Тему статьи подсказала сама жизнь: недавно двое моих хороших знакомых стали директорами по персоналу. Через пару месяцев они по очереди заглянули ко мне в гости. Говорили одно и то же, причем, явно не сговариваясь: «Здесь вообще все не так, как я думал, когда соглашался занять должность HR-директора!».

Обдумав темы при общении с коллегами, понял: впервые заняв высокую должность, каждый эйчар сталкивается со схожими проблемами — причем, вне зависимости от того, чем занимается компания. Главная проблема, пожалуй, — отсутствие опыта работы на должности. Если человек никогда не был исполняющим обязанности HR-директора или директором по персоналу небольшой компании, то сложностей ему не избежать. Ну, а тот, кто хотя бы некоторое время поработал, понимает, что, как говорил Ежи Лец: «В действительности все не так, как на самом деле»…

Новоназначенный HR-директор в первую очередь сталкивается с «разрывом шаблона»: между ожиданиями и реальностью — пропасть! Каждый из нас уверен, что его ждет серьезная работа, он будет принимать стратегические решения, нести позитив… Нет, конечно, и такое есть, но… Обсуждение темы с десятком коллег в России и Украине подтвердило мои ощущения: проблем в жизни глав-эйчара вообще много, а уж у новоиспеченного — тем более! Но основных «печалей» оказалось всего три. Да, да — не четыре и не две, а именно три:

1. «Один совсем один…»
2. «Каждая сосиска мнит себя колбасой».
3. «Что дальше?»

Названия, собственно, не я придумал — это попытки коллег через образ / метафору раскрыть, что они имели в виду, говоря о своих проблемах…

«Один совсем один»

Почему остаешься один? Пришел в компанию, скажем, специалистом по персоналу. На рядовой позиции расти просто: подучился, набрался опыта — стал начальником отдела… Что важно, все это время крутишься среди эйчаров: начальники эйчары, коллеги — эйчары. Да и на первой руководящей должности сначала все кругом — тоже эйчары, и коллеги, и подчиненные. Но вот в какой-то момент выходишь на уровень HR-директора и …понимаешь, что оказался в совершенно новой среде. Ни твой начальник, ни коллеги — топ-менеджеры, как говорится, «ни разу не эйчары» (кто-то, возможно, и слова такого не знает).

Со временем убеждаешься: квалификация и опыт, конечно, важны, но коммуникации с коллегами они никак не облегчают. Для менеджеров HR-терминология — это «птичий» язык.

Почему так получается? В процессе освоения профессии ты узнал, что такое компетенция, грейдинг, ассессмент, KPI’s и много других страшных слов… Но для «не-эйчаров» все эти понятия мало что значат — они не понимают, как хорошо им будет жить с оценкой или ценностями… А найти убедительные аргументы, зачем все это нужно топ-менеджменту, когда все и так вроде неплохо, — очень непросто…

Дальше. Если ты стал HR-директором, значит, ты профи, у тебя есть профессиональные знания и нужные компетенции, личностные и деловые качества, ты умеешь планировать, организовывать, инициировать, убеждать, влиять и т. п. И вдруг оказывается, что «наверху» эти замечательные компетенции на самом деле не сильно тебе помогают. Да, чтобы решить задачу, ты можешь составить план, согласовать его и в должные сроки реализовать, но это неважно. Потому что сами задачи постоянно меняются и все планы рушатся.

Получается, все те компетенции, которые раньше помогали выполнять проект, утверждать планы, коммуницировать — они, конечно, нужны… Но дело вообще не в этом! Ты приходишь с аргументами и цифрами, а в ответ — недипломатично, а то и ненормативно… Ты-то знаешь, как правильно общаться, а вот они — нет. И это становится проблемой.

Зато HR-директору очень нужны совсем другие компетенции — политические. Точнее, ему приходится стать еще и политиком, решать разные «дипломатические» проблемы. Причем политическими оказываются не только сложные, «тонкие» вопросы — внезапно суперважным может стать банальный административный или бытовой вопрос… Особенно если в компании есть экспаты (иностранцы).

Ежедневная работа — как у авиадиспетчера, постоянно приходится переключаться с одной задачи на другую:

• найти секретаря для генерального директора;
  
  
• «разрулить» конфликт между финансовым директором и директором по производству — посадить их за стол переговоров, помочь договориться;
  
  
• пробить страховую — человек заболел, а договор этот случай не покрывает;
  
  
• немедленно перевести деньги на карту генеральному директору, который где-то за границей, и пр. и пр.

И ты реально остаешься один: в чужой среде, с людьми, которые тебя искренне не понимают — среди неэйчаров. Совсем один.

«Каждая сосиска мнит себя колбасой»

Немного грубовато звучит, но очень четко отражает суть вопроса: все считают, что кадры или персонал — это очень просто, все разбираются в том, как подбирать людей, сколько кому платить, кому премию давать и т. д.

Например, начальник управления говорит: «Я лучше знаю, кто мне нужен в подчинении, поэтому сам их и наберу!» или «У меня две горящих вакансии, я сам закрою!» Эйчар соглашается: «Ну, хорошо, закрывай». Закрыл. Через два месяца опять приходит: — Я недоволен работой новичков! Хочу, чтобы ты их уволил. — Но подожди, ты же сам взял их на работу! — А кто у нас кадровый работник? Ты? Вот ты их и увольняй! Это твоя зона ответственности! То же с вознаграждением: — Я сам знаю, какую премию нужно платить! — Подожди, есть оценка, показатели, KPI’s… — Это все ерунда, он классный парень, давай ему выплатим Х тыс. руб.! — За что? — Потому что классный парень!

«Что дальше?»

Для любого профессионала есть два карьерных пути:

1. Горизонтальный — профессиональное развитие. Если человек хочет быть рекрутером, то он и совершенствуется в своем направлении: идет от простых позиций к подбору топов на международных рынках. Или осваивает смежные сферы — занимается оценкой, коучингом, тренингами и т. д.
   
   
2. Вертикальный рост. До уровня HR-директора «дорастает» человек активный, целеустремленный, ориентированный на карьеру. Ты прошел путь от специалиста по персоналу до генералиста или старшего специалиста, затем начальника отдела, начальника управления, директора департамента… Постепенно сформировалась «привычка» расти, двигаться вперед.

И вот ты наверху! Осмотрелся, а дальше — некуда… А ведь человек уже привык двигаться вперед, строить долгосрочные планы — что он будет делать через три, пять лет… И вдруг осознает, что дальше — карьерный «тупик», выше — только СЕО, но генеральным директором он никогда не станет!

Нет, в малом бизнесе это в принципе возможно — в консалтинговой или рекрутинговой компании, но в «большом» — никогда.

Думаю, причины дискриминации эйчаров очевидны:

Во-первых, отношение к профессии. Все считают, что эйчаром быть просто — им может стать и бухгалтер, и секретарь.

Во-вторых, отсутствие необходимых знаний и опыта. Например, HR-директор в ритейле хорошо знает технологии управления персоналом, а вот организацию продаж — нет. Ну, в принципе, всему можно научиться, но для этого нужно перейти в одно из бизнес-направлений. Причем не просто уйти в другую сферу, а спуститься на ступеньку ниже — снова учиться и набираться опыта, а затем уже расти дальше. Конечно, такие случаи есть. Но окружающие воспринимают подобное решение как странное.

В-третьих, недостаток ответственности. Действительно, одно дело людьми заниматься, другое — за бизнес-результаты отвечать. Первыми лицами становятся руководители, чье направление соответствует профилю бизнеса, ну или кто лучше понимает точку зрения собственника: в ритейле — «продажник», коммерческий директор или маркетолог, в производственной компании — финансист или директор по производству. А чтобы эйчар — таких примеров практически нет. Именно потому, что эйчар не отвечает за ключевые показатели — финансовые или производственные. «Набор людей? Это же несерьезно»…

Для многих сильных эйчаров попадание в «тупик сверху» становится существенной проблемой (HR-специалистов, наверное, эта проблема меньше касается).

Что делать?

Как оказалось, эти печали — общие для всех топ-эйчаров. Как же справиться с проблемами? Мы с коллегами пришли к выводу, что некоторые из них можно предупредить.

«Один совсем один». Итак, человек попал в среду «не-эйчаров» или перешел на должность HR-директора в незнакомую компанию, бизнес-процессов которой он не знает, и т. п.

Самый сложный случай, когда он с должности зама идет на позицию HR-директора в другую компанию, вообще в другой бизнес. Здесь он окажется ну «совсем, совсем» один, потому что не знает ни людей, ни бизнес-процессов, ни отраслевой специфики. Как правило, он сталкивается сразу со всеми проблемами, связанными с высокой должностью.

Как снизить риски?

I вариант — «промежуточная ступень». Безопасность перехода в новую компанию можно обеспечить по-разному:

• Сначала пойти работать HR-руководителем в филиал, отдельное подразделение или бизнес-единицу. Там можно получить опыт работы в новой компании и в чужой среде, а также познакомиться с коллегами из головного офиса. Знакомого HR-директора они с большей охотой поддержат, объяснят нюансы корпоративной культуры, укажут на ошибки и подстрахуют, если что.
  
  
• Поработать сначала заместителем HR-директора в новой компании. Став директором по персоналу, человек будет знать генерального и топ-менеджмент, а работу на новой позиции сможет выстраивать на основе уже сложившихся отношений с коллегами. Но на практике так редко происходит — многие собственники и генеральные директора почему-то считают, что внешний кандидат гораздо интереснее внутреннего. Наверное, недостатки «старого» заместителя уже все знают.

II вариант — замещение, исполнение должностных обязанностей. Побывать в роли HR-директора до того, как получишь официальное назначение, нужно обязательно, используя для этого любую возможность. Ситуаций, когда пару недель можно «порулить», выполняя обязанности руководителя немало: человек ушел в отпуск, заболел, уехал на обучение и пр.

На самом деле у своего руководителя можно «забирать» и отдельные задачи или функции. Как? Очень просто — предложить помощь: «Что нужно сделать? Дай мне любую работу». Ну кто же откажется от дармовой помощи? Только вот отдают обычно руководители (добровольно, и даже с радостью):

а) все самое ненужное;
б) то, что им самим больше всего не нравится;
в) то, за что можно серьезно получить по шее;
г) всякий «хлам», рутину…

Но для начала любая задача подойдет, поэтому браться нужно за все: таблицу сделать — пожалуйста, презентацию — не вопрос, что-то привезти для генерального директора — запросто… Берите на себя как можно больше, ведь любые задачи — рутинные, неинтересные — тоже часть работы топ-эйчара; хотим мы этого или не хотим, но их все равно нужно научиться выполнять. Когда понимаешь, что эта рутина на самом деле не «шлак», а содержание работы топ-эйчара, начинаешь выполнять ее с радостью.

А как освоить новые компетенции и роли? Конечно, сложные модели поведения формируются достаточно долго, но для начала важно понять:

• как люди взаимодействуют на первой «линейке» управления?
  
  
• что с нашей, эйчаровской, точки зрения, значит «правильно руководить»?

Уже здесь обычно очень много «политики» — интересов, отношений, эмоций. Казалось бы, ну что тут особенного, руководить парой десятков человек: начальник приказал, обосновал — все идут указанным курсом, выполняют распоряжения… Но на практике все по-другому.

Ну, а HR-директору еще сложнее. Например, планы утверждены, люди работают. И вдруг вызывает генеральный и говорит: «Сокращаем еще на 20%». И что делать? Меняешь структуру департамента, есть вакансии — подрежешь, нет — сократишь. Да еще людям как-то объяснять нужно все эти маневры, они ведь не понимают причин.

Для подчиненных как ситуация выглядит? Позвал начальник, сказал: «Идем туда-то!» Прокоммуницировал, убедил, все правильно сделал. Хорошо, собрались, пошли, живем по-новому. Через две недели опять зовет, говорит: «Нет, туда не идем, теперь сюда идем. То решение было неверное». И так часто бывает… Что люди думают о таком руководителе? «Почему он меняет свои решения?», «Что у него с головой?!..»

На самом-то деле директор — умный человек. Но обстоятельства порой меняются стремительно, поэтому и менять курс приходится прямо «на марше» (а порой и на 180°). И с этим приходится жить.

При этом у самого HR-руководителя тоже возникает диссонанс — внутренний: ведь он мотивировал людей, что-то обещал, а выполнить не может… И именно от того, готов ли эйчар, по сути, обманывать людей (ну, ради дела, конечно), и зависит, сможет ли он стать первым лицом. Если не готов, значит, «эта работа не для вас».

Кроме того, HR-директору часто приходится обижать людей: лишать премии, урезать зарплату, что-то отнимать (права, подчиненных и т. п.), понижать в должности, увольнять… Кто-то же должен в компании говорить: «Всем спасибо, все свободны…» Быть «жестким» — сложно и тяжело, но, к сожалению, это тоже часть нашей жизни. И это также важная компетенция HR-директора, часть его работы.

Что делать:

1. Переходить на новую должность из «безопасной ситуации». Безопасно — это когда тебя кто-то может поддержать, ты хорошо знаешь бизнес, в который переходишь.
   
   
2. Заранее научиться работать HR-директором, активно помогая своему руководителю.
   
   
3. Развивать компетенции, которые необходимы в новой роли.

«Каждая сосиска мнит себя колбасой». Здесь тоже все достаточно традиционно. Чтобы нормально работать, нужно говорить с коллегами на одном языке. Конечно, все руководители считают, что очень хорошо разбираются в управлении людьми, а переубеждать каждого по отдельности — очень тяжелый труд.

Что же делать?

1. В первую очередь нужно создавать себе единомышленников. Как?

А. Самый простой способ — организовать обучение топ-менеджеров. Почему это важно? Конечно, они слушают приглашенных консультантов «с именем», чему-то учатся у тренеров. Но главное, привыкают к тому, что:

• людьми нужно заниматься;
• устанавливать оклады надо «правильно» — по системе;
• премию начислять следует по итогам работы и по КРI’s;
• нужно ставить SMART-цели и делегировать полномочия и пр.

Гуру с хорошо раскрученным именем больше верят, чем коллеге, поэтому вероятность того, что именно у тренера переймут основы и освоят базовые навыки — выше. Обучив топ-команду, а затем и всех остальных менеджеров, HR-директор значительно облегчит себе жизнь.

Б. Второй способ не менее прост — активно общаться с коллегами-руководителями, причем индивидуально.

Например, нужно решить проблему: изменить или автоматизировать какой-то процесс. Как правило, такое решение должны согласовать несколько руководителей. Если прямо на совещании «вывалить» новую тему, то с большой вероятностью у каждого директора возникнут сомнения, вопросы и аргументы «против»:

• «это не нужно»;
• «у нас нет денег / людей / времени»;
• и вообще, «нам нужно заниматься продажами, а не автоматизировать эйчаров»…

Чтобы объяснить необходимость автоматизации, можно с каждым из них, например, пойти пообедать. Обсудив проблему с директорами персонально, можно поднимать вопрос на совещании. Скорее всего, решение будет принято.

2. Еще один способ снизить риски — разработать соответствующие регламенты. HR-политики очень важны, причем чем крупнее компания, чем больше в ней руководителей, чем сильнее централизация — тем они нужнее. Например:

• чтобы не платить работникам по принципу «нравится — не нравится», вводим зарплатные «вилки»;
  
  
• подбором персонала будем заниматься строго по алгоритму — работаем с определенным агентством; проводим интервью по компетенциям: сначала делаем оценку кандидатов или ассессмент и только потом представляем их руководителям и т. д.

Принимать регламенты нужно после коллегиального обсуждения с менеджерами, тогда одному руководителю будет очень сложно изменить ситуацию. Разумеется, убедить коллег в необходимости изменений должен именно HR-директор.

3. Ну и, конечно, топ-эйчар должен стать лидером — «агентом изменений», инициатором разработки необходимых HR-процессов. Например, он может помочь менеджерам разобраться в том, кому и за что платить премию, как оценивать результативность, как формулировать ключевые показатели, как давать обратную связь и пр.

Но лидерство — не в том, чтобы самому прописывать КРI’s, а потом спорить с продажниками, какой показатель важнее. HR-лидер сам предлагает разработать ведущие для бизнеса направления, берет на себя ответственность: «Я знаю как, я готов выстроить систему, в рамках которой показатели будут работать». Когда коллеги убедятся в компетентности HR-директора, они начнут с ним консультироваться — как управлять людьми (сформулировать цели, построить шкалу премирования и т. д.).

Что делать:

1. Приобретать единомышленников через постоянную коммуникацию, обучение и развитие топ-команды.
   
   
2. Разрабатывать необходимые HR-политики и регламенты.
   
   
3. Становиться лидером — инициировать изменения.

«Что дальше?» Чтобы преодолеть ограничения «карьерного потолка», в первую очередь нужно пересмотреть подход к карьерному планированию. Что я имею в виду?

Если работник растет, то, как правило, он достаточно ясно представляет себе, что его ждет — просчитывает (или хотя бы мечтает) на два-три шага вперед. Например, я пришел в крупную компанию на должность специалиста, затем хочу стать старшим специалистом, руководителем отдела / департамента и, наконец, лет через 10–15 — HR-директором. Цель ясна, я к ней иду. Не факт, что дойду, но направление понятно… При этом на каждой ступени я вижу перспективу — следующие «два шага» (по крайней мере, следующую позицию).

Чтобы не упереться в «тупик сверху», начинать думать о том, что делать дальше нужно задолго до того, как станешь директором по персоналу — еще на позиции руководителя отдела, заместителя HR-директора. Тогда решение занять эту должность будет вполне осознанным. И перейдешь ты не потому, что заметили, денег больше предложили, корпоративную машину дали или бренд у компании раскрученный, а потому что это важная ступенька в карьерном пути, который ты сам себе выбрал. Когда начинаешь так смотреть на свою жизнь, со временем приходишь к пониманию, что не на любую позицию стоит идти, да и далеко не в каждую компанию.

А варианты для развития / роста всегда есть. Например, можно перейти:

• в более крупную компанию (с точки зрения численности персонала, оборота, прибыли и т. д.);
• в другое функциональное направление в компанию меньшего размера (продажи, маркетинг и пр.);
• в сильную консалтинговую компанию и т. п.

Что делать:

Выстраивая свою карьерную траекторию, планировать хотя бы на два шага вперед. Чтобы не рвалась потом душа из «золотой клетки», чтобы не выгорать эмоционально от «тщеты сует» на старом месте и не страдать от «ломки», уйдя с управляющей должности.

Многие из тех, с кем я общался, говорили одно и то же: «Если бы я раньше подумал, теперь понимал бы, что делать дальше, старался бы развиваться и в других сферах — не только в работе». Чего вам и желаю

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»