Это особенный вызов — строить что-либо с нуля. И создание HR-департамента «с чистого листа» — не исключение. Какие шаги необходимо сделать, чтобы ваши усилия увенчались успехом — дом, возведенный с фундамента, не только устоял, но и стал комфортным местом проживания?

Первый этап. Ответы на ключевые вопросы

Мой опыт показал, что не нужно сразу же бросаться в водоворот дел. Чтобы строить систему максимально эффективно, прежде всего выясните ответы на два ключевых вопроса.

• Почему именно сейчас?

Зачастую потребность в создании HR-департамента возникает, когда в компании что-то сильно «болит», и требуется срочное «лечение». Поэтому так важно провести беседы с первыми лицами и выяснить необходимые исходные данные: на каком этапе жизненного цикла на данный момент находится компания? Какова ее стратегия, стратегические цели на будущий период (3–5 лет)? Почему именно сейчас возникла потребность в HR как функции?

• Зачем нам это нужно?

Какие именно функции HR необходимы компании? Какие функции необходимы будут в ближайшем будущем (1–3 года)?

Ответ на этот вопрос необходим для того, чтобы понять потребности компании и расставить приоритеты. Первое время при создании HR-департамента формируется огромный пул задач, которые невозможно выполнить одновременно — только последовательно.

Пообщавшись с первыми лицами компании — владельцами и топ-менеджментом, я предпочитаю взять день-два на анализ ситуации, и параллельно беседую с сотрудниками, чтобы сверить видение. Это убережет от необдуманных действий и сфокусирует на том, что действительно важно.

Второй этап. HR-анализ

Здесь важно сделать такие шаги:

• Провести анализ полученных данных. Изучить стратегию компании, ресурсы, потребности.
• Определить лица, принимающие решения.
• Разработать стратегию по управлению персоналом.
• Согласовать приоритетные направления деятельности и ресурсы с лицами, принимающими решения.

Особенно важный пункт — определение лиц, которые принимают решения, и которые являются настоящими заказчиками. Бывает, что официально на работу приглашает генеральный директор, а ключевой заказчик — руководитель департамента, которому необходимо решить системные проблемы с подбором или вовлеченностью, например. Если не определить этих людей, их потребности и цели, если не наладить с ними контакт, есть большая вероятность столкнуться с негативом или даже сопротивлением.

Третий этап. HR-cтратегия

HR-стратегия является неотъемлемой частью общей бизнес-стратегии компании. Поэтому для ее качественного создания необходимо изучить бизнес-стратегию компании, существующие функциональные стратегии (маркетинг, финансы и пр.), и уже только после этого создавать HR-стратегию и необходимые операционные стратегии (стратегия подбора, обучения, льгот и компенсаций и т. д.).

При написании стратегии не забывайте учитывать жизненный цикл HR-системы:

• Начальный уровень.
• Сервисный уровень (повторяемость).
• HR как обучающая функция (управление).
• Функция бизнес-партнерства (интеграция).

Как показывает мой опыт — необходимо проинформировать менеджмент о том, какие этапы развития HR-функции существуют и что вы можете предложить на каждом из них. Функции выстраиваются постепенно. Если у компании очень много ожиданий, нужно объяснить, что у вас нет волшебной палочки, и система не построится, не заработает идеально за месяц. Можно провести презентацию для руководителей, предложить некую дорожную карту и план действий. Согласовать ожидания и внести в них коррективы.

Также я включаю в стратегию ролевые модели HR и компетенции, которые необходимы в моем департаменте. Сотрудники HR-функции — это агенты изменений, и от их ежедневных действий (в том числе и поведения) зависит как успех внедрения бизнес-процессов, так и всей HR-стратегии. При этом важно спланировать не только необходимые ролевые модели — например, инновационность. Но и объяснить сотрудникам цели такого поведения (вариант формулировки: «использование в работе современных методик, постоянное совершенствование деятельности») и конкретные проявления («самостоятельное изучение существующих проблемных зон в работе департамента, изучение методик/трендов для решения существующих проблем, применение новых методик в работе»).

Четвертый уровень. Базовые HR-функции

Обычно при построении HR-системы начинают с рекрутинга, но, на мой взгляд, логичнее начинать с внутренних коммуникаций. Потому что, по сути, любой HR-продукт нужно «продать»: все новое люди воспринимают с опаской.

Эффективная система коммуникаций помогает снижать негатив и формировать необходимую корпоративную культуру. Здесь очень важно определить свою целевую аудиторию — например, у нас в компании это сотрудники розницы возрастом 20–27 лет, и мы ориентируемся на соответственный tone of voice: язык, визуальные инструменты. В частности, для коммуникаций с сотрудниками мы активно используем социальные сети и корпоративный портал.

Рекрутинг. Эта важнейшая задача обычно решается в несколько шагов:

• Создание процесса: здесь нужно договориться со всеми участниками процесса о методологии, сроках и ответственности.
• Установление каналов поиска.
• Составление общего профайла сотрудников (какие профессиональные и личностные качества имеют ключевое значение).
• Договоренности о «запрещенных» кандидатах, если они есть. Например, в некоторых компаниях не приглашают кандидатов из компаний-конкурентов. Это важно выяснить в начале и зафиксировать в положении о подборе персонала, чтобы создавать понятные и прозрачные «правила игры».
• Создание совместно лицами, принимающими решения, SLA по рекрутингу (Service Level Agreement — соглашение об уровне предоставления услуги, прим. ред.). Например, это могут быть такие критерии, как количество закрытых вакансий, скорость закрытия вакансий, стоимость подбора, время простоя открытых вакансий, процент сотрудников, прошедших испытательный срок, и пр.
• Создание отчетности. Рекрутинг любит цифры, и чтобы понимать, насколько работа эффективна, важно иметь эту статистику под рукой. Не обязательно создавать сложные регламентированные документы, главное, чтобы общие принципы разделяли все участники.

Проще говоря, первым делом необходимо выяснить потребности и договориться, какие кандидаты — «наши». Чтобы говорить на одном языке, мы решили использовать оценку по компетенциям — создали модель компетенций, и договорились подбирать людей по ней, а также по нашим корпоративным ценностям.

Корпоративные ценности компании таковы:

• Превышать ожидания.
• Принимать и поощрять изменения.
• Быть толерантными.
• Быть честными во всем.
• Быть поддержкой на работе и в жизни.

Параллельно с построением системы рекрутинга необходимо строить систему адаптации. Нужно создать единый процесс «входа» в компанию. Он может быть одинаковым для всех сотрудников или отличаться для разных кластеров позиций. Например, в нашей компании все топ-менеджеры проходят через розницу — каждый должен 10 дней проработать в роли продавца-консультанта. Для сотрудников офиса установлен стандартный испытательный срок (три месяца) с поддержкой наставника; в рознице — испытательный срок продолжительностью один месяц с сопровождением и обучением под руководством старшего БИПа (Berry Important Person, как мы называем друг друга).

Адаптация должна быть эффективной и интересной — мы активно используем наставничество и элементы геймификации. И главное — чтобы все было прозрачно и справедливо: если все топ-менеджеры проходят стажировку в рознице, исключение не делается ни для кого.

Чтобы ознакомить новичков с корпоративной культурой, мы в первые дни предлагаем пройти онлайн-набор курсов, где рассказываем про свою культуру, правила и обычаи. А также выдается бланк адаптации, чтобы сотрудник четко понимал свои задачи на ближайшее время. Руководителю же приходит напоминание о том, что новому человеку в его команде важно зарегистрироваться на корпоративном портале, пройти курс и познакомиться с командой.

Необходимо установить точки коммуникации HR-а с новыми сотрудниками, чтобы люди чувствовали себя в безопасности и имели дополнительную поддержку. Например, в нашей компании с офисными сотрудниками мы проводим беседы ежемесячно, с сотрудниками розницы — в первую неделю работы и через 3 недели, чтобы поздравить с прохождением испытательного срока.

Кадровое администрирование практически во всех компаниях в том или ином виде есть изначально. Но что важно в процессе построения HR-департамента — включиться и совместно с юристами и бухгалтерами создать юридический контур, который позволяет быть максимально гибкими и эффективными. Например, в розничной сети важна юридическая возможность перемещать сотрудников из одного магазина в другой. Это лучше сделать сразу: когда компания вырастет, менять систему будет намного сложнее. Нужно создать необходимые регламентирующие документы, согласовать функциональные обязанности департаментов, распределить зоны ответственности между отделом кадров и бухгалтерией.

При построении системы обучения сотрудников необходимо определить целевую аудиторию. Затем — необходимые сотрудникам компетенции и соответственные обучающие программы. Договориться с руководителями о критериях успешности обучения, и обязательно — создать механику «распространения знаний». Например, у нас есть несколько целевых аудиторий, и для каждой — своя обучающая программа. Обучение требует больших финансовых затрат — обычно это около 60% всего HR-бюджета. Поэтому мы считаем правильным строить культуру, в которой принято делиться знаниями с коллегами, каскадную стратегию обучения. Например, если кто-то посещает тренинг, затем он делится полученными знаниями с командой — допустим, на утренней пятиминутке.

Качественный процесс оценки мало кто успевает построить в первый год работы. Важно помнить, что система не должна быть неким «оторванным» от реальности элементом управления, это сквозной процесс. Здесь следует:

• Определить методику оценки компании/ подразделений/ отделов (у нас это оценка по компетенциям и оценка знаний продукта).
• Определить частоту. Некоторые компании проводят оценку достаточно часто — каждую неделю или месяц, но это очень стрессово для сотрудников. Этот процесс должен быть экологичным, восприниматься как возможность, а не рутина.
• «Завязать» результаты оценки с обучением и мотивацией (если необходимо).
• Работать с результатами оценки. Определить компетенции и знания, которые требуют развития, предложить программы обучения. Иначе нет смысла проводить оценку.

Распределение ответственности

Чтобы построить эффективный HR-департамент, необходимо распределить ответственность между HR-ами и руководителями. За кем последнее слово в «принятии» сотрудника? Кто несет ответственность за корректность задач на испытательный срок? Кто определяет минимально допустимый результат оценки? Кто определяет потребность в обучении? Крайне важно добиться согласия во всех этих моментах на старте.

Ключевые показатели эффективности

Критерии эффективности нужны не только в рекрутинге, но и для каждого процесса и проекта. Например, для обучения, развития и оценки это могут быть такие критерии: выполнение бюджета по обучению; процент хороших оценок обучаемых по результатам тестирования; изменение производственных (финансовых) показателей; процент тех, кто прошел оценку/аттестацию с высокими результатами; количество сотрудников, включенных в кадровый резерв; процент назначений из кадрового резерва и т. д. Для оценки корпоративной культуры и имиджа работодателя — процент текучести в рамках компании, процент текучести в рамках каждого подразделения, индекс удовлетворенности сотрудников и пр.

Все критерии необходимо согласовать с первыми лицами и с руководителями департаментов. И после запуска каждого блока (HR-процесса или функции) делать презентацию, чтобы рассказать о результатах и планах. Чтобы вовремя вносить корректировки, нужно запрашивать обратную связь от тех, кто пользуется услугой — например, рекрутингом: от руководителей и сотрудников. Можно использовать такую схему: работать три месяца в тестовом режиме, затем собирать группу руководителей, принимать обратную связь, вносить корректировки — и так далее, пока система не начнет работать эффективно.

Портрет лидера HR-функции

На мой взгляд, чтобы успешно построить HR-департамент, важно совмещать в себе роли лидера и системного управленца: вдохновлять команду, но при этом выстраивать структуру, упорядочивать, управлять хаосом. Безусловно, нужно быть экспертом в HR, развивать стратегическое видение, четко понимать, какой результат компании принесет создание HR-департамента. Для современного лидера HR-функции крайне важна высокая адаптивная эффективность — мы пишем сценарии развития событий, но компания и рынок вносят коррективы, и следует быть готовым, что в какой-то момент все пойдет не по плану. И ключевой фактор — сильная мотивация: создание HR-департамента с нуля — это не только методология, но и эмоциональное напряжение. Важно изначально оценить свой эмоциональный, интеллектуальный и физический ресурс, убедиться, что действительно готов первые год-полтора года выстраивать систему — по кирпичику.

Вас может заинтересовать
	Журнал для руководителей и HR-ов «Менеджер по персоналу» «Менеджер по персоналу» — первое и единственное на сегодняшний день специализированное периодическое издание в Украине для профессионалов в сфере управления человеческими ресурсами. О журнале Свежий номер Пролистать журнал Приобрести издание