В статье описан опыт разработки и реализации большого проекта в области развития персонала, опыт, который пригодится как менеджерам по персоналу, так и менеджерам по развитию. Авторам важно было показать, что систематическая работа по развитию персонала приводит к изменению управленческих моделей, поднимает управление персоналом на новый уровень, определяющий стратегию развития компании в целом. И, кроме того, авторам очень хотелось по-человечески (Human) и с удовольствием рассказать о результатах, которые можно получать, раскрывая ресурсы (Resource) — свои, сотрудников, компании в целом.

Все, кто имеет отношение к работе с персоналом, безусловно, знакомы с термином «коучинг» и даже используют методы коучинга в работе. В одних компаниях коучинг включен в корпоративные стандарты решением «сверху», в других — менеджеры по персоналу приходят к нему самостоятельно или внедряют с помощью консалтинговых компаний, которые стали активно продавать модную услугу.

От идеи к проекту

В прошлом году компания «Крафт Фудз Украина» (КФУ) начала новый проект в рамках комплексной программы по развитию человеческих ресурсов. Был объявлен «Год коучинга в КФУ». Повод для серьезного разговора о коучинге в КФУ появился после обучения Оксаны Семенюк на корпоративном тренинге по коучингу для топ-менеджеров Kraft Foods Inc. Принципиально важно, чтобы люди, которые принимают решения и формируют направления развития компании, были увлечены идеей. Часто именно их увлеченность определяет успех проекта. Не менее важны и готовность компании в целом, наличие необходимых условий, а также уровень личностной зрелости работников. Поэтому еще до начала проекта мы оценили ресурсы компании и готовность сотрудников «купить» идею коучинга, степень понимания ими потенциальной выгоды от его внедрения. Исследование показало, что в зоне ближайшего развития работников компании находится именно философия коучинга. То есть всем — менеджерам по персоналу, исполнителям и участникам — было интересно реализовывать эту идею.

К моменту инициации проекта КФУ сотрудничала со специалистами «Высшей Лиги» (ВЛ) уже на протяжении четырех лет. В истории наших отношений — обучающие программы разного формата и содержания для сотрудников всех уровней, реализация совместного проекта по созданию корпоративного Центра оценки и развития персонала КФУ, разработка автоматизированной системы оценки персонала (эта тема заслуживает отдельного разговора). Мы делаем акцент на долговременном сотрудничестве потому, что сотворчество, взаимное профессиональное доверие всех членов проектной группы — тоже обязательные условия реализации проекта с высокими ставками и ответственностью перед сотрудниками.

Проанализировав опыт начала большого проекта в области управления человеческими ресурсами, мы сделали выводы, которые важно учитывать при инициации следующих проектов. Сформулируем их в виде принципов:

• вписывать содержание проекта в общую концепцию развития персонала;
• готовить людей, влияющих на развитие компании, к принятию идеи проекта;
• обеспечивать готовность организации в целом (ресурсов, опыта, условий);
• предлагать идеи, попадающие в зеленый коридор развития сотрудников;
• заинтересовывать и увлекать идеей всех участников проекта;
• доверять профессиональному уровню организаторов проекта.

Для нас с самого начала принципиально важным было осуществить проект, связанный с внедрением системы коучинга, с соблюдением всех ключевых принципов коучинга, как мы говорим — «в стиле коучинг». Коучинг предполагает, что решение принимается на основе оценки реальных условий: имеющегося опыта, доступных ресурсов, возможного сопротивления людей и т. д. Соответственно, принятие организацией концепции коучинга должно следовать за тщательным изучением всех обстоятельств, в которых будет реализовываться проект. И еще. Одна из целей коучинга — раскрытие уникального индивидуального потенциала, что, собственно, и приводит к инновациям, качественно иному уровню ответственности сотрудников, повышению эффективности их труда. Значит, и компании нужно прийти к своему пониманию идеи коучинга. Образно говоря: не сходить в модный бутик, а в режиме «сотворчества» сшить платье для себя. Не скопировать типовую, пусть и интересную, западную методику, а разработать новую, идеально подходящую именно для своей компании. Эта статья — продолжая метафору — первый выход в новом платье в уважаемое профессиональное сообщество.

Остановимся подробнее на главном понятии проекта — коучинге. Содержание его пока не до конца установилось в специальной литературе. Участники проекта договорились использовать термин «коучинг» для обозначения и стиля менеджмента, и инструмента менеджмента.

Коучинг как стиль менеджмента и отношений в целом — это особым образом организованное взаимодействие между менеджером и его подчиненным, которое предполагает признание уникальности каждого человека, доверие к его способностям, содействие максимальному раскрытию его личностных ресурсов и приводит к новому уровню ответственности сотрудников.

Коучинг как инструмент менеджмента — это помощь сотрудникам в развитии и обучение в процессе совместной работы. При этом используются определенные методы, техники постановки вопросов, совместного обсуждения и т. д.

Проект предполагает четыре направления работы, которые не следуют строго друг за другом во времени, а сосуществуют, усиливая друг друга (рис. 1). Остановимся на каждом из них.

Рис. 1. Четыре направления проекта по внедрению системы коучинга  в компании «Крафт Фудз Украина»

Подготовка персонала к внедрению системы коучинга

В рамках этого направления проектная группа ставила перед собой две цели. Главная — сформировать готовность сотрудников компании к принятию идеи коучинга, к участию в проекте в качестве будущих коучей или коучи, и, что самое главное, к включению идеи коучинга в картину своего мировоззрения. Вторая цель была практической — отобрать кандидатов в коучи.
Достичь главной цели было непросто. Тем, кто интересуется обсуждаемой темой, хорошо известно, что эффективное использование коучинга в организации предполагает очень высокий уровень корпоративной культуры. И даже в такой организации как КФУ, с ее совершенно справедливой репутацией компании с высокой корпоративной культурой, нам потребовалось приложить значительные усилия для формирования корпоративной философии коучинга.

Понимая это, проектная группа начала работу с предоставления систематической и комплексной информации о том, что такое система коучинга, какие перспективы она открывает для компании в целом и для каждого сотрудника лично. Были использованы разные формы работы: через информационную сеть компании распространялись статьи о коучинге (они создавали фон и выступали материалом для обсуждения), организовывались дискуссии, для поиска предложений к проекту была проведена серия мозговых штурмов и workshops с ключевыми сотрудниками. Главными мероприятиями на этом этапе работы стали семинары «Эффективный коучинг в организации». Они были разработаны для двух категорий сотрудников — менеджеров и специалистов — и проводились поэтапно. Общая задача всех семинаров — познакомить сотрудников компании с темой. Отличия состояли в том, что людей готовили к принятию разных ролей: первых готовили быть коучами, а вторых — эффективными коучи. На семинарах для менеджеров были отобраны кандидаты в первую группу обучения для подготовки внутренних коучей организации. Критериями отбора выступали желание самого менеджера, самооценка готовности быть коучем, экспертная оценка консультантов ВЛ, рекомендации сотрудников компании. Окончательное решение принималось руководителями высшего звена КФУ.

Мы используем прошедшее время при описании первого направления проекта лишь как дань уважения сделанному. Более справедливым было бы использовать настоящее время: в этом году продолжается серия мозговых штурмов и семинаров «Эффективный коучинг в организации» для новых групп сотрудников и менеджеров, а статьи в информационной сети КФУ постоянно обновляются, читаются сотрудниками уже целенаправленно и с интересом.

Разработка и развитие концепции проекта

При разработке концепции системы коучинга в компании ключевыми моментами были:

• определение целей и задач проекта, обозначение его границ в общей структуре компании;
• формирование понятийного аппарата и терминологии, единых для всех участников;
• разработка методов и административных процедур управления проектом;
• определение форм и методов работы, разработка процедур коучинга;
• определение форм взаимодействия включенных в проект сотрудников и распределение зон ответственности;
• планирование мероприятий по реализации проекта и разработка перспектив его дальнейшего развития.

Проектная группа не торопится с утверждением концепции проекта. В процесс развития проекта включились все сотрудники компании. Принятый сейчас рабочий вариант концепции открыт для изменений.

Анализ мировой практики применения коучинга и результаты мероприятий, проведенных нами в рамках первого направления работ, укрепили нас в убеждении, что человек, использующий коучинг как метод обучения и развития, должен соответствовать высоким личностным и профессиональным стандартам. То, что сотрудник занимает менеджерскую позицию, еще не означает, что он автоматически может использовать коучинг в своей работе. И компании не следует поощрять менеджера к внедрению нового стиля управления, ориентируясь при этом только на его должность. Неудачный опыт применения может дискредитировать саму идею коучинга или превратить процедуры в формальность. У нас родилась идея создания институции внутренних коучей КФУ — нового современного инструмента обучения и развития сотрудников. Введение роли коуча по развитию (внутреннего коуча) позволило разграничить функции и полномочия участников проекта, согласовать задачи всех участников процесса обучения и развития сотрудников.

Таким образом, в соответствии с нашей моделью, коучинг в компании предстает в партнерстве трех ролей: коучи — менеджер — коуч по развитию (рис. 2).

Коучи — сотрудник, который получает коучинг в процессе развития. Менеджер — сотрудник, ответственный за координацию действий всех участников процесса. Обычно эту роль выполняет непосредственный руководитель коучи. Коуч по развитию — функциональный менеджер, прошедший специальную подготовку, эксперт в своей профессиональной области. Он устанавливает партнерские отношения с коучи, предоставляет коучинг для развития компетенций коучи. Рис. 2. Распределение ролей в системе коучинга, внедряемой в компании «Крафт Фудз Украина»

Подготовка коучей по развитию

Подготовка коучей по развитию фактически началась еще во время проведения серии просвещенческих семинаров «Эффективный коучинг в организации». В состав учебной группы вошли ключевые менеджеры компании из разных функциональных подразделений. Сегодня в этой группе 11 человек.

Программа подготовки включает в себя три этапа: общая подготовка, специальная подготовка и индивидуальная подготовка с супервизией. Программа рассчитана на полтора года и предполагает внутреннюю сертификацию по результатам обучения.

На этапе общей подготовки предусмотрено участие коучей во всех мероприятиях в рамках первого направления работ (Подготовка персонала к внедрению системы коучинга в компании) и проведение серии из четырех двух- или трехдневных базовых семинаров: «Взаимодействие и коммуникация в коучинге», «Мотивация и обратная связь», «Эмоциональный интеллект», «Процедуры и технологии коучинга». Каждый семинар включает в себя тренировочную коуч-сессию (как минимум одну) и обязательную процедуру взаимной супервизии участников. Все семинары проводятся «в стиле коучинг», а использование элементов тренинга позволяет сформировать у участников навыки, необходимые для проведения эффективных коуч-сессий. Материалы, получаемые на этих семинарах, используются для развития общей концепции проекта.

Первый этап завершился в августе 2005 года. Мы можем констатировать, что достигли результата, который ожидали получить: участники поняли и приняли согласованную модель коучинга, освоили его принципы и сформировали базовые навыки коуча. По завершении первого этапа будут сделаны индивидуальные и групповые оценки результатов общей подготовки и разработаны рекомендации по формированию малых групп для организации следующего этапа обучения.

Разрабатывая этап специальной подготовки коучей, мы столкнулись с необходимостью расширить понятийное поле проекта, введя в него понятие компетенции, причем именно в корпоративном контексте. При этом мы руководствовались сформулированным ранее принципом: вписывать содержание проекта в общую концепцию развития персонала.

Kraft Foods Inc., как и многие другие мультинациональные компании, использует систему лидерских компетенций. Это достаточно гибкий подход, ориентированный на бизнес-среду в большей степени, чем другие. Такая система компетенций позволяет оценивать и сравнивать сотрудников, способствует их развитию и карьерному росту. В процессе адаптации технологии Центра оценки и развития к своим условиям КФУ преодолела определенные трудности. Специалисты ВЛ описали принятую в компании систему компетенций на языке измеряемых психологических качеств, свойств и факторов. Такое описание необходимо, чтобы адекватно подобрать батарею стандартизированных психометрических инструментов, которые включаются в ассортимент технологий для проведения ассессмента. Использование системы корпоративных компетенций в проекте по внедрению коучинга, напротив, дало толчок к содержательному развитию многих направлений проекта. Мы развили понятие коучинг, понимая его как обучение, направленное на развитие компетенций.

При поиске подхода к организации специальной подготовки внутренних коучей была проведена серия групповых структурированных интервью, разработана модель идеального коуча. Мы выяснили, что потребность в коучинге возникает у сотрудника в двух ситуациях:

• когда возникает реальная бизнес-проблема (под проблемой мы понимаем разрыв между желаемым и настоящим состоянием);
• когда человек осознает, что недостаточность развития определенной компетенции не позволяет ему работать эффективно (это и является проблемой).

Формулируя критерии отбора кандидатов в коучи, сотрудники указали такие необходимые качества личности, как способность вызывать доверие и личное приятие, высокий уровень развития у коуча той компетенции, которую необходимо развивать у коучи. Результаты супервизий тренировочных коуч-сессий подтвердили, что будущие коучи по развитию были наиболее эффективны в обучении, направленном на развитие компетенций, хорошо развитых у них самих.

Далее, после особым образом организованного ассессмента, мы предложим сотрудникам пройти обучение в одной, двух или трех малых группах по развитию компетенций. Как предполагается, группы специальной подготовки будут небольшими — по два-четыре человека. Это позволит провести обучение в формате «мастер-классов», максимально индивидуализированно. Сейчас, при подготовке программ для этих групп мы делаем акценты на двух аспектах: глубинном изучении компетенций и совершенствовании навыков, необходимых для эффективного проведения коуч-сессий. Мы исходим из того, что всестороннее изучение каждой из компетенций (ее содержания, формы проявления в разных контекстах, взаимосвязи с другими компетенциями), а также знание признаков чрезмерного развития компетенции, позволит коучу по развитию быть многомерным и гибким (относительно независимым от собственного опыта).

Уже на этапе специальной подготовки участники группы хотят (и мы поддерживаем их инициативу) приступить к проведению пробных самостоятельных коуч-сессий вне учебной ситуации, как мы говорим — «в поле».

Этот этап планируется завершить в течение трех месяцев. Интенсивный режим — не попытка ускорить процесс: согласно нашей гипотезе, именно такая динамика наилучшим образом подготовит участников группы к третьему финальному этапу учебной программы.

Третий этап — сопровождение коучей в ходе работы — предполагает индивидуальную подготовку. Для каждого участника учебной группы будет прописана индивидуальная программа, базирующаяся на личных возможностях, ограничениях, субъективных потребностях и результатах предыдущей подготовки, учитывающая внешние факторы. Главный акцент при этом будет сделан на развитии индивидуального стиля коуча. Основные методы, которые планируется использовать в этом модуле: ассессмент индивидуальных стилей, супервизия, индивидуальные консультации с использованием аудио- и видеоматериалов, сессии внешнего коучинга, семинары по обмену опытом (по принципу известных Балинтовских групп). По итогам прохождения этапа будут разработаны рекомендации по дальнейшему развитию участников.

Хотим поделиться с читателями тем удовольствием, которое мы испытываем в процессе реализации этого направления проекта. Приведем мнение коучей: «…знаете, даже если по каким-то причинам идея создания институции внутренних коучей в компании не будет реализована, уже то, что группа ключевых сотрудников проходит такую подготовку, само по себе принесет организации ощутимую выгоду! Давайте запускать следующую группу!». Руководство компании тоже настроено оптимистично. Так что перспективы у проекта есть, он продолжает жить и развиваться: мы уже проводим отбор в следующую группу подготовки внутренних коучей.

Разработка технологий и инструментария

Наконец, о последнем направлении проекта: разработка и формализация процедур позволяет собрать вместе все идеи и наработки участников, оформить проект как единое целое. Не будем скрывать, что именно это направление вызывает наибольшие сомнения и даже сопротивление у сотрудников компании — соавторов проекта. Все новое, творческое противится формализации, а коучинг по самой своей природе является «сотворчеством». Но большой проект, реализуемый в реальном бизнес-контексте, не может не иметь административных, временных и прочих рамок и ограничений. Поэтому закономерно, что возникла проблема, которую можно сформулировать следующим образом: дисбаланс формального и неформального в проекте, в коучинге. Приведем примеры высказываний участников проекта:

 — Если будут описаны и рекомендованы технологии проведения коучинга, процесс станет формальным;
 — Как только будут описаны критерии эффективности работы коуча, он начнет строить свою работу, ориентируясь на стандарт, чем превратит обучение в гонку за лидерство в проекте;
 — Процедуры инициации коучинга с внутренним коучем через линейного менеджера приведут к созданию зон напряжения в организации.

При этом все участники соглашаются с мыслью, что если хорошей инициативе в компании не найти адекватную форму в виде процедур и регламентаций, то идея заживет своей жизнью и результат для бизнеса будет непредсказуем. Это направление работы потребовало от нас наибольшего напряжения в соблюдении принципа экологичности, было в фокусе внимания на всех мероприятиях по развитию проекта в компании.

Сегодня мы обобщаем и анализируем материалы, полученные в ходе проведения всех мероприятий проекта, в комплексе с результатами работы корпоративного Центра оценки и развития персонала КФУ. Наши усилия сосредоточены на двух задачах:

• описание регламентов и правил — процедур коучинга, прав и границ ответственности участников, форм получения обратной связи об эффективности обучения, способов оценки эффективности других применявшихся методов и т. д.;
• разработка (с обязательной экспертизой сотрудниками компании) методических рекомендаций для всех участников проекта.

Сделанный нами вывод, возможно, будет полезен для менеджеров по персоналу: при инициации и реализации больших проектов в области развития человеческих ресурсов, требуется особое внимание к описанию процедур и созданию инструментов реализации проекта. Именно отсутствие четко прописанных правил и регламентов может стать причиной неприятия сотрудниками полезных для организации начинаний.

В перспективе мы планируем разработать методическую базу не только для проекта по внедрению коучинга, но и для всех направлений развития персонала в компании. Она будет постоянно пополняться и развиваться — как мы убедились на опыте реализации проекта по коучингу — вместе с развитием персонала компании.

Стартовавший год назад проект преодолел границы собственного названия — «Год коучинга в КФУ» — и гармонично вошел в комплексную систему обучения и развития человеческих ресурсов компании. Он наполнил новым содержанием процедуры годовой оценки сотрудников и мероприятия корпоративного Центра оценки и развития, изменил подходы к организации обучения персонала. Важно, что сотрудники КФУ естественным образом стали соавторами проекта и всей концепции развития главного ресурса компании — человеческого. Наш опыт реализации проекта по внедрению коучинга позволяет сделать вывод, что ставка на раскрытие потенциала сотрудников, интеллектуальные и финансовые инвестиции в развитие персонала уже в ближайшей перспективе принесут компании существенные дивиденды.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»