Проходят те времена, когда работники делали вид, что работают, а работодатель — что платит зарплату. С такой философией нынче далеко не уедешь, даже в реальном секторе экономики (на государственных предприятиях). О бизнесе и вовсе речи нет. Если перефразировать отца всех народов («Жить стало лучше, жить стало веселее»), можно сказать, что жить стало интенсивнее. Далеко не все выдерживают эту интенсивность, и пламенные моторы-сердца начинают стучать, как «подгоревшие» клапаны автомобиля. Мы ведем разговор с кандидатом психологических наук, начальником отдела по оценке персонала управления по персоналу НП «Автомир» (Беларусь) Алексеем ПОЛЯКОВЫМ, который знает рецепт борьбы с выгоранием.

Валерий Кичкаев: Алексей, с чем, на ваш взгляд, связана «популярность» синдрома выгорания?
Алексей Поляков: На мой взгляд, это связано с усиливающейся интенсивностью бизнеса, конкуренцией и, как следствие, повышенными требованиями к персоналу, его так называемой «пропускной способностью». Еще бы я добавил внедрение жестких регламентов деятельности — стандартов.

В.К.: Что вы понимаете под «пропускной способностью»?
А.П.:  Увеличение объема операций, действий: «больше, больше надо, быстрее!».

В.К.: Звучит почти как девиз Олимпийских игр — «быстрее, выше, сильнее». Есть еще какие-либо причины выгорания?
А.П.: К упомянутым мною усилению интенсивности бизнеса, конкуренции и внедрению жестких стандартов деятельности («делай только так, а не иначе») я еще добавил бы относительную стабильность компаний и, как следствие, отсутствие перспектив быстрого карьерного роста, что особенно характерно для небольших компаний или крупных узкопрофильных. Можно еще сказать об увеличении монотонности труда, чему способствуют различные системы автоматизации.

В.К.: Какие профессии вы включили бы в группу риска?
А.П.: Я однозначно включил бы в группу риска профессии, где работа с людьми сочетается с монотонностью. Очень многое при этом зависит от позиции руководителя: частые смены приоритетов или указаний в работе («сегодня делай так, завтра — иначе, а через пару дней — вообще по другому»), регулярные указания с размытыми целями и непонятными ресурсами («сделай что­нибудь как­нибудь»).

В.К.: А если говорить о сотрудниках вашей компании?
А.П.: Если о профессиях, то это сотрудники бэк­офиса (отдел продаж, бухгалтерия). Если о людях, то это те, кто проработал в компании на одной должности более пяти лет и которым по возрасту более 40 лет. Дело в том, что все вокруг меняется: рынок, приоритеты, формы работы компании, а некоторые сотрудники живут прошлым, то есть работают по старым принципам и технологиям, при этом с ностальгией вспоминая «славное прошлое».

В.К.: Вы включили бы свою профессию в группу риска синдрома выгорания?
А.П.: Да, конечно, особенно если HR-¬менеджер не видит и не влияет (а так зачастую и происходит) на дальнейшую судьбу найденного, отобранного или оцененного им человека. Это называется приоритетом принятия решений бизнес-руководством над службой управления персоналом по профессиональному или карьерному развитию. Вообще отношения бизнес-руководства и HR-а могут стать катализатором процессов эмоционального выгорания последнего.

В.К.: В каком случае?
А.П.: Когда HR¬менеджер бежит впереди паровоза по части внедрения технологий работы с персоналом, что вызывает, в принципе, нормальную защитную реакцию у руководства бизнеса.

В.К.: Вы сталкивались с выгорающими людьми? Как они себя ведут?
А.П.: Симптомы общеизвестны и находятся на поверхности: потеря интереса к работе, рассеянность, общая апатия или пессимизм, частые жалобы на здоровье, отсутствие на работе по болезни, «детские» ошибки, то есть явно не соответствующие квалификации и имеющимся ЗУН (знаниям, ­умениям­, навыкам) этого человека.

В.К.: Какова роль отдела персонала в борьбе или профилактике такого явления, как синдром выгорания, и какие меры помогают бороться с ним?
А.П.: По хорошему необходима комплексная работа с персоналом: оценка (аттестация, опросы персонала по удовлетворенности), развитие (обучение, ротация), планирование карьеры плюс мониторинг рынка (так называемый бенчмаркинг).

В.К.: А если человек заболел трудоголизмом?
А.П.: Если синдром связан с перенапряжением, то сотрудника можно направить в отпуск, и желательно, чтобы он уехал куда-нибудь подальше. Можно провести тренинг с элементами эмоциональной разрядки, типа «веревочного курса». Хотя с последним нужно быть осторожным — можно достигнуть противоположного результата. Важно, чтобы это не было обязаловкой и происходило с согласия самого сотрудника.
Если дело дошло до кризиса личности (переоценка ценностей, трудности в семье и так далее), хорошей профилактикой также будет отпуск. Можно провести поддерживающую беседу, цель которой — дать возможность человеку разобраться в себе.

В.К.: Возможно ли на этапе подбора персонала отсеять «погорельцев»?
А.П.: Представим такую ситуацию. В отдел персонала обращается кандидат, проработавший не менее года на управленческой должности, с просьбой принять его на должность явно попроще. Есть вероятность, что на предыдущей работе он не справился или выгорел и хочет мира, тишины и спокойствия. В этом случае эффект выгорания может даже усилиться, если в новой должности он будет чувствовать дискомфорт, ведь перестроиться из управленца в исполнителя всегда трудно.
Стоит обратить внимание, что к выгоранию склонны люди с определенными психологическими установками или акцентуациями: невротики, ипохондрики, параноики.
Кроме этого, и я уже говорил об этом ранее, вероятность выгорания высока у тех, кто проработал в одной должности более пяти лет. Как правило, это люди, у которых слабо выражена мотивация к достижению или развитию.

В.К.: Понятно, стоит тщательно изучить резюме человека. Но, наверное, выгорание по сроку службы характерно не для всех должностей?
А.П.: Конечно, человек может быть хорошим механиком, проработать им хоть всю жизнь и не выгореть. В этом случае многое зависит от психологических качеств человека.

В.К.: Стоит ли обращать внимание на поведение кандидата?
А.П.: По поведению определить наличие у кандидата проблем с профессиональным стрессом достаточно легко: общая вялость, рассказ о своей работе в негативном формате (работали как волы, премий никаких, начальству до нас не было никакого дела, мы были как изгои), пассивность во время собеседования, односложные ответы на вопросы и пессимизм в отношении своих перспектив и способностей. Например, на вопрос: «Как вы думаете, почему вас не назначили руководителем?»  следует ответ — «Не судьба» или «Это было невозможно в принципе». То есть человек снимает с себя ответственность за происходящее с ним и перекладывает ее на других, на судьбу, на время.
Бывает, что человек устал бороться с несправедливостью и махнул на все рукой. Обычно он отвечает на тот же вопрос так: «У нас всегда только блатных назначают», «За мои инициативы меня только штрафовали, поэтому лучше сидеть и не высовываться». Во время собеседования такие люди очень редко могут обрисовать свои планы и перспективы на ближайшее будущее.

В.К.: Насколько нам известно, ваша компания особое внимание уделяет процессу обучения сотрудников.
А.П.: Да, это так. Я считаю, что система обучения помогает предотвращать выгорание. Порой сотрудники выгорают как раз от того, что считают себя никому ненужными, забытыми. Эффективная система оценки и связанная с ней система обучения позволяет минимизировать неопределенность у персонала, которая является самым мощным стрессором для человека (страх перед неизвестностью — самый сильный фрустрирующий фактор). Если не учить сотрудников и особенно их руководителей, если не заниматься их оценкой и ротацией (сюда же относятся такие программы, как «кадровый резерв», «наставничество», «проектный офис»), то уровень неудовлетворенности работой и, как следствие, эмоциональное выгорание очень скоро превратятся в реальность.

В.К.: Вы сказали «особенно руководителей»…
А.П.: Выгорание управленцев — самая опасная вещь. И если руководитель потерял смысл в своей работе, не видит отдачи (необходимости) в ней или считает свою миссию (цель) выполненной (механизм разработан, запущен и действует без него), то лучший способ воодушевления — сделать из него внутреннего консультанта (наставника). Главная цель — дать ему возможность по-новому взглянуть на ситуацию (послушать других умных людей, изменить свои акценты в работе и так далее).

По мнению Алексея Полякова, для эффективной борьбы с выгоранием необходимо диагностировать проблемные зоны внутри компании: Увольнение персонала (если основной причиной увольнения является отсутствие/невозможность карьерного роста, рутинность выполняемых задач и т.п.). Обучение персонала (существуют ли программы обучения в принципе, кто отвечает в компании за программы обучения, учитываются ли запросы обучающихся или это обязаловка, через которую проходят все сотрудники). Оценка и аттестация персонала (анализ результатов аттестации и других оценок сотрудника, KPI — особенно при наличии отрицательной динамики). Опросы коллег по работе и клиентов (в особенности если речь идет о позициях в компании, которые относятся к группе риска по выгоранию). Если в компании присутствует хотя бы одна из проблемных зон, стоит подумать над способами ее устранения (пересмотреть подходы к обучению, оценке, карьерным и профессиональным планам). Часто сам факт проведения оценки деятельности (результатов аттестации) сотрудника становится терапевтическим, поскольку человек видит заинтересованность компании в результатах его работы и в нем самом.