Для каждого из нас важно осознавать свои приоритеты в работе, «стратегические» установки в отношении собственного профессионального развития. Четко сформулировав цель, человек способен объективно оценить свои сильные (и слабые) стороны, соотнести их с требованиями, предъявляемыми к должности, о которой «мечтается». Только тогда он сможет понять, какие качества ему нужно развивать в себе, чтобы достичь поставленной цели.
Не менее важно и для организации четко сформулировать предъявляемые к сотрудникам требования, особенно к тем, кто занимает высшие должности. Неясности в формулировках порождают проблемы: при завышенных требованиях гарантированы длительные (и, как правило, безуспешные) поиски «идеального» сотрудника, при заниженных — привлечение в компанию специалиста, который не способен выполнять свои задачи на должном уровне.

На последнем Форуме по персоналу творческая мастерская «Отличие работы HR-директора от работы HR-специалиста» вызвала живой интерес участников. Оба автора статьи накопили достаточно большой опыт работы в должности HR-директора, в том числе — организации работы HR-специалистов своих департаментов, поэтому могут профессионально оценить различные аспекты их деятельности. Обобщив собственный опыт и наблюдения коллег-эйчаров, мнения экспертов, изложенные в профессиональной литературе, мы решили попытаться ответить на возникшие у участников Форума вопросы.

Итак, каждый из нас решает: кем быть, на какую позицию «замахиваться» — HR-специалиста или HR-директора? Какой вектор карьерного развития предпочесть — вертикальный или горизонтальный? Давайте рассмотрим, в чем ключевые различия между этими должностями.

Мы выделили пять составляющих, которые оказывают влияние на успешность деятельности сотрудника в организации:

1. Профессиональные знания в предметной области.
2. Управленческие навыки.
3. Лидерские качества.
4. Уровень («масштаб») тех проблем/ задач, которые сотрудник может решать.
5. Соответствие ценностных установок человека корпоративной культуре.

Рассмотрим эти факторы более подробно.

1. Профессиональные знания. Стандартные направления HR-деятельности можно представить в виде «айсберга» (рис. 1):

• кадровое администрирование;
• подбор, прием на работу и перемещение;
• адаптация;
• планирование численности;
• оценка и аттестация;
• обучение и развитие;
• управление продвижением сотрудников;
• разработка, внедрение и оценка эффективности систем материального и нематериального стимулирования;
• развитие корпоративной культуры;
• управление производительностью;
• разработка стратегии управления персоналом;
• стратегическое партнерство.

Рис. 1. Направления HR-деятельности

Основание айсберга составляют принципы стратегического партнерства. По мере продвижения вверх сложность и ответственность задач уменьшается. Вершину айсберга составляют рутинные базовые задачи эйчара.

Переход от уровня HR-специалиста на уровень HR-директора предполагает не только овладение дополнительными специальными знаниями и навыками, но и повышение «масштаба» и сложности решаемых задач и степени ответственности.

HR-специалист, особенно в небольших компаниях, специализируется обычно на выполнении задач в одном или нескольких направлениях (например, специалист по подбору персонала часто ведет кадровое делопроизводство и программы адаптации, а специалист по оценке — организует обучение). Он умеет их выполнять и постоянно совершенствуется в этом, но в то же время — часто не видит системной взаимосвязи всех задач в сфере управления персоналом.

Сфера ответственности HR-директора — разработка стратегии компании в области человеческих ресурсов и методов ее реализации, детализация стратегии и постановка перед специалистами конкретных задач, формирование команды для достижения поставленных целей. HR-директор должен понимать роль человеческих ресурсов в реализации стратегических планов компании, видеть систему управления персоналом в целом, взаимосвязь всех направлений деятельности своего департамента. При этом приоритетность и глубина реализации конкретных задач может изменяться — в зависимости от типа организации и этапа ее развития.

2. Под управленческими навыками мы понимаем умение ясно и доступно для подчиненных сформулировать задачу, мотивировать сотрудников и организовать процесс выполнения задачи, проконтролировать достижение запланированных результатов и дать адекватную и своевременную обратную связь.

Эти навыки необходимы для любого управленца, в том числе и для HR-директора. Для HR-специалиста они желательны (особенно когда речь идет об управлении самим собой), но их наличие не является обязательным условием для работы на этой должности.

3. Лидерские качества весьма желательны для HR-директора. Лидер способен повести за собой не только своих непосредственных подчиненных, но и других управленцев. Лидерские способности позволяют достичь результата как за счет тщательного выполнения прописанных процедур, так и благодаря вовлечению сотрудников, созданию мощной мотивации, объединению людей вокруг привлекательной идеи. Иногда наличие личной харизмы для руководителя значительно важнее, чем управленческие навыки.

4. «Масштаб» реальных задач, которые решает сотрудник в своей ежедневной практической деятельности, весьма важен. Успешность их решения во многом зависит от способностей человека, особенно в такой сложной сфере деятельности, как менеджмент. Чем выше должность (и, соответственно, масштабнее ответственность), тем в большей степени успешность сотрудника зависит от широты понимания стоящих перед ним проблем или задач, от умения рассматривать их в общем контексте деятельности организации.

Для HR-директора это особенно важно, потому что чем сложнее бизнес-задача, тем больше степеней свободы действий необходимо для ее эффективной реализации.

Полезным инструментом для оценки «масштаба» задач, которые способен решать сотрудник, может служить модель организации, разработанная в корпорации «Агро-Союз» (Днепропетровск). Эта модель (рис. 2) описывает уровни функционирования бизнеса, каждый из которых включает предыдущий в качестве подсистемы: Техническая система. Технологическая система. Логистическая система. Экономическая система. Управленческая система. Экологическая система. Философская система. Рис. 2. Модель функциональных уровней организации

Техническая система — подсистема технологической, та, в свою очередь — подсистема логистической и т. д. Как правило, для решения возникающих на определенном уровне задач требуются изменения системы более высокого уровня. Поэтому «масштаб» руководителя определяется тем, с системами какого уровня он может работать, взаимосвязи какой сложности понимает.

С нашей точки зрения, HR-директор должен понимать, какие процессы происходят на всех семи уровнях, в то время как для хорошего HR-специалиста достаточно уметь «работать» на первых трех. Чем больше «масштаб» задач, которые может решать управленец, тем легче ему находить общий язык с коллегами по Совету директоров, а значит, и влиять на стратегию компании.

5. Соответствие внутренних личностных установок организационной культуре предприятия. Это едва ли не самый тонкий вопрос, поскольку «просто» добросовестно выполнять свои функциональные обязанности недостаточно для того, чтобы действительно подняться на уровень топ-менеджера. HR-директор не является исключением из этого правила.

По имеющейся у авторов информации, за последний год сменилось около 70% HR-руководителей (выводы ограничены объемом выборки организаций, которые удалось отследить). Судя по статистическим данным, HR-руководитель — это просто «расстрельная» позиция. Тому есть много причин: и отсутствие в настоящее время системы подготовки эйчаров (а значит, недостаточный уровень квалификации специалистов, которые преимущественно учатся на собственном опыте и краткосрочных тренингах), и молодость профессии (просто не накопилась еще в стране критическая масса специалистов, имеющих солидный опыт работы)…

Но одна из важнейших причин, по нашему мнению, — несоответствие системы ценностей эйчара корпоративной культуре конкретной организации. Это происходит потому, что в компаниях с различной корпоративной культурой от HR-подразделений ожидают разных результатов деятельности. Кроме того, корпоративная культура организации изменяется по мере того, как она проходит различные стадии цикла своего развития, что редко кто из руководителей учитывает. Неумение эйчаров оценить степень соответствия своих ценностных установок доминирующей в компании корпоративной культуре и неготовность понять, чего же ожидается от них в этой конкретной компании, и приводит к столь скоропалительным «разводам».

Особенности корпоративной культуры отражаются в принципах построения организации и взаимоотношений, ведения бизнеса. Рассмотрим различия в ожиданиях компании относительно результатов деятельности HR-директора. Ряд исследователей, например, Ким Камерон (Kim S. Cameron) и Роберт Куинн (Robert E. Quinn) предложили следующую типологию «чистых», «эталонных» корпоративных культур:

• клановая;
• адхократическая (от лат. ad hoc — по мере необходимости);
• рыночная;
• иерархическая.

В организации с клановой культурой HR-директор ориентирован на сплочение коллектива, формирование у людей чувства преданности организации, на развитие способностей сотрудников и повышение их квалификации. Он должен быть способен давать оценку поведения персонала с точки зрения принятых в компании ценностей и норм. Его роль достаточно ограничена — быть наставником работников, содействовать их развитию, хранить традиции и ценности клана, обеспечивать целостность и незыблемость компании. Условие успешности HR-директора в организации с клановой культурой (а часто и просто попадания в нее) — стать частью этого клана.

В компании с адхократической культурой HR-директор нацелен на организационное обновление. Он должен уметь анализировать, инициировать и проводить организационные изменения, выступать в качестве консультанта. Его роль — быть агентом изменений. Условие успешности HR-директора в компании с этим типом культуры — создать и поддерживать креативную среду, мотивировать людей к творчеству.

В организации с иерархической культурой HR-директор занимается оптимизацией процессов деятельности персонала. Его цель — создание рациональной (оптимальной) инфраструктуры, поэтому он должен уметь совершенствовать процессы. Его роль — специалист-администратор. Условие успешности HR-директора в организации с иерархической культурой — разработка и внедрение четких и стройных систем, процедур, регламентов, стандартов; обеспечение неукоснительного выполнения правил персоналом; организация идеального документооборота; своевременная подача стандартизованной информации.

В организации с рыночной культурой HR-директор обеспечивает эффективное использование человеческих ресурсов в рамках реализации стратегических бизнес-задач. Его цель — способствовать достижению стратегических целей компании за счет оптимизации количественного состава персонала и повышения его качества. Он — стратегический бизнес-партнер в команде руководителей. Условие успешности HR-директора в организации с рыночной культурой — умение работать в высококонкурентной среде, толерантность к конфликтам и способность их конструктивно разрешать, гибкость в принятии решений, умение оперативно перестраивать свою деятельность.

Как мы видим, роли HR-директора и, что очень важно, условия успешности его деятельности в каждой из данных культур различны. Эти различия плохо осознаются эйчарами и редко учитываются как при выборе организации, так и при определении своей позиции в ней — HR-директор или HR-специалист.

Чем выше позиция, которую занимает работник в компании, тем более важно — совпадают ли его ценности, жизненные установки с корпоративными ценностями. Нам неоднократно приходилось наблюдать, как весьма опытный и квалифицированный HR-директор «не находит себя» в другой организации (нередко вследствие этого у человека даже развивается «комплекс профнепригодности»). На самом деле он просто оказался не в «своей» организации, требующей исполнения несвойственной ему роли.

Что можно посоветовать в такой ситуации — не отчаивайтесь, не теряйте самоуважения и ищите «свою» компанию. Правда, для этого нужно понять, что искать — осознать свои ценности и определить, какой корпоративной культуре они соответствуют…

Не во всякой организационной культуре есть возможность пройти путь от HR-специалиста до HR-директора. В компаниях с рыночной или адхократической культурой выше вероятность, что на эту должность пригласят «чужого» — человека не из своей компании. Организации с иерархической или клановой культурой, напротив, заинтересованы в том, чтобы вырастить «своего» сотрудника. При этом вполне предсказуемый карьерный рост в такой компании займет достаточно много времени, а возможности выйти на стратегический уровень принятия решений в должности HR-директора будут крайне ограничены.

Таким образом, наличие развитых профессиональных и управленческих компетенций, а также соответствующая корпоративной культуре конкретной компании система личных ценностей — основа успешности HR-директора, базис для построения стратегического партнерства. Суть стратегического партнерства (для крупной корпорации) состоит в том, что HR-директор:

• принимает участие в разработке стратегии компании;
• ведет переговоры «политического» характера с учредителями (собственниками), директорами подразделений;
• влияет на изменения в организации и, в случае необходимости, — инициирует их;
• принимает участие в формировании системы управленческого учета в компании: определяет показатели для оценки результатов деятельности организации на микро- и макроуровне, а также тенденций ее развития.

Конечно, HR-директор осуществляет и руководство своим функциональным подразделением, но это не единственная его обязанность (и не первая в списке приоритетов).

Делая выбор: кто я HR-специалист или HR-директор, каждому профессионалу важно объективно оценить: «Какой уровень в организационной иерархии я занимаю? Какого масштаба задачи решаю? За что отвечаю? На кого я могу оказывать влияние — насколько готовы со мной соглашаться и принимать мою точку зрения коллеги моего уровня, а также руководители компании, что и как готовы менять?»

Работа на стратегическом уровне требует от него активной деятельности в рамках Совета директоров. Если при всех перечисленных выше достоинствах HR-директор — еще и яркий харизматичный лидер, то он сможет стать настоящим стратегическим партнером, сплотить всех топ-менеджеров компании в мощную управленческую команду, которой по плечу любые вершины.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»