Поискам эффективных методов мотивации персонала (и материальной, и нематериальной) менеджеры уделяли и уделяют достаточно много внимания — имена П. Друкера, М. Портера, Дж. Уэлча, Т. Питерса у нас на слуху. Но все ли из накопленного западными коллегами опыта стоит заимствовать? Может быть, следует внимательнее присмотреться к потребностям людей в собственном коллективе?

Только два стимула заставляют человека работать: жажда заработной платы и боязнь ее потерять. Генри Форд

В целом люди работают напряженнее и более инновационно, если их не принуждают; совсем другая картина там, где им строго указывают, что делать. Соитиро Хонда

По моему мнению, ни собственники, ни сотрудники украинских предприятий пока не готовы ко многим привычным для Запада практикам материальной мотивации — например, через участие в прибыли компании. Большинство наших сотрудников такой подход к вознаграждению, наоборот, демотивирует. («Поднимите руки, кто хочет получать премию акциями своего предприятия?»)

А вот многие программы нематериальной мотивации можно использовать уже сейчас. Например, в Германии широко распространены различные «мягкие» методы оказания влияния:

• эффективная организация рабочего времени;
• предоставление возможностей для развития;
• участие в новых проектах/открытии новых бизнес-направлений;
• публичное признание важности работы сотрудников и пр.

Почему этому уделяется такое внимание? Не секрет, что качество продукции/сервиса во многом зависит от того, понимает ли сотрудник конечную цель своей деятельности. Например, воспринимается ли изготавливаемая им деталь как элемент узла готовой продукции — или как условие получения компанией прибыли… Люди, которые понимают значение своих трудовых усилий для благополучия организации, чувствуют себя в коллективе «на своем месте», работают с большей отдачей. У нас среди всего богатства методов нематериальной мотивации чаще всего используются формальные: поздравление работников с календарными праздниками и юбилейными датами. Отечественных компаний, сумевших создать действенную систему, по моим наблюдениям, — единицы. Среди них и наше предприятие, где разработаны и успешно внедряются современные формы нематериальной мотивации.

На практике внедрение методов нематериальной мотивации оказалось куда более сложным делом, чем предполагалось и «выглядело на бумаге». В первую очередь нам пришлось считаться с особенностями разных видов мотивации:

1. Все инструменты материального стимулирования труда очень конкретны (а значит, понятны сотрудникам) и стандартизированы, что не предполагает индивидуального подхода: установлено 30% премии от оклада — значит, столько и получишь, независимо от пола, возраста, семейного положения и пр. Да и отношение к ним однозначное: премия — она и есть премия!

В то же время нематериальные стимулы воспринимаются разными людьми неодинаково. Для одного человека благодарность за хорошую работу от руководителя компании в присутствии всего коллектива — источник гордости и энтузиазма на ближайшие полгода, а для другого важнее получить две недели дополнительного отпуска; кого-то мотивирует гибкий график работы, а кого-то — дополнительное обучение… Чтобы повысить эффективность мотивации, нужно было найти подход к каждому сотруднику, поэтому мы приняли решение использовать разные способы нематериальной мотивации — по принципу «кафетерия».

2. Любые «нематериальные» методы воспринимаются работниками только в том случае, если применяются вместе с материальными стимулами, а не вместо них. Иначе в призывах работать лучше люди слышат цинизм или издевательство. Ну кто получит удовольствие от публичного признания заслуг в то время как его семья сидит «на голодном пайке»?

В процессе разработки и оптимизации модели нематериального стимулирования мы много экспериментировали. Да, натыкались на «подводные камни», но не прекращали работу — стремились найти методы, которые подходят именно нашему предприятию, нашим людям. Действовали по плану: сначала проанализировали и выбрали нужные мотиваторы, затем разработали и внедрили систему мотивации.

Расскажу о наших «экспериментах» подробнее.

Этап 1: анализ мотиваторов

Сначала описали и оценили наиболее распространенные мотиваторы: в таблице 1 представлены самые популярные методы, которые мы выбрали изначально. Затем оценили их эффективность на производстве и применимость на заводе. Нашей задачей было создание работающей системы нематериального стимулирования, а не нагромождение приемов, поэтому каждый метод был проанализирован с учетом реалий нашего предприятия.

Табл. 1. Распространенные методы нематериального стимулирования

№ п/п	Метод	«+»	«–»	Выводы
1	Возможности для карьерного роста	Привлекает амбициозных лидеров, обеспечивает компании кадровый резерв	Возможность продвижения зачастую не реализуется, что демотивирует лидеров	Метод не подходит для компании, руководство которой «экономит на должностях», не желая увеличивать заработную плату сотрудникам
2	Гибкий график рабочего времени	Позволяет людям работать в удобное для них время (не нарушая производственный процесс)	Вероятны нестыковки, накладки, более напряженная работа сотрудников, находящихся на рабочем месте с 9.00 до 18.00	Лояльность людей может вырасти в несколько раз. Нужен повышенный контроль за выполнением всего объема работ
3	Возможность планировать свой отпуск, предоставление дополнительного отпуска	Мотивирует главным образом молодых супругов и родителей	Требуется более напряженная работа сотрудников, остающихся на месте	Хороший метод мотивации, но только для тех, кто заинтересован в дополнительном свободном времени
4	Упоминание о том, что сотрудник является автором реализованного им проекта	Не требует финансовых затрат	Не всегда учитывает затраты труда всех работников, принимающих участие в проекте. В результате некоторая их часть может оказаться «вне игры», а значит, потерять мотивацию	Значительно улучшает результаты, повышает ответственность сотрудника
5	Приоритетное получение нового оборудования	Мотивирует к повышению квалификации, профессиональному росту	Очень затратный метод	Служит отличным мотиватором для работников, которые нуждаются в новом оборудовании, но ограничен в применении: можно использовать только в период ввода в эксплуатацию новой техники и оборудования
6	Благодарность за эффективную работу (на собрании коллектива и индивидуально)	Не требует финансовых затрат	При субъективизме руководителя может вызвать раздражение и зависть у коллег	Эффективен только при честных, партнерских отношениях в коллективе
7	Проведение конкурсов «Лучший по профессии»	Появляются реальные кандидатуры на зачисление в кадровый резерв	Нельзя провести конкурс без значительной организационной и финансовой поддержки	Большая часть победителей конкурсов переводились на новые должности (или получали более высокий разряд)
8	Упоминание о лучших сотрудниках в корпоративной прессе	Повышает авторитет сотрудника в глазах всего коллектива	Требует больших материальных затрат	Очень действенные методы; к сожалению, их невозможно часто применить, если предприятие не может нести затраты на издание корпоративной прессы
9	Издание корпоративных буклетов, символики с изображением лучших сотрудников*	Является логическим продолжением мероприятий, указанных в пунктах 7–8
10	Проведение корпоративных праздников (юбилей компании, подписание выгодного контракта, освоение нового вида продукции и пр.)	Оказывает большое влияние на лояльность сотрудников	—	Отличный метод нематериальной мотивации для всего коллектива
11	Подарки к праздникам	Повышает лояльность сотрудников	Требует финансовых затрат	Подарки к календарным праздникам мотивируют людей меньше, чем к личным событиям (рождение ребенка, свадьба, юбилей и пр.)
12	Косвенная финансовая помощь (оплата медицинских услуг, помощь в аренде жилья, помощь при несчастных случаях и пр.)	Воспринимается сотрудником как проявление подлинной заботы о нем со стороны компании (особенно в кризисной ситуации, в случае личной трагедии…)	Требует больших материальных затрат	На практике оказалось, что данный метод необходимо применять выборочно (к самым ценным сотрудникам)
* Например, в компании WaltDisney принято посвящать самым ценным сотрудникам окна кафе в парке Disneyland — на стеклах пишутся их имена.

Ошибки. К сожалению, во время разработки системы мотивации мы упустили из виду тот факт, что к каждому сотруднику (или к небольшой однородной группе людей) необходим индивидуальный подход. Лишь методом проб и ошибок мы научились группировать работников в зависимости от подходящего именно для них метода нематериальной мотивации.

Чтобы индивидуализировать мотиваторы, нужно изучить, как сотрудник позиционирует себя в коллективе. Мы выделили два типа людей:

1. Сотрудник-идивидуалист. Его мотивируют материальные блага и некоторые виды нематериального вознаграждения (дополнительный оплачиваемый отпуск, косвенная финансовая помощь и прочие, близкие к материальным).
   
   
2. Сотрудник-коллективист. Мотивировать такого человека можно с помощью различных форм признания.

Еще одна ошибка заключалась в том, что мы хотели один раз разработать систему, а затем ее просто поддерживать («эксплуатировать»). Однако создать систему «одним махом» — не получилось.

Этап 2: отбор мотиваторов

После того как перечень основных мотиваторов был определен, мы отобрали те конкретные мотивационные проекты, которые:

• подходят для работающих в нашей компании людей (а не соответствуют желаниям/фантазиям «ответственных за мотивацию» специалистов);
• применимы именно у нас.

Например, в ближайшем будущем на заводе не предвидится выпуск корпоративной газеты, поэтому включать в список пункт «Упоминание о лучших сотрудниках в корпоративной прессе» не имело смысла.

В процессе разработки корпоративной «матрицы» нематериальных стимулов перечень неоднократно корректировался. В итоге мы проранжировали мотиваторы следующим образом:

• Карьерное продвижение. По нашим наблюдениям, эта возможность всегда была и будет важным мотиватором для многих людей, причем универсальным — подходящим к любой категории персонала, от подсобных рабочих до менеджеров высшего звена. Например, начальник планово-экономического отдела может «вырасти» до главного экономиста, а подсобный рабочий — освоить профессию электросварщика и пр. Однако не на всех направлениях (и не всем) сотрудникам можно гарантировать быстрое продвижение.
  
  
• Гибкий график рабочего времени. С учетом специфики производства (требуется постоянное присутствие подавляющего большинства работников на предприятии) этот мотиватор применяется лишь для технического персонала и сотрудников аппарата управления.
  
  
• Возможность планировать свой отпуск, предоставление дополнительного отпуска. Особенности производства и здесь налагают очень жесткие ограничения. Если для работников заводоуправления можно подобрать индивидуальный «отпускной режим», то рабочие практически не могут отклоняться от заранее утвержденного графика.
  
  
• Приоритеты в получении нового оборудования или техники. Это, пожалуй, самый «формальный» мотиватор. Сейчас он подходит исключительно для категории «офисные работники». Частота обновления офисной техники (компьютеров, принтеров, кондиционеров, чайников и пр.) зависит большей частью от срока ее эксплуатации/поломки, но мы решили, что новый кондиционер или чайник для отлично работающего отдела станет хорошим мотиватором. В будущем, когда начнется обновление основных фондов, этот мотиватор будет применяться и для рабочих.
  
  
• Благодарность за эффективную работу. Для успешного применения этого мотиватора некоторым руководителям пришлось изменить свое отношение к подчиненным. Казалось бы, метод всем известен и не требует никаких финансовых затрат, но далеко не у всех получается благодарить, находить нужные слова…
  
  
• Подарки к праздникам. Подарки для сотрудников к праздникам — традиция нашего коллектива. Если раньше с приятными сюрпризами мы встречали только Новый год и 8 Марта, то теперь «вышли на новый уровень» — стали уделять больше внимания личным событиям в жизни людей. После «переналадки» системы мотивации сотрудники получают подарки ко дню свадьбы, рождению детей, юбилею, другим важным событиям. Например, недавно поздравили человека, у которого наибольший стаж работы в компании, а также «самого молодого» — с наименьшим стажем. (Правда, случился небольшой конфуз: первому было 43 года, а второму 48 лет.)
  
  
• Косвенная финансовая помощь. Мы исходили из того, что получив от компании помощь в нужный момент, сотрудник отплатит ей лояльностью. Практика показала: наиболее ценятся беспроцентные ссуды со свободным графиком выплаты (четкие сроки для выплат частей ссуды не ставятся, единственное ограничение — зафиксированный в договоре окончательный день расчета). Например, если сотрудник получил ссуду в размере 10 тыс. грн. на 10 месяцев, то он может возвращать:
• по 1 тыс. грн. ежемесячно;
• неравнозначными частями в любой день месяца;
• вернуть 10 тыс. грн. по истечении 10 месяцев.

Окончательный список отобранных нами способов нематериальной мотивации сотрудников нашего коллектива приведен в таблице 2.

Табл. 2. Способы нематериальной мотивации

№ п/п	Метод в табл. 1	Наименование	Ожидаемый мотивационный эффект	Сложность внедрения	К кому применять
					основные рабочие	вспомогательные рабочие	управленцы
1	1	Карьерный рост	высокий	высокая	+	+	+
2	2	Гибкий график рабочего времени	средний	средняя	–	–	+
3	3	Возможность планировать период отпуска, предоставление дополнительного отпуска	средний	низкая	±	+	+
4	5	Приоритетное получение нового оборудования	низкий	низкая	–	+	+
5	6	Благодарность за эффективную работу	средний	низкая	+	+	+
6	11	Подарки к праздникам	средний	средняя	+	+	+
7	12	Косвенная финансовая помощь	высокий	высокая	+	+	+

Этап 3: внедрение

Новая программа нематериальной мотивации была представлена сначала начальникам структурных подразделений (чтобы выслушать все замечания и в дальнейшем их учесть), а потом и всему коллективу. Общее собрание длилось долго, поскольку пришлось отвечать на огромное количество вопросов! В целом коллектив высказался за принятие системы — с условием, что в дальнейшем будем совершенствовать ее совместными усилиями, а при необходимости и менять.

Тем не менее сразу же начались неприятные сюрпризы:

• Карьерное продвижение. Оказалось, что эта возможность стала для нескольких сотрудников настоящим демотиватором: на высокие должности назначили коллег, а не их самих (более достойных, как им казалось). В результате неплохие работники «обиделись» на компанию и уволились.
  По сути, мы получили эффект обратный тому, которого ожидали. Но эта ошибка многому нас научила: в дальнейшем все новшества подобного рода мы вводили после бесед с коллективом. Сейчас, анализируя уроки прошлого, понимаю: если бы мы с самого начала правильно информировали заводчан о перспективах карьерного роста, если бы все члены коллектива поняли процедуру продвижения — не было бы ни обид, ни потерь. Конечно, руководители объясняли сотрудникам принципы продвижения и критерии выбора на новую должность… Ошибка была в другом: первые назначения проводились «за закрытыми дверями». А всего-то и нужно было — просто поговорить с людьми, объяснить им новые правила.
  
  
• Гибкий график рабочего времени. Введение гибкого графика вначале тоже проходило не совсем гладко: обнаружилось, что, несмотря на все предварительные согласования, нарушаются взаимосвязи между отделами. Но эти затруднения разрешились достаточно быстро — людям нужно было просто привыкнуть к новому графику работы (и своему, и смежников). В дальнейшем мы скорректировали график с учетом специфики производственного процесса. Предложили следующие условия: рабочий день не имеет строго установленных границ (например, всем не требовалось присутствовать ровно с 7.30 до 16.15), но для каждого подразделения было установлено время, когда его сотрудники должны находиться на рабочих местах (например, с 9.00 до 12.00; с 10.00 до 11.00 и т. п.). Это позволило наладить взаимосвязи в отделах и минимизировать риск возникновения авральных ситуаций.
  
  
• Планирование отпуска. На практике предоставить полную свободу в выборе периода отпуска оказалось невозможно. Нередко работники одного подразделения желали отдохнуть в одно и то же время. Чтобы обеспечить бесперебойность производственного процесса, нужно было искать компромисс. Мы предложили людям самим договариваться о сроках отпуска, оставив за собой модерацию процесса. Например, сотрудники могли аргументировать право на выбор более удобного времени отпуска семейными обстоятельствами, возможностью получить путевку на курорт, стажем, должностью и пр.
  
  
• Благодарность за эффективную работу. Положительному результату от внедрения этого мотиватора удивились все — от рабочих до директора! Сотрудники начали проявлять инициативу, исчезло равнодушие к результатам работы компании, коллектив стал более сплоченным… Однако не обошлось без проблем: как выяснилось, многим нашим руководителям психологически очень трудно выразить благодарность своим подчиненным за хорошо выполненную работу. Иногда это приводило к конфликтам, поскольку на заводе все отношения на виду. Сотрудники «неблагодарных» руководителей чувствовали себя ущемленными по сравнению с коллегами, чей ежедневный труд получал одобрение в простых, но очень важных словах: «Спасибо», «Ребята, вы молодцы!», «Мы работаем как одна семья», «Мы это сделали вместе!»… К счастью, такие руководители своевременно получили замечания и советы от «своих» (например, от гендиректора), поэтому вежливость и признание заслуг у нас теперь — норма.
  
  
• Подарки к праздникам. Изменения в этом направлении не вызвали у сотрудников вопросов или отторжения. Получение подарка воспринимается как признание заслуг перед компанией.
  
  
• Косвенная финансовая помощь. Здесь главной трудностью стало даже не столько определение, кому из работников помогать, сколько искусство донести до людей понимание того, что помощь такого рода — не обязанность компании, а ее право. Отказать пришлось многим (причем нужно было научиться делать это так, чтобы не обижать людей).
  Например, когда за ссудой обратился сотрудник, проработавший в компании лишь месяц, стало понятно, что нужно четко определить: кто имеет право пользоваться этой льготой. Хотя у нас так и не было принято какого-то специального регламента/приказа, который регулировал бы получение подобной помощи, проблем больше не возникало. Сегодня все воспринимают отнесение того или иного работника к числу «заслуживших» формой дополнительного нематериального стимулирования.

Несмотря на все проблемы и ошибки начального этапа, новая система нематериальной мотивации оказалась действенным методом повышения заинтересованности людей в результатах работы предприятия. На некоторых участках производительность труда повысилась в несколько раз(!), что, безусловно, отразилось и на заработной плате сотрудников. Тем самым положительный эффект от применения методов мотивации усилился.

Конечно, приписывать все экономические достижения нашего предприятия только системе нематериальной мотивации будет некорректно, поскольку параллельно разрабатывалась и внедрялась система материального вознаграждения. Тем не менее сама рабочая атмосфера в коллективе стала более позитивной, ориентированной на результат, то есть действительно рабочей.

В заключение приведу интересные данные, которые заставили меня задуматься. В 2008 году исследовательский центр холдинга «Империя кадров» (Санкт-Петербург, Россия) провел опрос: выяснял отношение людей к работе. Анкета состояла из двух частей: в первой респондентов просили указать характеристики «идеальной» работы, а во второй — «ужасной», которой менее всего хотелось бы заниматься. Ответы участников должны быть очень интересны руководителям и HR-менеджерам (таблица 3).

Табл. 3. Результаты исследования «Отношение к работе»

№ п/п	Что означает для вас «идеальная работа»?	Какие качества работы кажутся вам наименее привлекательными?
1	Независимость от других	Монотонность
2	Разнообразие	Вредные условия, неудобный рабочий график
3	Возможность видеть результат своего труда	Стресс
4	Возможность приносить пользу обществу	Недостаток свободы в принятии решений
5	Хорошие отношения с коллегами	Плохие отношения в коллективе
6	Высокий заработок	Не интересная по содержанию работа
7	Легкость работы	Невозможность видеть результат своего труда
8	Возможность творчества	Низкий заработок
9	Отсутствие стресса	Невозможность карьерного роста
10	Возможность карьерного роста	Бесполезная для общества работа
11	Интересная содержательная часть работы	Нехватка творчества

Оказалось, для женщин больше важна польза, которую приносит работа, ее социальные аспекты. Для «синих воротничков» (рабочие) важнее — по сравнению с «белыми» — высокий заработок и легкость работы. Только менее 1% респондентов сказали, что им подошла бы любая работа.

Как видим, причины, по которым работа воспринимается как «хорошая» у разных людей очень различаются, поэтому построить систему мотивации, которая устроит ну, если не всех, то хотя бы бόльшую часть коллектива, всегда нелегко. Для эйчара главное — понимать, что материальные стимулы — это лишь часть системы мотивации, причем их вклад в удовлетворенность работников не всегда решающий.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»