Часть 1

Какой конечный результат деятельности торгового работника мы считали бы прекрасным? Наверное, если довольный клиент регулярно оставляет в магазине деньги и при этом становится приверженцем бренда, его искренним (и бесплатным) промоутером. Как же добиться, чтобы каждый будничный контакт сотрудника с клиентом помогал выстроить репутацию торговой сети, увеличивал ее доходы?

Мы разработали свои «правила движения» и обучили им работников. Продавец-суперпрофи должен иметь и профессиональные, и коммуникативные знания и умения. Первые направлены на предмет, проблему, дело, а вторые — на выстраивание отношений. Без умения пользоваться калькулятором продавца не допустят к работе, но улыбка и ясные глаза — такие же необходимые для него навыки, как знание товара и умение считать. И всем этим конкретным прикладным навыкам продавцов тоже нужно обучать.

Для каждой типовой ситуации (разрешение конфликтов, работа с жалобами, консультирование клиентов и т. п.) был разработан типовой сценарий, нормы и правила поведения. Это и есть корпоративные стандарты обслуживания.

Но если работника одолела черная меланхолия или кошки на душе скребут, то какая уж там «визитная карточка»… Тоска очей прорвется даже сквозь темные очки. Как мы работаем с негативными эмоциями, сильными стрессами, которых множество в повседневном труде продавцов? Предлагаем практические приемы, помогающие справиться с раздражением, обидой, гневом, и т. п.

К примеру, если человек вас очень раздражает, негатив уже «застрял» в мозгу — с этим нужно что-то делать прямо сейчас. Советую продавцу: выйди куда-нибудь на пару минут, закрой глаза и представь этого орущего мужчину в глупом, смешном положении (например, со сковородкой на голове). Когда видишь — даже мысленно — человека в та-а-акой ситуации (или позе) на него невозможно разозлиться. Смена образа меняет наши чувства.

Чем еще можно помочь продавцу, на лице которого — печать вселенской скорби (то ли зубы неделю болят, то ли теща приехала)? Таким я говорю: «Дорогой мой, конечно, все мы — живые люди. И чувства наши священны. Но клиенту на это наплевать! (Впрочем, как и нам самим в роли покупателей.) Когда клиент к нам пришел, он хочет чтобы мы были сосредоточены на нем, поэтому он не должен чувствовать наших проблем». Натянутая улыбка человека с психологической проблемой больше похожа на оскал… Этому продавцу я советую для начала отделить себя от своей профессиональной роли. Как актеры играют на сцене? По сценарию. Не умирают же каждый раз, когда ставят «Отелло»… А что делать, если ну очень сильно обидели? В таком случае я советую продавцу: купи пистолет. И чуть какой кризис — быстренько стреляйся! Но обязательно оставь предсмертную записку: «В моей смерти прошу винить вот этих двух бомжих, которые меня так достали!» (Конечно, обидчицы были хорошо одеты, но в плане культуры они действительно бомжи, потому что не может нормальный человек позволить себе беспардонно хамить!) Понятно, что от столь радикального способа решения проблемы люди отказываются. «Ну что ж, — продолжаю я, — писать записку не будешь, стреляться тоже не будешь, тогда давай решать — как жить с этим дальше? Можно, конечно, иногда и не любить себя, но не до такой же степени! Все эти страсти и переживания на самом деле — тоже расстрел твоей жизни, только медленный. Целая серия микросмертей! У тебя, что, нет более важных дел на завтра?! Так пусть этот пистолет все время лежит рядом и напоминает, что ты не позволишь себе умирать по частям!» (Понятно, настоящий не продадут, но можно вручить продавцу игрушечный и посоветовать держать на видном месте.)

Больше всего негатива идет именно от чувства злости: неквалифицированные продавцы все время злятся на своих клиентов. Это чувство надо полностью «вычистить». Что я им советую: сходите в зоопарк и понаблюдайте за своими эмоциями. Вы же не злитесь на рычащего на вас льва, неопрятного вида гиену или удава, который проглотил не одного милого кролика. Звери все разные, у каждого своя жизнь, свои проблемы, и это — судьба… Так и покупатели: каждый из них — особенный. Как только начался конфликт, мысленно скажите себе: «Я в зоопарке», и постарайтесь понять, кто на какого зверя похож…

В основе агрессии часто лежат очень глубокие личностные мотивы. Но мы не можем к каждому продавцу приставить психоаналитика, а значит, должны давать им простые и действенные приемы, которые помогали бы справляться с негативными эмоциями, преобразовывать их в конструктивное взаимодействие. По сути, речь идет и о психотерапии, и о профилактике стрессов, и о психологической разгрузке, и о рефрейминге. Но мы учим продавцов делать все это самостоятельно, прямо на рабочем месте — здесь и сейчас. Иначе следующие клиенты будут ими потеряны…

Например, как помочь девушке-продавщице все время улыбаться клиентам? Для нее подготовлено правило: «Придя на работу, займись внутренним макияжем». Инструкция: «Нанесите на лицо тонкий слой теплоты и симпатии к окружающим, включите свет внутреннего достоинства, зажгите оптимизм, распрямите спину, поднимите голову, взвалите на свои плечи терпение, найдите в сердце терпимость к окружающим. Вам не будет равных на Земле! Все человечество превратится в ваших поклонников. Обаяние — это не завернутый подарок. Выражение лица важнее одежды!» В любой момент продавщица может вернуться к этому совету, перечитать его.

Для поддержания «психологической формы» есть свои маленькие секреты — формулы самовнушения, помогающие справиться с негативной реакцией на обвинения или травмирующие слова клиента, партнера, начальника, друга и пр. Чтобы выйти из сумрака внутренней непогоды, можно повторять про себя заповеди по формуле «Пять Я»: «Я — не помойное ведро!» («Поэтому не буду втягивать в себя психологический яд и психологические испражнения других людей!») «Я так не считаю, я себе нравлюсь, я — хорошая!» («Если клиент выражением лица или своими обвинениями говорит мне, что я плохая, я не буду ему верить!») «Я в ауре!» («Я внутри чистой энергетической оболочки. Она защищает меня от стрел и пуль раздраженного клиента».) Эта формула самовнушения помогает сохранять спокойствие и выдержку при обвинениях и вспышках гнева со стороны других людей. «Я — это он (или она)». (Нужно мысленно представить себе человека, который является для вас эталоном выдержки и спокойствия. Войдя в новую роль можно легко воспроизвести его спокойное поведение.) «Я — мудрый и зрелый человек». (Эта формула самовнушения помогает концентрировать внимание не на оценке другого, а на себе. Мысленно похвалите себя за выдержку и уравновешенность.)

Реальные клиенты бывают и скупыми, и раздраженными, и занудами, и высокомерными. Но довольным и веселым должен уйти каждый! Если продавец систематически ведет себя приветливо и дружелюбно — это уже хорошо, это огромный результат, колоссальные изменения в корпоративной культуре. Научить справляться с негативом — важнейшая задача, но этого недостаточно, чтобы привести клиента в восторг. А ведь нам нужна «совершенная» встреча. Такую встречу нельзя просто провести, ее нужно — каждую — сотворить! Вот в чем главная задача продавца! Это настолько важно, что я даже написала целую книгу, которая называется «Жизнь — полет». Там собраны советы и «формулы» — как из себя «вытаскивать» чувство счастья…

На каждой планерке не устаю повторять: «Девочки, не забывайте быть счастливыми! Кто из проходящих мимо мужчин может оказаться тем самым принцем? Да любой!. Поэтому всегда нужно быть готовой встретить судьбу и использовать выпавший шанс. А если клиент не мужчина?. Ну, может быть, это пришла его мама, бабушка или сестра. Она передаст свой восторг от общения с принцессой…» И знаете, это работает! Для рядового состава гораздо эффективнее действует, чем «миссия с видением»

Вот попробуйте представить себе, что магазин — это подиум. Вы когда-нибудь видели на подиуме неулыбающуюся топ-модель?.. Разве ее элегантность и обаяние зависят от зрителей или размеров зала? Значит, они могут создавать образ! Значит, есть рычаги для включения внутреннего света!

Погоду на улице измеряют термометром. Температуру в отношениях каждый из нас чувствует на себе — холодная она, нейтральная или теплая… Атмосфера отношений напоминает гравитационное поле. Невидимая и неосязаемая, она реально существует и во многом определяет успех обслуживания. Среди клиентов редко встречаются экстремалы и мазохисты, большинство предпочитает теплую атмосферу. Из холодной и даже нейтральной они убегают к конкурентам…

А есть ли «таблетки обаяния»? Секрет обаяния (как природного качества, так и профессионально выработанного) прост: это умение слушать. Поэтому главная наша задача — научиться молчать. Люди готовы душу раскрыть тому, кто:

• слушает, не оценивая (прав — не прав, верно — не верно, умно — глупо и т. п.);
• показывает, что внимательно слушает (кивки, выражение сочувствия);
• старается понять: уточняет смысл сказанного, перефразирует услышанное;
• устанавливает раппорт (подстраивается к темпоритму речи собеседника, «отзеркаливает» его позу, движения, манеры, эмоции).

Многие психологические секреты кажутся парадоксальными: Не кричи — кричащего не слышно! Извиняйся — и люди начнут тебя уважать! (Но извиняйся с достоинством, а не как лакей!) Промолчи — и все почувствуют твою силу! Уступи — и будешь победителем! Не защищайся — и обретешь величие! Не бойся ошибиться — и начнешь действовать успешно! Не беспокойся, что не можешь заснуть, — и бессонницы не будет! Не старайся произвести впечатление — и ослепишь обаянием!

Суть истинной любви — в искусстве быть самим собой, не притворяясь тем, кем по чьему-либо мнению нам следовало бы быть.

Стремление понять делает нас потрясающе обаятельными, при этом понять — не значит согласиться принять чужое мнение, точку зрения, аргумент и т. п. «Приласкав» заблуждения и «погладив» иллюзии клиента, продавец становится для него убийственно неотразимым. Обаятельный человек — это зеркало, в котором другие люди видят себя хорошими. Мы стремимся к тем людям, которые повышают нашу самооценку. И это естественное стремление — замечательная основа для выстраивания длительных отношений с клиентом! Главное — давать надежде жить (а не исполняться)…

Законы аттракции (притяжения человека к человеку) «Часть меня в тебе». К кому нас больше тянет: к совершенно не похожему на нас человеку или к тому, с кем мы находим что-то общее? «Положительный донор». Кто для нас приятнее: тот, кто приносит дурные вести или хорошие? «Строуксы»*. К кому мы больше тянемся: к тем, кто нас хвалит или ругает, критикует? «Умение слушать». Кто нам симпатичнее: тот, кто умеет нас слушать, или тот, кто красиво и умно говорит? «Искренность». К кому мы больше расположены: к искренним людям, или к тем, кто «себе на уме»? «Контакт глаз». Кто нам больше нравится? Тот, кто прямо и открыто смотрит нам в глаза, или постоянно «прячет» свой взгляд? «Диалог». Что нам комфортнее: участвовать в диалоге или слушать непрерывные монологи собеседника? «Вы-подход». В каком случае нам интересен разговор: когда собеседник говорит о чем-то своем или когда обсуждает наши проблемы? «Эмоциональный комфорт». С кем приятнее общаться: с веселыми людьми или с занудами? _____________ * Строукс (от англ. stroke — гладить, ласкать, успокаивать; легкое прикосновение, поглаживание, ободрение, утешение) — «психологическое поглаживание». Например: улыбка, зрительный контакт, эмоциональная поддержка, активное рукопожатие, комплимент, мягкая тональность речи и т. п.

Если клиент в восторге от продавца, если тот сумел создать «эмоциональный рай», ауру принятия, покоя и удовольствия, то конкурентам так же трудно будет оторвать покупателя от вашего магазина, как разлучить нас с любимыми и друзьями. Конечно, ваша продукция тоже не должна уступать товарам конкурентов.

Люди неосознанно стараются быть такими, какими мы их видим, поэтому воспитанными клиентами и покупателями они становятся тогда, когда к ним именно так и относятся. Не зря на Западе учат продавцов: относитесь к каждому клиенту, как к члену королевской семьи. Тем самым вы обязываете их вести себя благородно. (Когда продавец смотрит на меня подозрительно, я, конечно, не стану воровать, чтобы оправдать его опасения и исполнить пророчество, но в этот магазин в следующий раз точно не зайду. А что может быть печальнее для продавца, чем жизнь без клиентов…)

То же верно и в отношении самих сотрудников: поведение ведомых соответствует допущениям, которые делает о них лидер. Если он считает, что подчиненные ленивы и безответственны, то будет принуждать их к труду и понукать. Но закон самоисполняющегося пророчества неумолим: ожидая ошибок, человек сам их создает. Сравним два варианта обращения:

1. «Мария Николаевна! Отчет нужно успеть сделать за неделю. Постарайтесь, пожалуйста! Только будьте внимательны! А то всегда приходится краснеть за вас — в простом задании умудряетесь наделать кучу ошибок».
   
   
2. «Мария Николаевна! Нам опять отчет нужно сдавать. Думаю, кроме вас с этим никто не справится. Срок — неделя».

В первом случае шеф надел на сотрудника одежду неумехи, во втором — незаменимого эксперта. Нет смысла доказывать, что во втором случае отчет с энтузиазмом будет выполнен даже раньше срока. Но не много найдется охотников тщательно выполнять работу, по отношению к которой начальник сразу же возбудил отрицательные эмоции. Значит, в первом случае, скорее всего, не избежать ошибок, да и со сроками будут проблемы…

Считая сотрудников лодырями и неумехами, руководитель вводит жесткие правила, строго контролирует их выполнение, наказывает за ошибки. Сначала ему даже удается заставить людей трудиться интенсивнее. Однако со временем работники, как бы оправдывая пророчество, действительно станут безответственными, ленивыми и безынициативными. Причем это не осознанный демарш с их стороны, а неосознанная подстройка к ожиданиям босса. Хотели как лучше, а получилось… Если с человеком обращаться как с ослом, он вряд ли станет покладистее…

Если вы, открыв глаза и вспомнив, что надо идти на работу, не приходите в восторг; возвращаясь вечером домой, не скачете вприпрыжку; не платите взяток, чтобы вам давали возможность остаться сверхурочно на любимой работе; в отпуске не рветесь в родную компанию; значит, ваша жизнь некачественна! А вы в некотором роде преступник, потому что не выполняете самую главную обязанность человека — быть счастливым!

Наш постсоветский «ненавязчивый» сервис — это притча во языцех. Все мы ежедневно подвергаемся обслуживанию. Конечно, личные ощущения очень убедительны, но для бизнеса нужны ясно сформулированные измеримые критерии. Оценить качество обслуживания можно следующим образом:

• низкий уровень: 20–30% клиентов недовольны обслуживанием, 10–20% довольны, остальные — нейтральны;
• стандартный уровень: 10–20% недовольны, 20–30% удовлетворены;
• высокий уровень: 5–10% недовольны, 50–60% удовлетворены;
• суперобслуживание: недовольных не бывает. 70–90% клиентов удовлетворены обслуживанием и 10–30% — нейтральны.

Бесконфликтность, отсутствие у клиентов стрессов должны стать нормой для сервиса. Имидж и репутация компании создаются каждым сотрудником в каждом акте общения с клиентом, поэтому не может быть никаких оправданий для дефектного выполнения работы. Отсутствие времени, информации, выдержки, средств труда или людей не могут быть основанием для снижения уровня сервиса! Качество обслуживания клиентов необходимо постоянно оценивать, поощрять, стимулировать его повышение. Главный девиз работников службы сервиса — «Лучше, быстрее, дешевле, комфортнее».

А что же такое суперобслуживание? Наверное, в первую очередь — трепетное отношение к клиентам и высочайшее качество сервиса, причем — постоянно. Главная заповедь суперобслуживания: не все проблемы клиентов могут быть разрешены, но ни один клиент не должен уйти из компании с раздражением и мыслью, что его не поняли и/или не хотели помочь.

Живая культура подобна плющу, обвивающему здание: она переплетает все виды деятельности, все виды человеческих отношений, формируя приверженность клиентов, способствуя проявлению потенциала сотрудников. Культура человека проявляется в его поведении, внешнем виде и в высказываниях.

Качественно обслужить клиентов может только профессиональный продавец. И лишь талантливый коммуникатор может выстроить с ними длительные доверительные отношения, создать позитивную атмосферу, в которой нет места недоверию, раздражению, антагонизму. Корпоративную культуру высокого уровня могут создать только высококультурные продавцы.

Чтобы спаять людей в коллектив, нужны более ясные и крепкие основы, чем взаимные симпатии — это идеи, цели, правила, нормативы, «табу». Они-то и составляют корпоративную культуру. Деятельность сотрудников может не соответствовать критериям высокой культуры не столько из-за их неспособности, злобности или вредности, сколько из-за наличия неосознаваемых стереотипов, вредных ментальных и поведенческих привычек, коммуникативной безграмотности и неэффективности управления.

Сформировать новое отношение к клиентам помогают такие формулы самовнушения: Покупатели — это цель нашей работы, поэтому они не могут мешать. Клиенты — важнейшие люди. Не они зависят от нас, а мы от них. Не они должны быть благодарны нам, а мы им, за то, что они у нас обслуживаются. Клиенты — источник жизненной силы нашей компании. Без них ее бы пришлось закрыть. Клиенты — это те люди, которые платят нам зарплату. Клиент — собственник денег. Каждый клиент имеет законное право на суперобслуживание. Улыбка на лице клиента — деньги в нашем кармане. Раздражение на лице клиента — дырка в нашем кармане. Магазин — это не место, где воспитывают и оценивают. Это место, где обслуживают клиентов. Причем любых: красивых и не очень, галантных и не обремененных дворянским воспитанием, уравновешенных и с потрепанными нервами, сообразительных торопыг и нерешительных тугодумов.

Культура не существует сама по себе, как брошка; ее невозможно отстегнуть и показать. Изменить культуру организации в целом мы можем, только изменяя поведение конкретных людей. Для такой трансформации нами разработана целая «Программа культурного строительства», которая охватывает все основные сферы деятельности компании:

• управление (взаимоотношения руководитель — подчиненный);
• коммуникации (взаимоотношения между сотрудниками);
• обслуживание (взаимоотношения между сотрудниками, клиентами и поставщиками).

Культура (равно как и бескультурье) проявляется в поступках людей. Их действия определяются знаниями, умениями и сформировавшимися стереотипами восприятия, которые, в свою очередь, являются объектами управления менеджеров. Задачи культурного строительства, таким образом, состоят в изменении ключевых объектов управления в трех выделенных сферах деятельности (см. таблицу).

Задачи культурного строительства

Сферы деятельности	Стереотипы	Знания	Умения
Управление	Изменение неэффективных стереотипов: • управленческой деятельности • реализации властных воздействий • принятия коллективных решений • прогнозирования	Обучение новым знаниям в области технологий: • планирование и оценка приоритетов • делегирование полномочий • мотивация • контроль • формирование благоприятного психологического климата • подбор персонала	Формирование новых умений в области: • постановки задач • организации контроля • оценки результатов деятельности • вознаграждения и наказания • реализации проектов
Коммуникация	Изменение неэффективных стереотипов формальной и неформальной коммуникации	Обучение новым знаниям: • законы эффективной коммуникации • барьеры коммуникации • технологии поведения в обычных и проблемных ситуациях	Формирование новых умений: • доносить свою позицию до коллег и начальства • вести дискуссию • разрешать конфликты • управлять собой
Обслуживание	Изменение неэффективных стереотипов: • мышления • поведения • взаимодействия	Обучение новым знаниям о потребительском поведении: • законы, правила и «табу» обслуживания • законы рекламирования • основы конфликтологии • психологические механизмы формирования доверия • механизмы человеческого восприятия	Формирование новых умений: • создавать комфорт в отношениях с клиентом • выявлять потребности клиентов • рекламировать и заинтересовывать клиента • вести переговоры • разрешать конфликты • управлять стрессами • управлять трудными клиентами

Программа состоит из двух блоков:

1. Нормотворчество: разработка внутренних правил, «табу», стандартов по основным видам и задачам деятельности компании (инструкции, памятки по обслуживанию клиентов, тактике ведения телефонных переговоров, правилам обслуживания поставщиков, правилам внутреннего взаимодействия, правилам группового принятия решений и т. п.). Эту работу можно провести силами специалистов компании.

2. Обучение (включая тренинги) менеджеров и всех сотрудников, которые непосредственно обслуживают клиентов. Возможно, потребуется привлечение внешних провайдеров — специалистов в области менеджмента, технологии продаж и обслуживания.

Кодексы, правила поведения, стандарты обслуживания и отношений важны и полезны. Но это только одна — формальная — часть управления корпоративной культурой. Чтобы корпоративная Конституция стала мировоззренческой рамкой, направляющей и мотивирующей сотрудников, нужно превратить ее в религию. А значит — вовлечь, убедить, обратить людей в корпоративную веру! Ведь истинно верующий человек соблюдает заповеди не потому, что его контролируют, он принимает их, руководствуется ими по зову сердца.

Если продолжать делать то, что делали всегда, мы получим только то, что всегда получали. Чтобы вдохновить пока что просиживающих штаны работников на «кипение мозгов», нужно забыть о привычных методах мотивации и стимулирования. Невозможно сменить привычные установки и модели поведения традиционными пропагандистскими призывами, декларациями и аргументами, здесь требуются иные способы воздействия. На практике это означало, что нам нужно было придумать, найти, создать новые ритуалы, новые «символы веры», новые корпоративные мифы и новый язык. Язык, адекватный способу мировосприятия среднего продавца.

Виды внутрикорпоративной рекламы: реклама общечеловеческих ценностей реклама корпоративных ценностей реклама стандартов и правил корпоративной этики и культуры формирование культуры лидерства

Простые работники вряд ли будут участвовать в философских диспутах, вникать в тексты, написанные сухим казенным языком («Кодекс строителя коммунизма», к примеру, кроме мух, ползающих по нему, вообще мало кто читал). Поэтому мы начали говорить о базовых ценностях и новых корпоративных нормах на языке… рекламы — языке мотивационного побуждающего воздействия. Фактически мы «продавали» людям новые законы.

Все нормативные и «культурные» корпоративные документы (должностные инструкции, правила поведения и т. п.) были подготовлены в новом формате, рассчитанном на обычных людей — в картинках, комиксах. Что хорошо запоминается человеком: новое, яркое, эмоционально насыщенное, необычное, смешное. Именно такими мы и делаем все наши памятки, плакаты, документы, события. Корпоративные стандарты обслуживания, изложенные в простых, эмоциональных, образных комиксах, воспринимаются легко и весело.

Все базовые ценности компании мы перевели на язык корпоративной социальной рекламы — образных метафор, запоминающихся символов.

К примеру, слоган «Каждый клиент — корпоративная визитная карточка компании» визуализирован в виде портрета человека, сделанного из мелких фотографий людей — реальных клиентов (такой плакат обязательно висит в подсобных помещениях супермаркета). Это своего рода «обобщенный образ клиента», который все время воздействует на продавцов.

Конечно, нужно иметь в виду, что с менеджерами мы общаемся на другом языке, более философском. Набор ценностей для них тоже отличается от того, что мы предлагаем для продавцов. Хотя основная проблема все-таки была в том, чтобы найти язык, адекватный уровню восприятия исполнителей.

Я считаю, что мы нащупали пути решения очень серьезной проблемы. Несколько лет назад мне попалась книга, изданная американским институтом футурологии. В ней были перечислены десять важнейших для человечества проблем, среди которых: «изобрести новые формы управления термоядерной энергией», «приостановить старение», «найти новые виды топлива»… Но проблемой номер один для человечества была объявлена следующая: «изобрести новые формы передачи серьезной научной информации в легкой, доступной, развлекательной форме». Тогда мне показалось странным такое внимание к, казалось бы, третьестепенному вопросу. Но сегодня я понимаю, о чем говорили футурологи, — нам нужен новый язык, который был бы понятен всем (или хотя бы большинству). В Японии сейчас самый распространенный вид литературы для топ-менеджеров — комиксы по управлению. Оказалось, что профессионально сделанные комиксы — это не примитивно, это просто. И очень научно, потому что образы, символы, метафоры позволяют сжать, компрессировать огромные объемы информации. Визуализация помогает человеку преодолеть «естественные» ограничения мозга (объем нашей оперативной памяти ограничен магическим числом 7 +/– 2). Не зря говорят, что все гениальное — просто.

Но просто ввести новый язык — недостаточно, потребовалось создать на рабочих местах особую визуальную среду. Мы буквально «обложили» продавцов социальной рекламой, плакаты и памятки постоянно находятся в поле зрения работников.

Для корпоративной социальной рекламы нужны соответствующие формы, носители, каналы. В принципе, можно использовать все средства PR и рекламы.

Где могут располагаться памятки и плакаты? Везде:

• в корпоративных ежедневниках и карманных справочниках;
• на настенных плакатах, картинах-слайдах, лозунгах;
• на настольных и функциональных (для бухгалтера, например) календарях;
• на носителях наружной рекламы — щитах, растяжках;
• на настольных и настенных сувенирах и т. д.

Плакаты периодически меняют, но они повсюду окружают продавца, во всех помещениях для персонала. Корпоративная культура становится религией, когда человек принимает ее ценности, верит в них. На это и работают все формы нашей социальной рекламы, создавая с помощью «агитационной наглядности» атмосферу «корпоративного храма».

Кроме того, мы придумали множество новых видов воздействия на работников: поощрения, наказания, санкции, всевозможные ритуалы, символы, номинации и т. п. Например, в компании есть номинация «Незаменимый человек». Победителю вручается орден с надписью: «Незаменимых людей нет, но есть те, кого трудно заменить». Чтобы не «терять лицо» компании в сложных клиентоситуациях, мы боремся с тем, чем «не ругаются, а разговаривают». Особо одаренным «лингвистам» вручаем орден «Хранитель национального русского языка». («Награждается приверженец — вопреки желанию окружающих его слушать — национального русского сленга».)

Конечно, в рамках проекта были не только «филологические», «психотерапевтические» и «пиаровские» инновации. В крупной компании потребовалось создать определенную структуру, которая координировала бы всю эту бурную «культмассовую» деятельность. Поэтому была введена должность «вице-президент по сервису»; он отвечает за постоянную работу в этом направлении. Корпоративная ГАИ нужна обязательно, ее задачи — контроль выполнения правил и стандартов, оценка степени приверженности персонала основным корпоративным ценностям. Не менее важен и личный пример руководителя.

По данным научных исследований, клиенты мечтают получить: решение своей проблемы; хорошее качество товара; точность; доступность информации; правдивые сведения; профессионализм и компетентность продавца; гарантии; оперативность при оказании услуг; соблюдение сроков поставки; чистую удобную упаковку; индивидуальный подход к решению своих проблем; дружелюбное отношение; обстоятельную консультацию; умелое ведение переговоров; приглашение на ярмарки и выставки; уверенное, но не высокомерное поведение; тщательно продуманный ассортимент; гибкую ценовую политику, подарки и скидки; удобное место для парковки; приятный дизайн и атмосферу в магазине; современный уровень товаров и/или услуг; качественное послепродажное обслуживание; удобные формы оплаты; желание длительного сотрудничества со стороны продавца

Вместо заключения

Корпоративная культура — это не книжная премудрость, а абсолютно реальная мощная сила, которая производит «эмоциональную валюту», создает энергетику компании. Чем сильнее корпоративная культура, тем качественнее репутация. Она напрямую влияет на размеры прибыли, причем это влияние значительно превосходит все традиционные формы воздействия на работников компании. Привлечение нового клиента обходится в 11 раз дороже, чем удержание старого. Усиление приверженности клиентов на 5% может на 25% увеличивать прибыль!

Мы разработали очень эффективный и достаточно нестандартный подход. Важно, что это конкретная программа деятельности, которая реализована в обычном магазине с обычными людьми. Для каждого пункта программы нами подготовлены методические разработки, образцы и практические материалы. Влиять на корпоративную культуру можно посредством нового языка и новых форм воздействия (социальная реклама и PR).

Что радует — изменения происходят на всех уровнях компании, во всех регионах. Нельзя сказать, что нет различий в ментальности, интеллекте, культурном уровне, но если говорить с людьми об общечеловеческих ценностях доступным языком — образным, эмоциональным, говорить просто и остроумно, то такую информацию воспринимают все! Не знаю, можно ли перевоспитать людей, но пробудить — можно! Человек — единственное существо в мире, способное к «перепрограммированию» собственного поведения через изменение внутренних установок.

Главным препятствием изменения культуры являются собственники и/или топ-менеджеры, но никогда — работники компании! Построение эффективной корпоративной культуры предполагает множество изменений на самом глубоком уровне, в первую очередь — изменение мировоззрения самих менеджеров, их отношения к этике ведения бизнеса. Они должны отойти от привычных позиций «хозяев плантации» и научиться относиться к каждому человеку как к вершине эволюционной пирамиды, научиться лидерству, формированию команд, созданию творческого климата.

Но самое главное — сознание всех сотрудников должно развернуться в сторону удовлетворения потребностей и запросов потребителей! Освобождение людей от неэффективных, мешающих качественному обслуживанию стереотипов мышления и поведения, овладение новыми знаниями и умениями позволяет выстроить организацию, о культуре которой будут слагать легенды.

Символ нашей эпохи — не интернет, и не «звездные войны», а требовательный, пресыщенный, вечно недовольный потребитель. Все деньги — собственность клиентов, которые добровольно отдают их за решение своих проблем и за необходимые для них ценности, а вовсе не за то, что им пытается продать компания. Успех в бизнесе — результат удовлетворения потребностей клиентов, прибыль — всего лишь одно из проявлений успеха!

В этих условиях основными конкурентными ресурсами любой компании становятся человеческий потенциал, сила бренда и лояльность клиентов. Причем ценность этих ресурсов особенно заметна, когда они дефицитны. Именно клиент — как источник будущей прибыли — ежедневно, даже ежесекундно должен быть в фокусе внимания руководителей. К сожалению, наши менеджеры пока сосредоточены не на источнике прибыли, а на следствии — денежных потоках…

Решать уникальные проблемы клиентов и создавать новые ценности не под силу простым исполнителям должностных инструкций и воли вышестоящего руководства! Исполнитель — даже самый дисциплинированный — еще не творец. В творцов услуг людей превращают не приказы, а сильная корпоративная культура. Продавцов нужно обучать не только «процессу продаж», но и творчеству, созиданию. Нужно превращать сервисных Золушек в принцесс — и тогда работа компании (и в компании) станет чудом!

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»