены. При этом можете установить, являетесь ли вы человеком, способным довести до конца дневную норму, или же начинаете в понедельник 10 работ, из которых 8 остались невыполненными еще в пятницу;
чтобы дела не «зависали», в первую очередь закончите работу, оставшуюся незаконченной вчера;
не забывайте о дневном ритме работы.

Правильная организация рабочего времени требует правильного чередования в течение рабочего дня периодов труда и небольших пауз, предполагает перерыв не только на обед, но и для отдыха.

При планировании личной работы учитывайте особенности умственной деятельности. Мышцы начинают отдыхать сразу, как только человек прекращает активность. Напротив, мозг имеет очень мощную инерцию. Ночью, во сне, во время ходьбы, во время еды и т. д. нагрузка не снимается: мозг продолжает «разжевывать» впечатления, подбирает новые аргументы, отмечает сделанные накануне ошибки. Словом, продолжает непрерывную деятельность. При глубокой заинтересованности в деле, большом чувстве ответственности за выполнение своих обязанностей работа помимо собственной воли человека фактически продолжается 12–14 часов, а то и больше.

Эту особенность необходимо учитывать при организации личной работы. Надо правильно определять очередность различных видов работы (чередовать аналитическую, поисково-информационную, организационную и т. п.). Учитывайте продолжительность того или иного вида работы, чередуйте в течение дня сложные, напряженные и простые работы.

3. Контроль за выполнением использования своего рабочего времени

Последним пунктом в системе индивидуального планирования является контроль за выполнением заданий и использованием времени. Это очень важно, так как тщательный контроль за ходом выполнения планов дает новые стимулы для дальнейшего совершенствования вашей работы и использования рабочего времени. В результате систематического контроля можно выяснить:

как происходило выполнение работ;
насколько удачным было планирование использования рабочего времени;
какие результаты были достигнуты.

Какова польза от системы индивидуального планирования и управления работой с помощью поставленных целей? Прежде всего, вы будете лучше знать свою работу, ресурсы и возможности сотрудничества. Получите более обоснованные данные о возможностях, правах, ограничениях, и, конечно, об использовании рабочего времени. С другой стороны, вы сможете научить системе индивидуального планирования и учета времени своих подчиненных. Сделайте так, чтобы они правильно понимали проводимую вами политику. Стимулируйте своих подчиненных к принятию самостоятельных решений и выполнению заданий в срок и развивайте их.

Когда вы и ваши подчиненные овладеют системой анализа и планирования времени, будете не просто работать, а достигать высоких результатов.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Справочник кадровика»