Переход на позицию HR-директора требует от эйчара качест­венного, а не «количественного» роста профессионализма. Стать эффективным HR-лидером может лишь тот, кому нравится работать в ситуации постоянных вызовов, кто не боится меняться и развиваться вместе с компанией.

Уважаемые коллеги, приглашаю вас к дискуссии о роли HR-директора в постоянно изменяющемся мире современного бизнеса. Еще не так давно мы говорили об эйчаре как о бизнес-партнере — в нашей профессии это была верхняя планка. К чему HR-директор стремится сейчас? Каковы главные движущие мотивы его успеха и что сам он считает успехом? Надеюсь, что эта тема будет интересна и полезна для рефлексии. Организации сильны людьми — это бесспорно. Подумаем над тем, какие HR-директора делают свои компании лидерами?

Менеджеров среднего и высшего звена мотивируют разные факторы — это аксиома. Точно так же есть отличия и в мотивации HR-директора и специалиста HR-отдела.

Репутация

Лично для меня репутация — это самый важный мотив, зарплата же и компенсационный пакет в целом вторичны. Причем речь идет как о внутренней репутации — в рамках компании, так и о внешней — в бизнес- и в HR-сообществе.

Что включает «признание» для HR-директора? Осознание своего профессионализма, своих возможностей и зон развития, а также список практических достижений, побед и поражений. Каждый из HR-директоров — это, прежде всего, личность. Поэтому репутация немыслима без тех ценностей, которые мы олицетворяем в глазах сотрудников и коллег. Наша репутация формируется, в том числе, на основе наблюдения за нашим поведением — насколько оно соответствует ролевой модели. Поэтому все чаще в бизнес-среде звучит установка для руководителей: «делай то, что говоришь». Другими словами, руководитель должен быть подлинным, настоящим в своих поступках, когда слова не расходятся с делом, с принимаемыми решениями. Это и есть репутация.

Материальное вознаграждение

Вознаграждение руководителя на «топовой» позиции состоит из двух частей: фиксированного дохода и переменной части. Говоря о материальных стимулах, важных для HR-директора, безусловно, следует выделить:

• годовую премию по результатам работы и
• участие в опционных планах или возможность приобрести акции компании.

Перспектива получить годовую премию — это тот фактор, который объединяет команду руководителей компании и стимулирует к достижению годовых финансовых показателей. Мониторинг темпов продвижения к годовой цели и понимание конкретных цифр заметно влияют на настроение руководителя: иногда радуют, иногда серьезно расстраивают! ☺

Для HR-директора есть обязательный набор KPI’s, к которым привязана переменная часть его вознаграждения:

• стандартные финансовые показатели компании (например, рост продаж, выручка, и т. д.);
• сугубо функциональные показатели (затраты на персонал, снижение оттока сотрудников, удержание талантов, реализация HR-проектов и т. д.).

Большая удача для HR-директора, если по результатам работы он получает возможность приобрести акции компании или участвовать в опционных планах (а если акции / опционы еще и растут, это удача вдвойне). Хотя у меня был опыт и потери пакета опционов из-за падения цены на акцию. Это не катастрофа — неудачи закаляют!

Когда основной заработок приходится на переменную часть вознаграждения, которая непосредственно связана с финансовыми показателями, эйчар должен прекрасно разбираться в бизнесе, ориентироваться в своем сегменте рынка, знать ключевых клиентов и конкурентов, мониторить тренды и т. п. Не будем останавливаться на том, как считается EBITDA или показатели продаж… Отмечу только, что HR-директор, безусловно, должен знать и понимать, на чем компания зарабатывает и как работает бизнес-модель в данной конкретной индустрии, ведь на этом зарабатывает и он сам, пусть и опосредованно.

Конечно, благодаря обзорам зарплат, общению с коллегами и рекрутерами из хедхантинговых компаний, практике работы на определенном рынке профессионал знает, какой компенсационный пакет полагается за его работу. Но повторюсь, это must be, сами по себе деньги не мотивируют. Все же советую коллегам, приходя на новое место работы, сразу детально договариваться по поводу наполнения компенсационного пакета, поскольку в ближайшие два-три года все разговоры с руководством и/или собственником будут только о работе, о достижении конкретных показателей, и в этот период пересматривать ваш пакет никто не будет.

Страх потерять работу (и, соответственно, зарплату) — также не мотив работать хорошо. Хотя HR-директор должен быть готов услышать от руководства и острую критику, и предложение найти другую работу. Скажу жестче: если ты не готов к нелицеприятным разговорам, временами напряженным взаимоотношениям с руководством — ты не сможешь работать на позиции HR-директора!

Риски и вызовы

По моему мнению, чем острее конкуренция, чем больше вызовов бросает тебе бизнес-среда, тем интереснее работать! А среду создают люди — это не атмосферное явление… Интересно работать с теми людьми, с теми собственниками, акционерами, топ-менеджерами, которые ставят перед эйчаром необычные задачи, ведут компанию к достойным целям. Иначе вырасти нельзя!

Рынок динамично меняется, усложняются ожидания (руководителя, клиентов, сотрудников…), появляются новые требования к HR-директору — сегодня в большинстве компаний он занимается совсем не тем, что 10–15 лет назад. Перемен не избежать, потому что изменился клиент, рынок, запросы людей, изменились сами принципы ведения бизнеса, — и мы тоже должны меняться. Задайся вопросом: способен ли ты вывести себя из зоны комфорта для достижения новых целей? Готов ли поставить эти цели себе и своей команде?

Можно сказать, что в компании, где я сейчас работаю, изменения — нормальное состояние. С июня 2013 года идет реструктуризация, пересматриваются бизнес-процессы. С момента принятия решения о реструктуризации моя роль трансформировалась: теперь HR-директор — «правая рука» директора. Причем никто не предлагал мне работать по-новому, это была моя инициатива, потому что я считаю, что HR-директор должен быть в числе лиц, принимающих ключевые решения в компании. Говоря об изменениях роли эйчара, нужно понимать, что эти изменения обеспечиваем мы сами. Сейчас, например, мне приятно читать в социальных сетях позитивные отклики по поводу структурных изменений в нашей компании — особенно, когда это пишут коллеги из HR-сообщества.

Отношение с руководителем компании

Не так давно я услышала, как топ-менеджер одной из компаний хвалился в кругу коллег, что из образования у него за плечами только непрофильный вуз, и он «от этого не страдает». Мне, например, было бы неинтересно работать под началом такого человека. И дело тут не в «регалиях» или «корочках», а в отношении к миру:

• Во-первых, это напоминает знаменитое шариковское «мы университетов не кончали».
  
  
• Во-вторых, работать с людьми, которые знают и сделали больше, чем ты, — это возможность увидеть новые горизонты, чему-то научиться, что-то понять, многое для себя переосмыслить …

Руководитель, который может поставить тебя перед вызовом, дать серьезную цель, — это, я считаю, находка. Возможно, лучшее условие для профессионального роста. А самое интересное — работать с такими лидерами в компаниях, где ставка делается на человека, на команду. Эти люди знают, кто создает доход, сколько стоит качественный / некачественный персонал. С ними очень интересно работать! Кроме того, вокруг них собираются такие же творческие команды: обучаемые, заинтересованные люди, которые и в свои подразделения набирают толковых подчиненных.

А если у руководства и/или собственника нет глобального видения, ориентации на результат, на качественную работу, если HR-директор ставит их лидерские качества под сомнение, — такая компания проиграет конкурентам и просто сойдет с дистанции. Эту точку зрения разделяют многие мои коллеги в активно развивающихся бизнесах.

Справедливости ради нужно отметить, что и собственники меняются в лучшую сторону. Лет 15 назад с этим было, как говорится, «реально трудно». Сейчас в бизнесе работают хорошо образованные, продвинутые люди, имеющие четкие цели, понимающие свое место в мире. Они тоже профессионально выросли за это время!

Конечно, находясь «снаружи» и только присматриваясь к компании, не так-то просто (если вообще возможно) понять, какая «кухня» ожидает эйчара внутри. Но очень важно, пообщавшись с руководством / собственником, понять главное: сработаетесь вы с ним или нет, ведь с этим человеком придется работать каждый день как с бизнес-партнером. Как это сделать? Может быть, это прозвучит банально, но для меня очень важно, «слышит» ли меня руководитель, понимаем ли мы с ним друг друга. Самое важное можно узнать, просто задавая вопросы.

По моему опыту, информация, которую кандидат получает (или раздобыл «по своим каналам) на входе в компанию, в процессе дальнейшей работы в ней на 80% не подтверждается. То, о чем рассказывает рекрутер, да и «первое лицо» — это верхушка айсберга. Реальность, с которой потом приходится иметь дело, как правило, кардинально отличается от «демо-версии».

Особенно болезненный «разрыв шаблона» происходит в том случае, если кандидат на позицию HR-директора не договорился с СЕО сразу о базовых определениях. В таких случаях под терминами «корпоративные таланты», «ценности» или «мотивация» каждый из них понимает что-то свое.

Трудности

Как мне кажется, самое трудное в работе HR-директора — ситуация, когда на рынке нет достойных кандидатов на вакансии менеджеров среднего звена: тогда бизнес просто «пробуксовывает». Именно поэтому компании-лидеры стремятся «выращивать» таких людей, именно отсюда «мода» на корпоративные университеты (а на самом деле — острая потребность в собственной базе подготовки), планы замещения и подготовки кадрового резерва, работа с активной студенческой молодежью и т. п.

А вот неинтересные задачи, время, потраченное на решения, которые не приносят продуктивного результата, строго говоря, нельзя назвать трудностями. Если не хочется работать в скучной, застойной среде — нужно уходить.

Карьера

Эйчары очень хорошо чувствуют, как меняется бизнес-ландшафт, поэтому вопрос: «какую следующую должность ты хочешь получить» — далеко не праздный*. Коллеги, задайте себе вопрос: сколько раз в течение года вы готовы были принять «окончательное решение» — остаться в компании / уйти из компании? Это важно. И дело, повторюсь, не в зарплате: для HR-директора — это не мотив сменить работу, а всего лишь «гигиенический» фактор.

Мой коллега из компании «Шнейдер Электрик Украина» Денис Кравченко на одной из конференций привел хороший пример: «Страдивари продавал свои скрипки по цене, которая находилась на уровне средней зарплаты итальянского горожанина за неделю — по нынешним меркам, это копейки. Сейчас его шедевры стоят миллионы долларов. Но если вы придете к современному скрипичному мастеру (который получает ту же среднюю зарплату в сравнимых ценах) и скажете: «Вот тебе миллион евро, сделай такую же скрипку, как у Страдивари», думаете, это его мотивирует до такой степени, что он возьмет и сделает?..

_______________
*См. статью Д. Артюшкина «Кризис идентичности, или Три печали HR-директора»

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»