От «HR-девочки» к «HR-леди»

В «кризисном» 2009 году были опубликованы отрывки из дневника начинающего менеджера по персоналу. На дворе опять «кризисный» год — и снова мы обращаемся к запискам той самой «HR-девочки», которая за прошедшее время успела стать опытным профессионалом.

…Когда-то хороший поэт точно подметил, что время растяжимо. Причем его «эластичность» зависит от того, чем мы заняты: когда работа увлекает — оно сжимается, а когда не нравится, раздражает — тянется, как резина…. Это состояние точно подмечено в пословице «скучен день до вечера, коли делать нечего».

Сегодня еще раз убедилась в этом, просматривая свой дневник с записями — впечатлениями о начале работы менеджером по персоналу в нашем ОАО «Судострой». Пролистывая заметки, улыбалась, вспоминая, как в первое время фиксировала маленькие профессиональные открытия… И удивлялась: уже пять лет пролетело с того времени, даже не верится!

Из школьных уроков истории помню, что когда-то вся жизнь нашей страны была разбита на пятилетки. Такими отрезками времени измерялись достижения и успехи — в экономике, производстве и жизни людей. Вот и мне захотелось, как у нас говорят, «подвести бабки за свою профессиональную пятилетку». То есть разобраться:

во-первых, чем пополнилась моя личная профессиональная копилка;
во-вторых, в какую сторону развивается наша профессия.

С уходом на пенсию шефа — Виктора Федоровича получила назначение на его место. Теперь я уже не «начальник собственного стола», как прежде, а руководитель группы эйчаров. Правда, «группа» эта состоит всего из двух человек (включая меня), но по нынешним меркам — в условиях постоянных сокращений — все же профессиональный рост. Главное, я теперь на собственной шкуре испытала все «радости» быть «начальником»…

«Под крылом» Виктора Федоровича я считала, что одна из основных задач эйчара — правильный подбор и расстановка кадров. А когда пришлось провожать шефа на пенсию, поняла, что смягчить переживания, связанные с уходом на заслуженный отдых немолодых работников, большую часть жизни отдавших своему делу — не менее важно. Достойно проводить своего руководителя на пенсию стало для меня делом чести. Я и сейчас раз-два в год звоню ему, чтобы узнать его мнение по тому или иному вопросу, а главное — дать понять, что его опыт нужен, что в коллективе его помнят, ценят его знания.

«Мои открытия»

Как подготовить и провести эффективное корпоративное мероприятие (деловую игру, тренинг по командообразованию, «ярмарку карьеры» для повышения имиджа компании как работодателя или совместный отдых коллектива) подробно описано в деловой литературе. А вот материалов о том, как правильно (с психологической, а не юридической точки зрения) подготовить работника к финишу его профессиональной деятельности, почему-то практически нет. Только в периодике для экономистов нашла материал об опыте Японии: здесь это целый «культурный пласт»*, даже термин есть специальный — парашютирование.

Хотя в Стране восходящего солнца опыт уважают, но специалистов в возрасте стараются переводить на должности, не связанные с принятием управленческих решений. Почему? Психологи выявили, что с годами человек менее охотно идет на риск, начинает избегать решительных действий. Но чрезмерная осторожность нередко не дает организации развиваться, тормозит инновации, что негативно отражается на результатах деятельности. Поэтому опытных специалистов часто назначают на должности консультантов при молодых амбициозных руководителях, где накопленные ими знания и навыки могут быть использованы самым эффективным образом. Сочетание смелости и опыта разных поколений помогает японским компаниям избежать застоя в развитии бизнеса.

Вообще, чтобы подготовить сотрудников к уходу с работы или к переходу на менее ответственную должность, японские эйчары разрабатывают целый комплекс мероприятий. Думаю, такие программы необходимы многим странам со стареющим населением.
_________________
* В Японии и в государственных учреждениях, и в частных компаниях принято одновременно продвигать ровесников (людей, пришедших на работу в одно время). Повышение одних из этой группы дает основание другим тоже претендовать на новую должность. В день, когда представитель этого поколения (возрастной группы) назначается на самую высокую должность в организации, к примеру, министром или членом совета директоров, остальные работники, принятые в один с ним год, по неписаной традиции увольняются. Чтобы не «разбрасываться» ценными кадрами и не оставлять государственную / частную компанию без опыта этих людей, действует система «парашютирования»: госслужащие трудоустраиваются в частные корпорации, связанные с их министерством или ведомством, а частные компании направляют своих коллег в дочерние компании, в филиалы в провинции или за границей.

…Да, многому научил меня Виктор Федорович, особенно за первые годы моей работы в ОАО «Судострой». Например, что эйчар должен хорошо знать не только психологию, но и особенности основных специальностей тех производств, где предстоит работать новому специалисту. Тесты не могут определить профпригодность человека, поэтому мне пришлось непосредственно на рабочих местах изучать особенности сборочно-сварочных, слесарно-монтажных, трубопроводных, достроечных и прочих работ.

Когда мы ходили по цехам и производственным участкам завода, он обращал мое внимание на «тонкости» рабочих профессий. Благодаря этим подсказкам я и роль эйчара оценила по-новому. В университете психология воспринималась как отвлеченная наука — интересная, но слабо связанная с конкретными проблемами. Со временем стало понятно, что для управления межличностными отношениями в условиях производства необходимы социальные технологии. И именно Виктор Федорович — технарь по образованию и опыту работы — растолковал мне, чем психология отличается от других наук и как ее нужно использовать в нашей работе.

На заводе я поняла, что, в отличие от других научных дисциплин, психология — это и наука, и искусство. Точные науки оперируют фактами и формулируют законы, а искусство выявляет закономерности и ищет гармонию. Законы действуют императивно, они не зависят от наших симпатий / желаний. Выявленные эмпирическим путем закономерности не всегда можно описать математической функцией (хотя разброс данных при измерении многих психологических особенностей соответствует нормальному распределению, особенно на больших выборках), к тому же они сильно зависят от обстоятельств — и объективных, и субъективных.

Да, в поведении людей есть закономерности. Да, некоторые из них можно объяснить теориями… Должно быть, поэтому на практических занятиях в вузе нас «пичкали» тестами. Но оказалось, что учет особенностей конкретных людей и ситуаций, применение на практике стандартных методик требуют опыта и интуиции.

«Мои открытия»

Однажды заведующая заводским детским садом обратилась к нам с просьбой: подобрать воспитательницу для старшей группы. Естественно, задаю уточняющий вопрос: «Какие требования? Есть ли ограничения?» Ответ до сих пор помню: «Человек должен быть нормальный. Спокойная женщина… И чтобы детишек любила». Ну, дали объявление. Конечно, на небольшую детсадовскую зарплату желающих было не густо… К концу рабочего дня в кабинет неторопливо вошла полная женщина — судя по манерам, типичный флегматик. Сказала, что окончила педучилище, работала с детьми. Затем подробно расспросила об условиях работы, системе оплаты…. Я обрадовалась — как раз то, что нужно. И ей наши условия подошли. Примерно через месяц поинтересовалась у директора, довольна ли она новенькой воспитательницей. А в ответ услыхала: «Ой, лучше бы вы ее не присылали! Она весь коллектив баламутит. И нам покоя нет, да и ей, похоже, все не в радость…» Еще через пару месяцев воспитательница уволилась.

Как обманчиво первое впечатление! И как сложно спрогнозировать — приживется ли новичок в коллективе. Здесь жизненный опыт намного важнее, чем знание учебника. Ну а уж выстраивание отношений с людьми — это «высокое искусство»!..

И ведь что удивительно: с той воспитательницей я беседовала в присутствии Виктора Федоровича. Он мне потом признался: «Сразу подумал — неподходящая кандидатура. Во-первых, устраиваться на работу пришла под конец рабочего дня. Так ведут себя только очень самоуверенные люди. Во-вторых, она сразу села, без приглашения. Это тоже говорит о человеке немало. Флегматик, уверенный в своей непогрешимости, — это как слон в посудной лавке». Теперь я тоже стараюсь замечать такие нюансы… Да, в психологии нет мелочей.

…Как отличить «заурядного» специалиста от «творческого»? Первый, в лучшем случае, добросовестно и в срок выполнит порученную ему работу (в рамках своей должностной инструкции). Второй — по собственной инициативе расширит границы своих обязанностей. В начале трудовой деятельности я, как и многие молодые эйчары, не улавливала этих различий.

Недавно, просматривая в интернете HR-новости, наткнулась на обидный комментарий: «Фуфелы эти эйчары, только деньги компании зря тратят. Сами себе работу придумывают. Специалисты по макулатуре!..»

Став главным эйчаром, я задумалась: в любой нормальной компании руководство старается бережливо использовать ресурсы — природные, материальные, финансовые… А вот самый главный ресурс — годами накапливавшиеся специалистами опыт и знания мы не бережем. Копнула эту проблему поглубже. Оказалось, не только в чтущей традиции Японии, но и в Европе уже давно задумываются, как:

выявлять скрытые знания;
формализовать их и сохранять;
передавать следующим поколениям работников.

Скрытые или неявные знания (англ. tacit knowledge) эксперта включают неосознанный (и, соответственно, неоформленный) опыт, ценности, контекстную информацию и взгляды (предчувствия, понимание, догадки, эмоции, идеалы), которые задают схему для оценки и интеграции нового опыта и информации. В организациях скрытые знания содержатся не только в документах или хранилищах, но и в организационных процедурах, процессах, практиках и нормах. Часто такое знание сложно кодифицировать (по определению, его носителю трудно поделиться им с окружающими), а перенять его легче всего с помощью тренировок или личного опыта. По учебнику невозможно освоить навыки — например, научиться плавать. Как показывает опыт, эксперты и носители tacit knowledge не только не могут выразить и передать часть своих знаний, навыков и умений другим, но зачастую и не осознают этого.

Сам термин «скрытое знание» был предложен английским ученым Майклом Полани (Michael Polanyi), утверждавшим: «Мы знаем больше, чем можем рассказать». Этот вид знания определяют «знаю как» (know-how), противопоставляя его фактам — «знаю что» (know-what) и науке — «знаю почему» (know-why). Скрытые знания — важнейшая часть исследований, НИОКР (научно-исследовательских и конструкторских работ), разработки прототипов, превращения прототипов в серийные образцы, поэтому разработке методов «управления знаниями» уделяют много внимания государства, ориентированные на инновационный путь развития.

Икуджиро Нонака (Ikujiro Nonaka) предложил «путь создания знаний» — «спираль знаний», модель, объясняющую взаимодействие явных и неявных знаний в организации. Новое создается благодаря четырем процессам преобразования знаний:

Социализация — превращение неявных знаний в неявные путем невербальной передачи скрытых знаний от одного члена организации к другому (например, при помощи наблюдения за его действиями).

Комбинирование — обращение явных знаний в явные путем передачи кодифицированных знаний от одного человека другому (при помощи книг, газет, лекций, компьютерных технологий и пр.).

Экстернализация — превращение неявных знаний в явные (например, при помощи создания необычного нового языка, использования метафор и аналогий).

Интернализация — превращение явных знаний в неявные (например, посредством практического выполнения какой-то деятельности).

По материалам Wiki.Witology и Wikipedia

А что у нас? Равнодушно наблюдаем, как пропадает бесценный интеллектуальный капитал — знания наших ветеранов. В последнее время я стала присматриваться к этим специалистам — как лучше использовать их профессионализм? как мотивировать? Почему бы не создать в нашей компании что-то вроде конструкторского бюро из пенсионеров — на общественных началах? Здесь они смогли бы дорабатывать свои рацпредложения и обсуждать организационно-технические идеи, которые не успели / не смогли реализовать.

Поделилась своей идеей с Виктором Федоровичем. Он похвалил. А еще сказал, что и у него есть кое-какие мысли, которые жалко «с собой уносить». Обрадовалась. Руководство вроде тоже поддержку пообещало… Но дальше сработал принцип «всякая инициатива наказуема»: организацию и курирование «ЦКБ пенсионеров» мне же и подвесили — в нагрузку к остальным обязанностям. Ну да, сама себе нашла дополнительную работу. Но мне не в тягость!. Недавно вот подсчитали экономический эффект от внедрения рацпредложений наших пенсионеров: оказалось, он уже подбирается к полумиллиону! И затрат при этом, по сути, никаких!. Но как по мне, и это не главное! Важнее, как светятся глаза у наших ветеранов, когда они заходят в кабинет… Да, «грамотное» управление позволяет эффективно использовать накопленные людьми богатства…

…«Сегодня утром здорово испугалась. Проснулась и поймала себя на мысли о том, что не хочется идти на работу. А ведь на лекциях по психологии нам рассказывали, что потеря профессионального интереса — это первый признак «эмоционального выгорания». — Что же случилось? Судя по дате, запись сделана на четвертый год моей работы на заводе. Похоже, психологические проблемы и меня стороной не обошли…

«Синдрому выгорания», как правило, подвержены специалисты, работающие с людьми (причем женщины гораздо чаще мужчин). Проявления его разнообразны: снижение мотивации, психологический дискомфорт, снижение производительности труда.

Покопавшись в литературе, выяснила, что уменьшить негативные влияния можно за счет правильной работы с персоналом. Мне понравились два метода «борьбы» с этим синдромом (их мы и внедрили на своем заводе):

1. Горизонтальная ротация — внутриорганизационное изменение профессий / должностей сотрудников. В условиях кризиса руководители стремятся снизить затраты — часто за счет «урезания» заработной платы и резкого сокращения возможностей для должностного (вертикального) роста. Можно ли в таких условиях повышать профессионализм, поддерживать мотивацию к работе, необходимые амбиции и интерес? Вполне! Психологи считают, что после трех лет успешной работы на одной и той же должности, у специалиста падает интерес к работе, эффективность его труда снижается, поэтому людям нужно предлагать новые задачи, давать возможность попробовать силы в новом деле, освоить новую профессию / специализацию (новый вид оборудования, продукции и пр.). В одном иностранном журнале мне попалась иллюстрация, наглядно показывающая, как за счет новых «волн» мотивации и интереса растет эффективность производства при рациональном перемещении персонала (рисунок).

Рис. Повышение эффективности производства за счет горизонтального перемещения персонала

Чтобы проверить теорию, мы вместе со службой социологов провели эксперимент.

Сначала в самом крупном сборочно-сварочном цехе:

проанализировали статистику, чтобы выявить причины увольнения специалистов (среди основных — переход на другое предприятие отрасли, выезд для трудоустройства за рубеж, отсутствие возможностей для карьерного роста / реализации личностных планов);
провели опрос — кто из сотрудников стремится к должностному росту?

По итогам опроса выбрали несколько работников (производственных мастеров, технологов и нормировщиков), которые проработали на своих местах от трех до пяти лет — именно эти специалисты чаще всего попадали в «группу риска».
Предложили руководству цеха в отношении этих специалистов использовать разные карьерные стратегии:

А. Традиционная («вертикальный» рост) — выдвижение на вышестоящую должность.

Б. Альтернативная («горизонтальное» перемещение) — перевод (с соответствующей доплатой) на смежную должность в том же цехе. Например, производственного мастера назначают технологом, а технолога — мастером. Затем через пару лет одного переводят в нормировщики, другого — в бюро диспетчеров и т. д.

Очень рада, что наш эксперимент удался. Как показали исследования социологов, в группе перспективных специалистов, которые смогли изменить / расширить свои должностные обязанности:

на 30% снизилась текучесть кадров;
уровень удовлетворенности характером и содержанием труда повысился в среднем на 15%.

Кроме того, оказалось, что горизонтальное перемещение:

способствует быстрому формированию специалистов широкого профиля;
создает хорошие условия для оперативного маневра (переброски, перепрофилирования, переобучения специалистов).

При необходимости частого обновления номенклатуры продукции «профессиональная мобильность» персонала становится серьезным конкурентным преимуществом! Поэтому позитивный опыт сборочно-сварочного цеха по горизонтальному перемещению специалистов подхватили, и с успехом стали использовать в других подразделениях нашей компании.

2. Группы по профессиональным интересам**. Данный метод борьбы с эмоциональным выгоранием тоже был освоен благодаря нашей инициативе. В этих группах специалисты одного профиля (одного уровня должностей):

обсуждают сходные проблемы и помогают коллегам найти их оптимальные решения;
делятся опытом преодоления трудностей, организационных, технологических и экономических неувязок;
обмениваются новой информацией, развивают перспективные идеи.

Как оказалось, систематическое общение с коллегами в рамках профессионального сообщества (не важно, насколько оно формализовано) заметно снижает «накал» проблем, связанных с профессиональным выгоранием, за счет:

освоения членами групп новых возможностей для профессионального / должностного роста;
лучшего понимания людьми своего состояния (коллеги делятся сходными переживаниями);
нахождения методов преодоления негативных эмоциональных реакций, связанных с трудовой деятельностью.

У нас такие беседы, как правило, организует эйчар, поэтому здесь создается благоприятная ситуация для «выплескивания» негативных эмоций, эмоциональной разрядки.

…Нашла и внимательно прочитала свою должностную инструкцию: с ней меня ознакомили пять лет назад, когда принимали на работу. Действительно, много из того, что мы делаем сейчас, там не указано. Сама напридумывала — как говорится, по ходу дела. Вот этой-то профессиональной свободой мне и нравится моя работа эйчара!..

_________________
** Сообщество практиков (англ. community of practice) — группа людей, объединенных общими интересами, ремеслом и/или профессией. Такая группа может сформироваться естественным образом благодаря общему интересу к какой-либо сфере деятельности, или создаваться с конкретной целью приобретения знаний, касающихся этой области. В процессе обмена информацией и опытом члены группы учатся друг у друга и получают возможность развиваться в личном и профессиональном плане.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»