Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  МЕНЕДЖЕR ПО ПЕРСОНАЛУ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Календарь-заставка на рабочий стол





Facebook
Календарь событий
Октябрь 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
      1
2345678
9101112131415
16171819202122
23242526272829
3031     

Ноябрь 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
  12345
6789101112
13141516171819
20212223242526
27282930   

Все события
 
Реклама
Библиотека статей / Корпоративная культура
06.05.2006
Главный среди равных

Сотрудник, внезапно поднявшийся на управляющую позицию, рискует не только не справиться с новыми задачами, но и испытать молчаливое сопротивление коллег. Они могут отказаться видеть в «выскочке», с которым еще вчера работали на равных, новое руководство.

Отдел тестирования компании Spieler Inc. считался одним из самых консервативных. Руководители не могли припомнить, чтобы когда-либо сталкивались с проблемами в этом подразделении. Отдел работал четко и спокойно – впрочем, специфика деятельности располагала к этому. Понятие «текучка» сотрудникам было незнакомо – если они и покидали подразделение, то, как правило, все равно оставались в компании и переходили на должности, требующие более глубоких знаний и отработанных навыков. Отдел тестирования был, таким образом, своего рода кузницей кадров – новым сотрудникам, не владевшим в должной мере спецификой работы в сфере информационных технологий, проще всего было начать карьеру именно здесь. Для работы требовалось минимальное знание вычислительной техники, а главными качествами считались усидчивость, внимательность и способность подолгу выполнять работу, которую многие назвали бы рутинной.

Со временем те из сотрудников, кто был ориентирован на профессиональный рост, сообщали руководству о том, что научились всему, чему можно было научиться на этой позиции, и хотели бы расширить сферу своей деятельности. Как правило, менеджеры шли навстречу таким пожеланиям и находили «более сложные» задания в других подразделениях. Впрочем, далеко не все сотрудники рассматривали отдел как переходный этап в своем развитии. Многие были удовлетворены своими обязанностями и не собирались ничего менять. На восьмой год существования Spieler Inc. около трех четвертей штата подразделения составляли сотрудники, проработавшие в нем более двух лет.

Так выглядел отдел тестирования, когда его начальник сообщил топ-менеджменту компании, что ему необходимо переехать в другой город по семейным обстоятельствам. Эти события совпали по времени с серьезными перестановками в высшем руководстве и совете директоров компании. Вопрос о кандидатуре нового начальника отдела примерно на месяц выпал из поля зрения топ-менеджеров, занятых более масштабными проблемами.

Когда же волнения на высшем уровне руководства затихли, обнаружилось, что, вопреки ожиданиям, отсутствие руководителя вообще никак не сказалось на работе коллектива – прошлый начальник, судя по всему, настолько умело организовал работу команды, что его присутствия для поддержания работоспособности отдела почти не требовалось. Но, так или иначе, отдел кто-то должен был возглавить. Посовещавшись, топ-менеджеры рассудили, что условия позволяют не тратить время и финансы на поиск внешнего специалиста и можно выдвинуть руководителя из числа сотрудников. Подобрать нужную кандидатуру не составило особого труда – и новым начальником отдела была назначена 37-летняя Маргарита Новикова, проработавшая в компании на тот момент уже пять лет, почти столько же, сколько ушедший руководитель. Итак, персоналу подразделения торжественно было объявлено, что их коллега Маргарита отныне является их руководителем и отвечает за работу отдела.
Ожидалось, что процент ошибок, оставшихся незамеченными сотрудниками отдела, и без того небольшой, еще больше сократится, а работа будет еще в большей степени оптимизирована по затратам ресурсов. Именно такие задачи были возложены на Новикову.

Однако ожидания руководства, на удивление последнему, не оправдались.

Уже через месяц выяснилось, что количество допущенных ошибок возросло, а о том, насколько эффективно была решена задача оптимизации ресурсов, красноречивее всего говорил тот факт, что впервые за все время своего существования отдел нарушил сроки, причем сразу по нескольким проектам. Задержался выход новых продуктов, компания понесла убытки. Из-за этой задержки часть подразделений, участвующих в производстве, осталась без квартальной премии. В компании чувствовалась напряженность, руководители подразделений, вынужденных постоянно взаимодействовать с отделом тестирования, жаловались менеджерам, что делать это стало намного сложнее – не только из-за сроков, но также из-за того, что им трудно донести свои пожелания до Маргариты.

Проведенное анкетирование выявило резкий спад лояльности и удовлетворенности работой – это, собственно, и стало причиной возникших проблем. Сложности с соблюдением сроков, по словам самой Новиковой, были обусловлены тем, что сотрудники отказывались видеть в ней лидера и едва ли не демонстративно работали спустя рукава, а заставить их выполнять обязанности быстрее у нее не получалось. Наконец в доверительных беседах некоторые сотрудники объяснили свое видение проблемы. Ситуация оказалась парадоксальной. С одной стороны, вопреки прогнозам руководства, Маргарите никто не завидовал и оказаться на позиции руководителя не хотел. С другой, многие были убеждены, что уровень знаний и навыков Новиковой не превышает уровня каждого из них, и сделанный руководством выбор казался необоснованным. Но больше всего коллеги Маргариты были недовольны тем, что Новикова, еще вчера выполнявшая те же функции, что и все остальные, начала заниматься «бездельем» – составлением графиков и должностных инструкций. Эти мероприятия занимали лишь часть ее рабочего дня, оставшееся время оказывалось свободным. Поскольку отдел работал в одном помещении, все происходило на виду у коллектива, который единодушно признал такое положение вещей несправедливым – а потому молчал и незаметно саботировал работу.

Евгений Барский, генеральный директор компании «Инел Дата»
Оставлять Маргариту на этой позиции нет никакого смысла – компания теряет лишнюю пару рабочих рук, заметим, довольно опытных, и при этом тратит средства на фактически не существующего менеджера. Выбор руководителя из числа сотрудников представляется мне ошибочным. Это внутрикорпоративная проблема, и наиболее целесообразно назначение нового руководителя из числа топ-менеджеров этой же компании – пусть даже и временного. Пренебрегать при этом мнением самих сотрудников недопустимо – так или иначе, с ним необходимо считаться. Очень важно, чтобы человек был из той же корпорации – знающим ее цели, задачи, особенности бизнес-процессов, но не из отдела тестирования. Он должен стать «своим» руководителем для работников, но не быть изначально «равным» им. На этой позиции, судя по всему, следует выполнять, в основном, рутинную работу, и если Маргарита вообще не решала никаких серьезных задач. Оказавшись на должности, новый, но компетентный человек должен справиться без каких-либо проблем. Вопрос, что следует делать с Маргаритой, нужно решать отдельно. Если это действительно ценный сотрудник, который находился на своем месте, будучи рядовым членом коллектива, можно оставить ее на рядовой позиции, добавив новые задачи и повысив зарплату (чтобы она не оказалась существенно меньше, чем та, которую она получала в роли руководителя). Маргарита не кажется настолько амбициозным человеком (если она в своем возрасте спокойно работала на рядовой позиции, вряд ли можно заподозрить ее в стремлении к лидерству), чтобы тяжело переживать такое «понижение». Если по каким-либо причинам это невозможно или нецелесообразно, можно предложить ей перейти в другой отдел. Вся эта ситуация должна быть серьезным предостережением для руководства компании: почему обязанности начальника отдела тестирования настолько непонятны? Необходимо обратить самое пристальное внимание на нового руководителя подразделения, дописать и оптимизировать должностные инструкции – причем сделать так, чтобы это стало заметно всему персоналу. Ситуация, когда весь отдел видит отсутствие каких-либо четких обязанностей у руководителя, недопустима и впредь не должна повториться где бы то ни было.

Елена Белина, генеральный директор компании «Медиалайн»
Поскольку выбор был остановлен именно на Маргарите Новиковой, было бы странно подозревать ее в некомпетентности. При этом, однако, руководство не могло предвидеть один, но очень важный фактор – и вряд ли это его вина. По мере возрастания ответственности стало очевидно, что новоиспеченному руководителю не хватает решительности и опыта руководства людьми. Если у человека есть полномочия, он должен их использовать в той мере, в которой это необходимо. И если руководитель сталкивается с молчаливым сопротивлением коллектива, он должен изыскать средства разрешения этой ситуации – от замены неэффективных работников до сбалансированного манипулирования льготами и премиями, насколько позволяет бюджет. Однако сам факт, что эта проблема легла на плечи руководства компании, – первый сигнал о том, что Маргарита может не подходить для этой роли. Поскольку ее понижение было бы чревато нагнетанием конфликтной ситуации, а уход, соответственно, невозможностью быстрого решения кадровой проблемы, можно было бы дать ей возможность самой решить вопросы в своем подразделении – благо ситуация пока позволяет. Судя по всему, в данный отдел приходят сотрудники, не обладающие специальными знаниями, – то есть набрать новый штат не должно составить больших проблем. Держаться за сотрудников, не обладающих уникальными знаниями, вряд ли имеет смысл, учитывая особенно то, что лояльность их по отношению к компании весьма сомнительна. Вместо того чтобы поддержать своего нового руководителя, они целенаправленно создали компании проблемы, не выполняя свои функциональные обязанности надлежащим образом. В компании должны остаться работать те сотрудники, кто хочет и умеет работать. Желающие удовлетворять свои личные амбиции за чужой счет могут покинуть компанию. Если Маргарита не справится самостоятельно или у руководства не будет возможности рискнуть, оставив ее на данной позиции, возможно, имеет смысл перевести Маргариту в другое подразделение. Если целесообразнее окажется держать ее на этой позиции, то можно постепенно сменить штат – не обязательно увольняя всех, но распределяя сотрудников на более подходящие для них направления, – возможно, некоторые из них просто «засиделись» на своих позициях, выполняя рутинную работу.

Дарья Васильева, руководитель корпоративного управления международного юридического департамента компании Tax Consulting U.K. Ltd.
В описанной ситуации необходимо выделить как минимум два аспекта: непосредственно назначение сотрудника компании на должность руководителя отдела и дальнейшее развитие ситуации. Что касается выбора топ-менеджмента, по всей видимости, были допущены следующие ошибки. При назначении руководством ответственного лица из состава уже функционирующего отдела с устоявшейся внутренней структурой и сложившимися порядками, необходимо исходить из того, что выбираемый сотрудник должен иметь безусловный авторитет среди своих коллег. Очевидно, в описанной ситуации этот критерий не был соблюден. Следующая проблема связана со способностями Маргариты к работе в новой роли. Ранее действующий руководитель, безусловно, помимо авторитета среди сотрудников своего подразделения, пользовался доверием у топ-менеджеров компании. Вследствие этого не требовалось дополнительной детализации должностных функций и не возникало особой необходимости в контроле над его деятельностью.
Напротив, при назначении Маргариты Новиковой руководству необходимо было не просто поставить конкретные задачи, но и потребовать предоставить план деятельности возглавляемого ею отдела. Это, в общем-то, является стандартной практикой в крупных компаниях, каковой, повидимому, Spieler Inc. и была. Очевидно, наличие такого плана, наряду с процедурами отчетности и контроля, крайне желательно для руководства и владельцев крупной структуры. Оно позволяет осуществлять постоянный мониторинг, что в конечном итоге предотвращает множество проблем. Проблемы оптимизации временных затрат руководителя и соблюдение баланса «выгода – функциональность – стабильность», которые возникли в ходе деятельности нового руководителя отдела, также весьма типичны. Традиционное решение этой задачи – опять же составление перечня обязанностей и функций каждого из сотрудников отдела. Действенным было бы и распределение нагрузки по составлению графиков по всему подразделению. Однако, исходя из функциональных особенностей крупной корпоративной структуры, чаще всего такая работа передается в соответствующий департамент. Не очень понятно, почему Маргарита начала свою работу в должности руководителя именно с этого. Обстановка в отделе на момент ее назначения в соответствии с описанием ситуации была стабильной, и никакое «антикризисное управление» не требовалось – необходимо было лишь поддерживать рабочие процессы и контролировать текущую деятельность. Более того, эта самая стабильность, по идее, и должна была стать выгодным преимуществом нового руководителя при выработке и непосредственно реализации стратегии управления отделом.
Все вышесказанное наглядно доказывает необходимость грамотного построения корпоративной структуры крупных компаний – это помогает существенно оптимизировать затраты на управление. В свою очередь, четко работающая система контроля позволяет руководству предупредить возможные негативные последствия в будущем и вовремя принять меры по их избежанию.
Что касается возможных путей разрешения ситуации, то новым руководителем можно назначить другого сотрудника отдела, но на этот раз – пользующегося неоспоримым авторитетом и уважением в коллективе. Назначение менеджера «извне» не кажется мне разумным, потому что, по всей видимости, в первую очередь от него потребуются оперативные меры, направленные на исправление допущенных ошибок и интенсификацию деятельности в целом. Это будет сложно сделать человеку, недостаточно хорошо знающему специфику работы компании.
Предоставление новому руководителю дополнительных контрольных полномочий будет выглядеть весьма логичным и объяснимым для коллектива. А с учетом того, что назначенный на пост руководителя сотрудник имеет в нем авторитет, каких-либо причин для саботирования либо неисполнения работы, как это было в случае с Маргаритой Новиковой, быть не может. Нельзя не сказать о необходимости выработки топ-менеджментом стратегии контроля. Это касается как общего корпоративного контроля, так и контроля непосредственно над деятельностью отдела тестирования.
Решение вопроса по поводу дальнейшей работы Маргариты целиком и полностью зависит от стратегии управления компанией и ее корпоративной культуры. Как это следует из описанной ситуации, взаимопонимание с отделом было утеряно и, по всей видимости, вряд ли будет восстановлено в ближайшем будущем. Однако если вклад Маргариты в качестве рядового сотрудника существенен и его утрата окажется болезненной для полноценного функционирования подразделения, увольнение явно не будет разумной мерой.

Источник: Кадровый менеджмент Автор: Крецул Роман
Просмотров: 16488 Отправить другу Версия для печати
 
 
Смотрите также:
Опросник межличностных отношений
Социально-психологический климат: диагностика и формирование
Правильная культура компании
Корпоративный новояз
Разговоры, разговоры, сердце к сердцу тянется…
Корпоративный кодекс банка: мода или необходимость
Рынок идей
Определение культурного профиля компании
В тисках конкуренции
Звездный пул
Моббинг
Построить идеальный каскад информации удается далеко не всегда
Climate Survey — исследование отношения персонала к компании
Закон и порядок
Служить бы рад...
История современных HR-менеджеров
Успеха слаженный оркестр, или Корпоративный дух организации
Корпоративная культура и проблемы внедрения ее элементов
Внутренние корпоративные коммуникации
Использование психологии во внутрикорпоративном PR

Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Нужна ли вам «белая» зарплата?
Да, без нее не получишь кредит и приличную пенсию
Лучше большая «черная», а о старости позабочусь сам
Для людей это лучше, а для малого бизнеса — крах
Мне все равно, лишь бы платили

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2017 © МЕДИА-ПРО
2017 © HR-Лига
Copyright © 2005–2017 HR-Лига
Использование материалов из журналов ИД «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.