Екатерина Ковалевская, руководитель Украинской Ассоциации HR PRO, официальный представитель SHRM-CP & SHRM-SCP на территории Украины, известна читателям журнала «Управление персоналом» как продюсер Всеукраинской ежегодной Премии для HR-профессионалов HR Pro Awards. Первая Премия HR Pro Awards состоялась 11 ноября 2021 года, она вызвала позитивный отклик в HR-сообществе. Журнал «Управление персоналом» в № 12 за 2021 год осветил проекты, отмеченные Премией. Главный редактор нашего издания Ольга Макогон встретилась с Екатериной, чтобы узнать о том, что находится за кулисами этого престижного конкурса профессионального мастерства, и пригласить всех, для кого HR — это призвание, принять участие в новом отборе лучших проектов, увидеть собственные имена и названия своих компаний среди номинантов и победителей HR Pro Awards-2022!

Журнал «Управление персоналом»: Гала-награждение HR Pro Awards-2021 в конце прошлого года стало большим событием для HR-сообщества Украины. Давайте начнем с главного: чего больше в Премии — личных профессиональных достижений эйчара или бренда работодателя?

Екатерина Ковалевская: Одно другого не исключает! Думаю, стоит акцентировать внимание на том, почему сейчас так важен бренд работодателя и зачем нужно в него инвестировать, почему каждое упоминание бренда, в том числе и участие в Премии, — большой плюс для компании.

Мы входим в период роста экономики. Да-да, пусть скептики не удивляются: за время COVID-19 мы дошли до глубокого дна, и теперь в любом случае идем вверх; практически все эксперты прогнозируют серьезное оживление экономики. Для США планируется 3,8% роста в 2022 году, а на 2023-й заложено минимум 3%. При этом порядка 11 млн. вакансий имеется на одном только рынке труда США — и одновременно в мире проходит огромное количество увольнений. Появилось понятие Great Resignation, «великий уход» параллельно с «великой перезагрузкой»: такого количества добровольно уволившихся людей, как в 2020–2021 годах, не было в истории экономики. от 30 до 50% наемных работников покидают работодателей, не имея других предложений. Люди готовы уйти «в никуда», лишь бы уйти.

У этого явления есть целый ряд причин. Некоторые проекты заморозили из-за карантина, и люди были вынуждены уволиться. Многие индустрии пострадали от локдауна тотально, произошел отток персонала. Катастрофическое падение претерпела сфера гостеприимства, пострадали перевозчики, обрушился туристический бизнес.

Целые секторы экономики переживают очень серьезную трансформацию. Банки семь лет назад и сейчас — это две разные бизнес-модели. Телеком становится больше медийной и развлекательной площадкой. Новые цифровые технологии перестраивают всю архитектуру управления, меняется само содержание работы. Следовательно, бизнесу нужны новые навыки и умения.

Профессия диджитал-маркетолога появилась на рынке труда совсем недавно, а сейчас без нее маркетинг как таковой невозможен. Еще пять лет назад это была «вишенка на торте» в экспертизе компании, а сейчас — необходимость. Раньше касса в супермаркете подразумевала кассира. Сейчас появились кассы самообслуживания, их уже никто не боится, ими пользуются, сама идея кассы без сотрудника уже не вызывает отторжения. Трансформационные изменения происходят и в управлении персоналом. В HR пришел маркетинг, в том числе диджитал-маркетинг, все чаще мы говорим о Mar-HR, интеграции маркетинга и HR-менеджмента. В период пандемии нам всем пришлось разобраться в понятиях Wellbeing и Mental Health. HR-аналитика и работа с большими данными становятся отдельным новым направлением в профессии. В Украине мы пока не видим такого бума вокруг HR-аналитики, но это временное явление, и скоро потребность в аналитике захлестнет компании. Лидеры рынка также начинают все больше внимания уделять построению стратегии разнообразия и инклюзивности.

«УП»: Это и есть та самая «новая норма», когда маркетинг везде?

Е. К.: За время пандемии все работодатели и сотрудники в мире «вошли в будущее». Без пандемии этот переход занял бы около 10 лет, а с локдауном мы справились за год. Еще четыре-пять лет назад я говорила, что нам надо учиться выстраивать взаимоотношения с фрилансерами, с людьми, работающими удаленно в других локациях, и т. д. Уже тогда это было трендом, но не все воспринимали его неизбежной реальностью. Сейчас мы знаем статистику: 50% сотрудников не желают возвращаться в офис, хотят работать удаленно или хотя бы гибридно. Даже если мы удовлетворим это желание только на 30% — это очень много, и влечет за собой серьезное изменение практик управления.

А что у нас в Украине? С одной стороны, рост мировой экономики, экспансия бизнеса и повсеместная потребность в талантах. С другой — нестабильная политическая ситуация и нехватка предложения на рынке труда усилена оттоком рабочих рук в Европу. Речь идет и о временной трудовой миграции, и о большом количестве эмигрирующих в другие страны на ПМЖ.

«УП»: Существует мнение, что на рынке есть «люди не с теми навыками», которые нужны бизнесу. Если человек подходит по ценностям, не проще ли обучить его во время адаптации, чем искать готовых специалистов?

Е. К.: Бизнесу в условиях постоянной неопределенности приходится подстраиваться под имеющиеся возможности. С одной стороны, работодатели стали сверхреалистами и убирают требования к кандидатам, которые раньше были привычными, а теперь понятно, что избыточны. Например, обязательное высшее образование или обязательный опыт работы в той или иной области. Google, Facebook и прочие IТ-гиганты последние лет пять фокусируются на навыках кандидатов; главное — их склонность работать с техникой и компьютерами.

Однако когда мы говорим о недостающих навыках, это не только работа с техникой или технологиями. Новых управленческих навыков тоже не хватает. До пандемии только 5% нашего бизнеса работали с удаленными командами. Сейчас всем руководителям пришлось осваивать дистанционный менеджмент. Это не только умение поставить задачи онлайн на цифровой платформе, проконтролировать выполнение, распределить следующую порцию заданий и т. д. Это и «мягкие» навыки: поддерживать и мотивировать людей, создавать общую корпоративную культуру, доверять удаленным сотрудникам. А не параноидально бояться, что на часах уже 11:00, а твой подчиненный еще в пижаме и спит. Не сомневаться, что он выполнит свою работу вовремя, даже если над ним нет «всевидящего ока» руководителя. Этих «скилов» многим менеджерам не хватает. Но в управленческом сообществе они наработаны. Были компании, которые полностью работали дистанционно до пандемии? Да, были. Даже на украинском рынке (к примеру, рекрутинговые): они полностью работали дистанционно и со смешанными командами. Их сотрудники общались вживую раз в году на корпоративе.

Пример

Если банки становятся финтех-компаниями, то их персоналу, в особенности управленческому звену, нужны не просто дополнительные навыки, а другие навыки, из совсем другого набора. Не риск-менеджмент, а умение доносить свою мысль до собеседника. Не настойчивость, а умение работать с использованием Agile-подходов, и т. д.

«УП»: По сути, банки сейчас напрямую конкурируют с IТ-рынком за людей? И по зарплатам, и по условиям работы?

Е. К.: Не только банки, производственные гиганты тоже. Каждая крупная компания хочет — вынуждена! — создавать собственную digital-компанию или, как минимум, соответствующее структурное подразделение. У нее много внутренних заказов по цифровым решениям, а культура производственников и IT отличаются очень сильно. Тот же «Метинвест» открывает свою Политехнику, чтобы иметь необходимых специалистов и стать IТ-компанией.

Телеком-компании становятся медийными и развлекательными площадками. У «Киевстара» появилось свое радио. Ритейл, уходя в торговлю в интернете, превращается в логистическую компанию, для которой критически важна доставка в срок. Следовательно, трансформируется вся культура компании, меняются необходимые навыки и компетенции.

Пример

Интересное решение нашли крупные торговые центры, чтобы вернуть покупателей, потерянных во время карантина. К торговым залам добавились коворкинговые площадки, мини-отели, спортзалы — создается целая экосистема, чтобы люди вернулись в это пространство.

Компании понимают, что они успешны настолько, насколько могут привлекать классных специалистов. Крупный бизнес может привлекать людей значительно дешевле, чем те, у кого нет сильного бренда. Это очень важный фактор. Бизнес с известным брендом может привлечь людей на 20–30% дешевле, чем компания без бренда. Плюс талантливые люди хотят работать в лучших компаниях.

«УП»: Все привычные вещи трансформируются…

Е. К.: Да, 2022 год — период трансформаций. Не подстройки, не выживания, не удержания ситуации, а трансформаций всего — бизнес-моделей, оргструктур, управленческих подходов и процессов внутри компании. Согласно исследованиям Edelman Trust Barometеr в 2021 году сотрудники впервые за все время исследований стали наиболее важным стейкхолдером для успеха бизнеса. А это значит, что для HR открываются невероятные возможности. Если эйчары хотели, чтобы их начали слушать — их все слушают. Если ты профессионал и можешь разговаривать на языке основных стейкхолдеров бизнеса, тебя слушают очень внимательно.

«УП»: Возникает вопрос: как эйчары воспользуются этими возможностями, чтобы стать консультантами бизнеса?

Е. К.: Эйчару не дает воспользоваться этими возможностями нехватка людей и недостаток их компетенций. Людей нужно переучивать, о чем мы уже говорили. На Мировом экономическом форуме было заявлено, что 50% работающих людей к 2025 году надо переучить. Половину мировой рабочей силы! Осталось три года, отсчет пошел. Значит, эйчару уже сейчас следует аргументированно обосновывать перед руководителем компании достойные бюджеты на обучение. Потому что без инвестиций в людей — в привлечение, удержание, развитие — вариантов выжить нет. Некому будет работать над достижениями целей бизнеса, людей нет. В Северной Америке McDonald’s платит кандидатам за то, чтобы они пришли на собеседование. Медицинская страховка — практически везде обязательная часть компенсационного пакета. В Америке и Европе говорят о пенсионных планах, то есть работодатель не просто страхует человека, а отвечает за его пожизненный интерес оставаться с компанией и продвигать ее бренд.

«УП»: Получается, возобладало видение скандинавского бизнеса? Там традиционно привлекают людей хорошими социальными, страховыми и пенсионными пакетами. И культура работы на одном рабочем месте очень хорошо поддерживается именно за счет всех этих пакетов.

Е. К.: Чтобы удержать людей, в Кремниевой долине работодатели предлагают сотрудникам опционы и акции своих компаний. А сейчас появилось новшество: компании готовы выплачивать сотрудникам достаточно большие бонусы «на входе» при условии, что те обязуются отработать не менее года. Если кто-то хочет уйти раньше, он обязуется вернуть сумму бонуса. Видите, до каких «страховочных решений» доходит, лишь бы удержать персонал и привлечь таланты, необходимые бизнесу!

«УП»: Корректно ли утверждать, что в Украине новый тип бизнес-мышления и отношения к персоналу уже проявляются у топ-менеджеров компаний, но они еще не составляют критический процент, чтобы изменения стали устойчивыми?

Е. К.: Как мы отметили, каждая компания сейчас нуждается во все большем числе IТ-специалистов. И культура IT-бизнеса, в том числе в вопросе работы с человеческим капиталом, проникает в другие сферы экономики. Если бизнес становится более технологичным — а другим ему в современных условиях не стать, — придется относиться к сотрудникам так, как принято в IT.

Еще 10 лет назад у нас даже не было профессии специалиста по корпоративной социальной ответственности. Все, что называлось КСО, — это покрасить детскую площадку или отвезти в подшефный детский дом подарки на Новый год. А сейчас «Метинвест», например, реализует программу обучения лидерским навыкам учителей, которые занимаются физико-математическими и техническими предметами (STEM). Если не инвестировать в поддержку всего, что связано с обучением STEM, в городах присутствия компании будут сложности с наймом персонала. Мы знаем, какой у нас низкий процент сдачи ВНО по математике, как постоянно снижаются образовательные стандарты средней школы. Если ничего не делать, на инженерные специальности просто не будет набора. Поэтому многие компании сейчас вкладывают серьезные средства для привлечения на инженерно-технические позиции женщин — огромный недостаток технарей нужно как-то закрывать.

«УП»: В номинациях Премии учтен этот аспект — отмечать лучших HR-специалистов и проекты в инновационных направлениях, которые помогают бизнесу справляться с вызовами эпохи трансформации?

Е. К.: Да, именно. Есть персональные номинации и проектные. Мы выделили семь наиболее важных направлений в проектах:

1. Рекрутинг и все, что с ним связано.
2. Обучение и развитие.
3. Диджитальная рабочая среда.
4. Вознаграждение и признание.
5. Здоровье и благополучие сотрудников.

За два года пандемии эйчары выучили много всего, что связано со здоровьем, в том числе с психическим, с уровнем дистресса и т. д. Сумасшедшая скорость изменений очень сильно влияет на психическое здоровье людей. Повышающаяся планка требований приводит к тому, что людям нужны дополнительная поддержка и помощь, чтобы они могли справиться с рабочими задачами.

6. Разнообразие и инклюзивность. Это не просто вопрос разнообразия трудовых ресурсов, а принятие человека. Мы принимаем во внимание гендер, возраст, национальность, религиозные взгляды, сексуальную ориентацию, физические особенности. На первый взгляд, у нас достаточно гомогенное общество: в основном люди славянской внешности, говорящие на двух, максимум трех языках, и это создает иллюзию, что у нас нет проблем. Нет, проблемы есть. У нас есть огромные незащищенные слои населения, есть дискриминация — и в неравной оплате труда, и в карьерных возможностях. Очень много нюансов, и есть над чем работать.

Пример

С одной стороны, распространенность дистанционной работы дает возможность искать людей на других рынках. Американская HR-ассоциация еще до пандемии подняла вопрос трудоустройства людей с судимостью. В США очень легко получить судимость, достаточно дважды нарушить правила дорожного движения. В результате огромный пласт населения оказывается дискриминируемым. Фокус бизнеса на стратегии разнообразия и инклюзивности не только решает тактические задачи, но и помогает обществу справиться с социальным неравенством.

7. HR-аналитика. Диджитальная трансформация позволяет получать огромный массив данных. HR-специалист может отслеживать процент текучести кадров и знать, кто именно эти люди, причины их увольнения, а также данные о тех, кто хочет прийти к нам на работу, какие бонусы работают на привлечение и удержание сотрудников, а какие нет, какие инициативы воспринимаются позитивно, а какие негативно. Здесь появляется все больше и больше технологических решений, которые позволяют получить информацию, необходимую для принятия управленческих решений. HR-аналитика, по моему мнению, — та зона, на которую каждому эйчару нужно посмотреть очень внимательно. Это не просто HR-метрики, связанные с закрытием вакансий.

Я вижу в категории «HR-аналитика» большой потенциал. В первую очередь, украинский бизнес должен работать с данными, которые учитывают национальную специфику и особенности сотрудничества с персоналом, характерные для нашей среды. Для качественного планирования недостаточно ограничиваться анализом, проводимым для западного рынка западными консалтинговыми компаниями.

«УП»: Что Вас особенно порадовало во время отбора проектов на Премию?

Е. К.: Большая активность! В прошлом году мы получили более 130 заявок, а ведь наш конкурс проводился впервые. Значит, есть доверие к HR-ассоциации, к нашим стандартам и учебным программам, люди знают нас, знают наши продукты.

Порадовало, что украинское HR-сообщество реализует очень достойные проекты. Эйчары уже сидят за одним столом с топ-менеджерами, сами принимают стратегические решения и участвуют в выработке и принятии стратегических решений.

Нужно признать, что HR-специалистам очень важно развивать навык оцифровывать результаты своей деятельности и презентовать их. Для всех нас необходимы определенные внешние ориентиры. Зачастую недостаточно просто сравнивать свои результаты и показатели со своими же результатами в прошлом. Это касается уровня текучести, показателей вовлеченности, NPS (Net Promoter Score — индекс определения приверженности потребителей товару или компании. — Прим. ред.) и т. д. Внешних исследований мало, эйчары находятся в информационном вакууме… Чуть лучше дела обстоят у международных компаний: у них есть возможность сравнивать себя как минимум с другими локациями. Но бизнесу со 100% украинского капитала зачастую сложно найти базу для сравнения.

Премия дает возможность показать свои проекты и понять, как их оценили внешние эксперты, получить обратную связь. Это самый позитивный момент, на мой взгляд. И второй, не менее важный: возможность поработать над собственным брендом работодателя, заявить о себе.

В прошлом году было много интересных проектов от крупного бизнеса. В этом мы надеемся на такое же активное участие среднего бизнеса, с численностью персонала до 2 тыс. человек. Хотим, чтобы рынку были видны проекты эйчаров, работающих не только в компаниях-гигантах.

Порадовало, что мы получили много заявок от украинских организаций, а не только международных, хотя 2021-й был сложным годом для бизнеса.

Особенно вдохновляет, что в Премии появились четыре персональные номинации: «СЕО, ориентированный на людей», «HR года», «Восходящая звезда» и «HR-инфлюенсер». Мы понимаем важность популяризации нашей непростой профессии. Поэтому люди, готовые инвестировать свое время и силы в ее развитие — это здорово! Причем «HR года» — это не обязательно директор по персоналу, им может быть руководитель функции внутри HR-подразделения. Номинация «СЕО, ориентированный на людей» — это наша гордость! Мы считаем очень важным показать бизнесу людей во главе компаний, которые понимают значимость человеческого капитала в успехе бизнеса. Настоящих инвесторов в людей. Надеюсь, в этом году заявок от них будет больше, и нашим экспертам сложнее будет выбирать!

«УП»: Линейные руководители, которые выполняют HR-функции, тоже могут подавать заявку на участие?

Е. К.: Изначально мы такой номинации не предполагали. Но если кто-то из «линейщиков» представит свой HR-проект в этом году — почему бы и нет? Рассмотрим!

«УП»: Еще интересный момент: кто они — эксперты Премии? Кого Вы приглашаете оценивать проекты, которые подаются на конкурс?

Е. К.: Это либо профессионалы с международным HR-образованием/ международной HR-сертификацией, либо представители внешних провайдеров, которые являются признанными экспертами в отдельной HR-сфере: рекрутинг, обучение, оценка и т. д.

Несмотря на то что достаточно сложно привлечь такое количество экспертов, есть определенные трудности в плане коммуникаций, мы взяли на себя смелость — рискнуть. Работать с большим количеством экспертов. Да еще сделали оценку в два этапа, чтобы она была максимально объективной. Проекты по направлениям оценивают именно эксперты в данной области.

Я, как эксперт многих HR-рейтингов, регулярно сталкиваюсь с тем, что при оценке более 50 человек, а то и более 100 глаз банально «замыливается». Мы постарались устранить этот недостаток, поэтому сделали подачу проектов в два этапа: сначала общая информация, а потом эксперты уже прорабатывают проект в глубину.

«УП»: Насколько украинские HR-специалисты азартны, чтобы участвовать в профессиональных конкурсах? Бытует множество стереотипов, порождаемых страхом не победить, осрамиться, провалиться?

Е. К.: Безусловно, страх есть. Мы все не любим экзамены, никто не хочет проигрывать. Моя задача как продюсера Премии — сделать конкурс таким, чтобы само участие в нем было знаком качества.

Сам факт заполнения анкеты, поиска ответов на вопросы и представление результатов своего проекта позволяют:

• отрефлексировать свой опыт — профессиональный и проектный;
• понять, что должно быть в фокусе внимания HR-специалиста и его команды.

Я уже говорила, как важно уметь презентовать результаты своей работы, притом не только внешним, а главное — внутренним клиентам.

Для меня важно сохранить максимальную прозрачность принятия решений. После проведения первого конкурса я получила частные отзывы: «Однозначно честная Премия». Это лучшая оценка проделанной работы моей команды и группы экспертов. Хотелось бы, чтобы о Премии так говорили и в дальнейшем. Мне, как организатору, непросто сохранять нейтральность, когда я вижу, что хороший проект остается без награды, потому что в номинации много сильных конкурентов. Я искренне переживаю за каждую поданную заявку.

Если мы хотим построить профессиональное сообщество, в котором есть свои стандарты, ориентиры, ролевые модели, правильные учебные программы, то это игра вдолгую для каждого из нас. Каждый проект, каждое наше действие работают на развитие профессии. Если вы не победили в Премии сегодня, это не значит, что не надо подавать заявку в следующем году. Как минимум, это инструмент для развития бренда работодателя. А как максимум, — формирование культуры управления персоналом самим же профессиональным сообществом.

«УП»: Участники первой Премии в основном представляли столицу (другие регионы были скромнее). Они присутствуют в медиа, их бренд работодателя достаточно раскручен. Как привлечь специалистов, которые делают много хороших внутренних проектов, но, возможно, их руководство не видит потенциала участия в Премии? Как эйчарам привлечь руководство на свою сторону?

Е. К.: Я бы как минимум рекомендовала приходить на конференцию HR PRO Conference & Awards, на которой презентуют лучшие проекты. Чтобы видеть, что делают другие, и соотносить свои проекты с представленными. Идея двух этапов подачи заявок состоит еще и в том, что первый этап стоит 5 тыс. грн, это для компании вполне подъемные деньги, чтобы протестировать свой проект на потенциал и соответствие интересам рынка. Хороший ориентир, чтобы понимать, куда двигаться.

«УП»: А момент обратной связи? Допустим, люди подались на конкурс, и после первого этапа не прошли. Естественно, HR-специалист, который оформлял заявку, хочет понять, что ему улучшить, чтобы проект приняли?

Е. К.: Премия является эффективно технически организованной. Процесс подачи и оценки заявок автоматизирован на одном портале. Данный портал разрабатывался профессионалами SMART business, он удобен и для участников, и для экспертов. Мы сделали все максимально понятным для пользователей.

Однако к подаче заявок нужно отнестись серьезно. Это не просто: зашел и что-то написал. Это задача, которую приходится делать в несколько итераций, собирать информацию в несколько этапов, проверять цифры. Чем больше будет бизнес-показателей, тем лучше. Вопрос обратной связи актуален. Однако я не могу пообещать, что на первом этапе сможем каждому участнику дать обратную связь. Вполне вероятно, что, накопив со временем достаточное количество данных, мы сформируем реальную картину профессиональной экспертизы и сможем открыть HR-брендинговое агентство, в котором будем рассказывать, что работает, а что не работает, что хорошо воспринимается как минимум экспертами рынка, а что нет.

«УП»: И это шаг к национальной HR-аналитике?

Е. К.: Да. В этом году наши эксперты смогут добавлять комментарии, давать обратную связь по проектам. В первый раз у нас были только оценки. Причем на втором этапе оценка сложная, по пяти критериям, и в зависимости от того, проектная номинация или персональная, критерии менялись. По персональным номинациям они менялись и для «Будущей звезды», и для «HR года», и для «СЕО года». Экспертам тоже пришлось потратить достаточно усилий, чтобы разобраться в сложной системе оценки. Сейчас мы добавили поле обратной связи, посмотрим. С удовольствием будем делиться комментариями экспертов с теми, кто выйдет во второй этап.

«УП»: Тем, кто заинтересован принять участие в конкурсе, рекомендуем посетить сайт Премии. На какую базовую информацию нужно обратить внимание?

Е. К.: 1 февраля — старт подачи заявок на участие в 2022 году. Пусть вас не останавливает то, что в первом квартале у вас не будет окончательных результатов по проекту. Это могут быть проекты, которые вы реализовывали в 2021-м и продолжаете работу над ними сейчас. Важный момент: если вы ожидаете результаты весной, обязательно подавайте эти проекты. Как раз ко второму этапу, который будет длиться с 10 мая по 10 июня, вы сможете их представить.

В феврале и марте у нас проходит марафон, где мы будем рассказывать о каждой проектной номинации совместно с участниками прошлого года, экспертами Премии. Расскажем в деталях о каждой номинации — поэтому присоединяйтесь, слушайте, следите, подписывайтесь и подавайтесь!

«УП»: Чем больше таких возможностей в профессии, тем лучше всем нам — эйчарам, сотрудникам, кандидатам, рынку. Эффект от Премии, которая проходила в конце прошлого года, оказался феерическим! Шоу было замечательным, выступления участников дали много пищи для ума. Сейчас, после карантинных ограничений, очень вдохновляет сама возможность собраться. А тем более — возможность для эйчара пригласить своего СЕО. Руководитель компании по-другому смотрит и на HR-функцию, и на возможности HR-брендинга для решения бизнес-задач компании. Большое спасибо за площадку!

Справка Екатерина Ковалевская окончила Одесский национальный экономический университет («менеджмент») и Одесский национальный университет им. И. И. Мечникова («психология»). МВА, сертифицированный консультант Hogan. Собственница компании «Проф-Консалтинг» (с 2007-го по настоящее время); председатель HR-комитета Европейской Бизнес Ассоциации (2018); инструктор сертификационной программы SHRM-CP & SHRM-SCP; руководительница учебной программы Global HR Pro; председатель наблюдательного совета ОО «Украинская HR-ассоциация HR PRO».

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Управление персоналом»

Вас может заинтересовать
	Журнал для руководителей и HR-ов «Управление персоналом» «Управление персоналом» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами. О журнале Свежий номер Презентационный номер Приобрести издание