В более эффективном использовании человеческих способностей, развитии потенциала сотрудников заинтересована, наверное, каждая компания. Уже сегодня коучингом «заболели» многие наши менеджеры. Но за любой управленческой технологией стоит определенная «концепция человека», поэтому очень важно не просто освоить сами по себе инструменты и техники коучинга, но и начать относиться к человеку как к равному партнеру — самостоятельному, активному и творческому. Тогда, впрочем, эффективны будут любые технологии… О коучинге¹, о новых подходах к теории человека и о метрике казалось бы «неизмеримого» мы беседуем с Мэрилин Аткинсон, доктором психологии, основателем и президентом Erickson College International, одной из основательниц и лидеров коучинга.

«Менеджер по персоналу»: Мэрилин, позвольте задать вопросы, которых Вам еще не задавали. Дуглас Мак-Грегор говорил о теории Х и теории Y², может быть Вы готовы предложить свою «теорию К» — от «коучинг» («Theory C», Couching), сформулировать самое общее представление о человеке, лежащее в основе философии коучинга?

Мэрилин Аткинсон: Чудесный вопрос! Я как раз недавно закончила книгу, посвященную именно этой теме. В английском языке слово «человек» (human) начинается с буквы «Н». Она состоит из двух вертикалей, соединенных горизонтальной чертой. Изначально этот символ обозначал Бога. Этот корневой знак в древней индоевропейской культуре означал «человеко-Бог», «человек как воплощение Бога». Его тело — сама жизнь. Его руки указывают на отдаленные цели или простираются к другим людям. В какой-то момент мы поднимаем руки, тянем их вверх, к небесам, к мистерии, к тайне того, что есть наша жизнь. И только тогда мы начинаем расти, становимся больше того, чем мы есть сегодня. Это действительно символ человека.

Чтобы стать человеком, нужно раскрыться, и это раскрытие происходит в течение всей нашей жизни. Коучинг основан на этике взаимоотношений, это способ увидеть истинного человека. Когда мы сфокусировали наше внимание на человеке, мы можем использовать любой инструмент, любую технику, уместную в данной ситуации. Но все же суть работы, которую мы называем «коучинг», — отношение к людям.

Коучинг открывает такие способности и возможности, о которых они даже не подозревали!

МП: Замечательный символ. А как для прагматиков от бизнеса перевести Вашу философию человека в технологии управления?

М. А: Это сделать легко. Я много работаю с большими компаниями, цель которых — изменить, преобразовать свою корпоративную культуру. Если на всех уровнях реализована коучинговая культура, это значит, что все руководители и сотрудники вдохновлены тем, что они делают, они более инициативны, эффективнее проводят деловые встречи, чаще общаются, настроены на выполнение миссии компании, видение будущего их вдохновляет. Значит, в компании реализовано «правило лучшей практики».

Я видела, как компании становились во много раз полезнее для владельцев именно благодаря тому, что внедряли коучинг. Мы располагаем обширными статистическими данными за восемь лет, которые это подтверждают. И это очень детализованные исследования.

Не всех клиентов я могу назвать. К примеру, сейчас мы работаем с канадским министерством почты, где коучингом охвачено 80 тыс. человек. Моя задача — воплотить в практику то, о чем мы говорим как о теории.

МП: Связанный с предыдущим вопрос: какие конкурентные преимущества получает компания, если ее менеджеры начинают думать «в стиле коучинг» и относиться к людям «в стиле коучинг»?

М. А.: Происходят изменения к лучшему по многим параметрам. Как правило, компания становится более конкурентоспособной, прежде всего за счет увеличения собственной энергетики. Большее число сотрудников начинает проявлять инициативу, они предлагают новые идеи и находят новые направления развития. В компании формируются креативные команды, люди более эффективно работают друг с другом и за счет этого достигают лучших результатов, которых конкурентам (при прочих равных условиях, но — минус коучинг) труднее добиться.

МП: Они быстрее меняются и успевают лучше адаптироваться?

М. А.: Да. Кроме того, в ключевые моменты, связанные с радикальными изменениями, сотрудники остаются гораздо более лояльными к своей компании. А значит конкурентам и «охотникам за головами» намного труднее (практически невозможно) перекупить этих людей за деньги, так как они находят на работе то, что доставляет им радость.

МП: Имея статистические данные по использованию коучинга в большом количестве компаний за восемь лет, может быть, Вы уже разработали определенную метрику и можете измерять его эффективность в цифрах? Это позволило бы говорить с менеджерами на одном языке…

М. А.: Да, мы действительно много работали над этим. Есть вполне измеримые конкретные параметры, такие как снижение текучести кадров, сокращение количества больничных. Кроме того, работники предлагают гораздо больше инициатив, высказывают предложения и идеи по открытию новых направлений бизнеса, глубже вовлекаются в свою деятельность. Как правило, улучшается качество сервиса, поступает больше позитивных отзывов от клиентов.

Есть различные инструменты, позволяющие измерить ключевые параметры эффективности бизнеса: мониторинг степени удовлетворенности клиентов, оценка «360°» для руководства и т. д. Это одно из преимуществ коучинга, поскольку он по природе своей «количественный» — построен на метрике, на измерении.

МП: А как теория коучинга связана с понятием «компетенции»? Можно ли считать, что коучинг развивает компетенцию саморазвития?

М. А.: Да. Коучинг — исключительно действенный набор инструментов для саморазвития. Он помогает людям не только повышать качество работы, карьеры, но и жизни в целом. Главное в коучинге — пробудить в людях интерес к процессу саморазвития.

Большинство людей в минимальной степени заинтересованы в саморазвитии, личностном росте. Они активно развивались, когда были детьми, но, повзрослев, забыли об этом на долгие годы. Работа с коучем вновь зажигает в них интерес: люди начинают думать о новых знаниях, о новых областях, в которых им хотелось бы расти. И что я считаю особенно важным в наше время, они начинают думать о том, что называется наследием. О том, что сделали и что смогут передать другим людям, чем смогут поделиться.

МП: Скажите, как, по Вашему мнению, связаны развитие человека и развитие бизнеса? Что первично?

М. А.: Чудесный вопрос! Как растет человек, как он обеспечивает свой рост? И как растет компания? Можем ли мы провести параллели?

Сначала организация «зарождается» на основе одной или двух идей, затем постепенно формируются внутрикорпоративная культура, миссия, видение — некие общие идеи о ее предназначении, о том, ради чего эта компания существует. Это «детство» и «взросление». Есть разница между человеком, который живет, осознавая свое предназначение и принимая ответственность за свой выбор, и человеком, который «просто живет» — так, как жизнь складывается. Компания с коучинговой культурой отличается от компании с «традиционной» культурой осознанным выбором своего будущего и ответственностью за его реализацию. А еще — гибкостью, которую дает многообразие раскрывшихся человеческих способностей, и энергетикой.

Что изменяется и в человеке, и в компании, которые начинают работать с коучем? Прежде всего, они выстраивают свои приоритеты: что более важно, что менее. Люди и организации получают ясный ответ на вопросы: «Чего мы хотим?», «Как мы можем этого достичь?», «Как нам продвинуться для достижения наших целей?», «Как мы узнаем, что добились того, чего хотели?». Они лучше понимают, какими ресурсами располагают, в том числе временем и энергией, и насколько эффективно ими распоряжаются.

Рамка результата

С компаниями происходит то же, что и с отдельным человеком. Они начинают ясно формулировать свои планы на десять лет вперед. Приходят к пониманию, как будут продвигаться к своему будущему, как лучше смогут распорядиться временем и энергией сотрудников компании, как смогут развивать и делегировать лидерство, по мере того как будут расти и развиваться. Они открывают новые направления в бизнесе, создают бизнес-кейсы.

И еще один очень важный момент — люди начинают получать больше радости от своей работы. Три четверти своей жизни мы проводим на рабочем месте. Так пусть это будет игра, которая стоит того, чтобы потратить на нее три четверти жизни!

МП: Мэрилин, скажите, пожалуйста, за свою многолетнюю практику Вам встречались ситуации, когда коучинг нельзя применять?

М. А.: Да, конечно. Если у людей слишком много нерешенных личных проблем, и эти проблемы постоянно всплывают, то для того чтобы человек смог открыто задать себе вопрос: «Чего я хочу?», и начать осознанно искать на него ответы, ему нужно поработать с психологами, гармонизировать свое внутреннее состояние.

МП: Что бы Вы посоветовали людям, которые поверили в коучинг и будут стараться внести культуру коучинга в свои компании? Можно ли одному человеку изменить культуру организации?

М. А.: Да, можно. Довольно много усилий я трачу на то, чтобы объединить людей, поверивших в коучинг, наладить между ними контакт. Поддерживая друг друга, они больше смогут сделать. А затем в их компаниях появятся единомышленники, люди сходных взглядов, потому что когда коллеги видят реальные результаты и достижения, они сами включаются в коучинг.

МП: То есть Вы считаете, что изменение всей компании может вырасти вот так, из одной точки?

М. А.: Да, держу пари, что это так. Понимаете, коучинг — это не одна точка, это скорее приливное течение. Как сложившийся подход коучинг стабильно существует уже тридцать девять лет, мы можем встретиться с ним практически в любом месте на Земле. Это единственное стабильно растущее движение в ХХI веке, потому что его цель — человеческое развитие.

МП: Неофиты всегда полны энтузиазма. От каких типичных ошибок Вы могли бы их предостеречь?

М. А.: Я считаю, что им нужно как можно раньше специализироваться и начать собственный бизнес. Чем лучше мне удастся поддержать людей в том, чтобы они с самого начала ясно представили себе, как будет выглядеть их коучинговый бизнес, тем эффективнее они будут продвигаться. Иногда человек с очень хорошими задатками коуча не развивает свой бизнес, уделяя ему недостаточно внимания. Тогда он теряет свое время и энергию. Другие ошибки… Иногда коучи слишком расширяют свою практику и перестают уделять должное внимание собственному развитию. Наш сертифицированный курс постоянно развивается, он не является «каноническим», жестким, застывшим. Это скорее некая точка роста, то, что называется «золотым стандартом» в коучинге. Но базовый курс — только начало пути длиною в жизнь. Чтобы успевать за изменениями, коучам нужно продолжать расти, развиваться самостоятельно, пользуясь всеми инструментами, которые у нас есть. Тогда они смогут быть максимально гибкими в самых разных ситуациях, в общении с различными людьми.

МП: Коучинг — это технология, которую может освоить любой человек, или все-таки это призвание, которое нужно открыть в себе?

М. А.: Отличный вопрос. Я сказала бы, что коучинг — это и то, и другое. Сейчас коучинг все больше приходит в образовательную сферу: технологии коучинга используют в общении учителя школ, преподаватели вузов, медики, социальные работники, политики и т. д. То есть коучинг предлагает очень эффективные техники общения и «формат» мышления, которые сегодня все активнее применяются во всех областях, предполагающих взаимодействие с человеком.

Техники коучинга базируются на основных закономерностях работы человеческого мозга, именно поэтому они позволяют более эффективно использовать наши скрытые ресурсы. Люди гораздо умнее, чем они обычно считают, и технологии коучинга помогают выявить их способности: мыслить, творить, интегрировать свою энергию. Умение правильно задавать вопросы — это особая профессия, требующая системных знаний и умений. Этим стандартизованным техникам и инструментам, безусловно, можно научить многих, причем особенно важно учить руководителей всех уровней.

Кроме «технологического» аспекта, которым должен владеть каждый коуч, в коучинге есть «пространство творения», области, требующие именно призвания.

Люди могут развивать какое-то свое особое призвание в коучинге или вести коучинг на общих основаниях, — каждый человек стремится реализовать те способности, которые заложены в нем от природы.

Логические уровни идентификации

МП: В технологии коучинга часто используется условный залог — «а что, если…». Последний вопрос позвольте сформулировать именно в этом ключе: если бы Вас избрали, скажем, Генеральным Секретарем ООН, и Вы могли бы способствовать распространению коучинга на всей Земле, что бы Вы сделали в первую очередь?

М. А.: Что бы я сделала?. Коучинг учит нас не столько декларировать ответы, сколько задавать вопросы, это очень «скромная» профессия.

Наверное, мой главный интерес состоял бы в том, чтобы, воспользовавшись масс-медиа, предложить людям задавать определенные вопросы. Может быть, я предложила бы инициировать исследовательские проекты, связанные с изучением различных культур, пригласила бы представителей каждой отдельной культуры сыграть в ту же игру, в которую Вы мне предложили сыграть. Мы могли бы спросить у народов: что полезного вы способны дать своим детям, как можете помочь им стать более счастливыми — на глубинном уровне? Как сделать по-настоящему доступным для детей ваши ценности? Что ваша культура, ваша нация хотела бы привнести в жизнь будущих поколений?

Цель этих проектов состояла бы в том, чтобы помочь людям осознать себя, свою культуру, свои семьи, ценности их повседневной жизни. А далее — помочь им принять подлинно работающие на них решения и сделать важные шаги для их реализации. Тогда люди начали бы находить лидерство в самих себе.

МП: Правильно ли я Вас поняла: Вы считаете, что нет «универсальных» готовых решений, поэтому главное — помочь людям самим найти то, что им нужно?

М. А.: Да. Именно в этом — суть и «сердце» коучинга. Мы не даем советов. Коучинг — это зона, свободная от советов. Именно поэтому, возможно, он позволяет человеку прикоснуться к собственной мудрости… Помогает ему начать по-новому относиться к себе и своей жизни. Помогает сфокусироваться на позитивном, на тех событиях, которые находятся в пределах его личного контроля. И главное — по собственному выбору начать строить свою жизнь, предпринимать конкретные шаги для достижения собственных целей. Самостоятельно!

МП: Мэрилин, большое спасибо за интересную беседу. Вы затрагиваете очень важные темы. Зависимость современного человека от внешних условий среды становится все меньше, он все активнее «создает себя сам». Основная, наверное, ценность коучинга даже не в том, что он позволяет «реорганизовать» внутреннюю энергетику людей и «запустить» самомотивацию, а в том, что он предлагает другое понимание человека, иное к нему отношение — основанное на партнерстве и вере в возможности личности… И это очень важно!

Мэрилин, Вы очень увлеченный человек; можно сказать, Вы сами являетесь воплощением идеи коучинга. Успехов Вам и личного счастья!
_____________
¹ Коучинг (англ. coaching — наставление, воодушевление, тренировка) — одно из направлений современного бизнес-консультирования; целенаправленный процесс развития потенциала сотрудников, способствующий повышению успешности деятельности компании в целом за счет роста производительности труда. Тренер-консультант — коуч (coach) помогает людям (coachee) по-новому осмыслить, что для них действительно важно, поставить конкретные цели и предпринять необходимые действия, самостоятельно найти решение той или иной реальной проблемы. Коучинг представляет собой синтез методик индивидуального психологического консультирования, социально-психологического тренинга и традиционного наставничества.

² Теория Х и теория Y.
Дуглас Мак-Грегор (Douglas McGregor) — социолог и теоретик менеджмента, который сформулировал два подхода, используемых менеджерами для управления подчиненными. Эти подходы основаны на различных взглядах на природу человека: принципиально негативного (теория X) и принципиально позитивного (теория У). В конечном счете, именно эти взгляды детерминируют поведение и действия менеджеров по отношению к подчиненным: исходя из соответствующих предположений относительно человеческой мотивации, они придерживаются определенного стиля руководства (авторитарного в первом случае и демократического — во втором). Мак-Грегор утверждает, что именно положения «теории X» наиболее широко представлены (часто неявным образом) в существующей управленческой практике и в литературе об организациях.

Редакция благодарит компанию Working People Group
за помощь в организации интервью

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»