Такие распространенные способы стимулирования работников, как повышение заработной платы, карьерный рост, обучение и стажировка, гибкий рабочий график, отпуск в удобное время и т. п., вряд ли когда-нибудь себя исчерпают. Тем не менее предприятия, строящие свой менеджмент на основе знаний, рассматривают задачи мотивации, пополнения кадрового состава и сохранения ценных специалистов и с несколько других позиций. Заработная плата и другие выгоды в конкурентной борьбе за таланты начинают уступать место таким ценностям, как условия работы, культура организации, эффективные внутренние и внешние коммуникации, возможность доступа к корпоративной базе знаний.

Традиционный менеджмент, помимо материальных стимулов, давно и успешно использует несколько ключевых принципов, позволяющих определить наилучший способ мотивации работников [1]:

• ставить перед подчиненными и отдельными группами конкретные и ответственные задания, от специфики которых будет зависеть, каким внутренним стимулом должен руководствоваться человек;
  
  
• сохранять с работниками обратную связь: люди работают лучше, если получают отзывы о выполненной работе. Не последнюю роль здесь играет способность человека оценивать результаты собственной деятельности;
  
  
• привлекать к участию в постановке целей только тех людей, которые готовы брать на себя ответственность. Использование принципа прозрачности в управлении предприятием показало, что не все работники желают участвовать в принятии решений. Некоторые сотрудники работают лучше, если просто выполняют задание, полученное от руководителя. А чтобы мотивировать людей участием в принятии решений, необходимо предоставить им достаточно времени для подготовки решения, дать возможность убедиться, что обсуждаемые вопросы действительно находятся в их компетенции и в самом деле их интересуют. Корпоративная культура должна также предполагать совместное участие работников в постановке целей;
  
  
• чаще пересматривать систему вознаграждения, принятую в организации. За два-три года в компании многое меняется, например, приходят новые сотрудники, которым, возможно, нужны другие стимулы. Вместе с тем любая форма признания результатов работы со стороны руководства всегда будет воспринята подчиненными положительно. Необходимо помнить, что люди всегда сравнивают, что они отдают предприятию, а что получают в виде компенсации. Кроме того, у различных поколений сотрудников различные системы ценностей;
  
  
• обеспечить работников необходимыми ресурсами. Какой бы сильной ни была у человека мотивация, его неизбежно постигнет разочарование, если условия работы неблагоприятны (нет необходимых инструментов, оборудования, материалов; сотрудник не располагает информацией, достаточной для принятия решений; не хватает времени, чтобы выполнить работу; неблагожелательная атмосфера в коллективе; в организации не развита корпоративная культура);
  
  
• помочь сотрудникам сбалансировать работу и личную жизнь в условиях, когда грань между рабочим и нерабочим временем все более стирается. Сотрудники международных компаний, которые фактически круглосуточно должны быть в пределах досягаемости, ощущают это особенно остро. Чтобы помочь людям разрешить конфликт «дом — работа», зарубежные компании обеспечивают возможность дистанционной работы, создают периферийные офисы для тех сотрудников, которым далеко добираться до центрального офиса, предоставляют дополнительные выходные дни, оборудуют центры по уходу за детьми, летние лагеря, спортивные залы на территории предприятия, оплачивают медицинское обслуживание, сервисные услуги, обеспечивают развозку, предоставляют услуги юрисконсульта, помогают найти работу супругам и родственникам своих сотрудников. Руководители отечественных предприятий смогут дополнить этот список, исходя из нужд своих работников и возможностей фирмы.

Мотивация обучения и обмена знаниями

В основе стимулирующих методов менеджмента, основанного на знаниях, лежат главным образом принципы формирования среды и условий для успешной работы. Часто с этой целью предпринимаются поистине революционные шаги — полностью меняется организационная структура предприятия. Компании, которые прежде ориентировались на использование технологий, в новых условиях на первое место ставят человеческий фактор.

Показателен в этом плане опыт датской компании Oticon — производителя слуховых аппаратов с более чем девяностолетней историей [2]. В начале 90-х годов прошлого века корпорация традиционного типа с жесткой иерархической структурой была реорганизована в более «гибкую» компанию, причем демонтаж старой структуры начался с драматического события — увольнения всех сотрудников. После того как состояние паники и хаоса было преодолено, родилась новая организация — на это ушло два года.

Руководство компании, предположив, что сотрудники способны проявить ответственность, честность и заинтересованность в получении новых знаний, предоставило им возможность самим выбирать те проекты, в которых они хотят участвовать. Работников мотивировали тем, что в новых условиях у них появилась возможность самим заботиться о своем образовании, выбирая те учебные программы, которые нужны им для выполнения работы, а также планировать свое свободное время и отпуска.

Традиционные подразделения компании были заменены неформальными группами по интересам. Должности, в свою очередь, заменили определенным набором функций — специальным для каждого работника. Через два года компания снова стала прибыльной: стоимость единицы продукции снизилась на 20%, время от начала разработки нового продукта до его поставки на рынок сократилось на 50%. За три года объем продаж вырос настолько, что Oticon стала третьим производителем в мире: при ухудшающейся конъюнктуре на глобальном рынке продажи выросли на 23%, а чистая прибыль — на 25%.

В условиях предоставленной сотрудникам свободы процесс управления компанией значительно усложняется. Чтобы научиться ценить вклад каждого работника и поощрять его к активному участию в деятельности предприятия, необходимо признать тот факт, что в создание стоимости закладывается энергия всех сотрудников, в том числе и тех, которые выполняют наиболее рутинную работу. Такого мнения придерживаются в компаниях 3M, Motorola, CNN. Руководство приветствует новые идеи независимо от занимаемого работником положения в компании и величины его заработка.

В компании 3M, химические предприятия которой работают более чем в 60 странах мира, нашли возможность предоставить необходимые ресурсы и разработать методы оценки участия в создании нового продукта для сотрудников бухгалтерии, отделов маркетинга и сбыта, складских рабочих, секретарей. Сильные стороны корпоративной культуры компании состоят в том, что людям действительно делегируются дополнительные полномочия и возможности, никто не говорит рядовому работнику «творить — не твое дело», поскольку неизвестно, кого и когда может посетить вдохновение.

Сегодня первостепенное значение приобретает вопрос о том, как стимулировать обмен опытом и знаниями среди работников предприятия. Для традиционного обучения кадров на предприятии характерны, по крайней мере, две главные трудности — ограниченные бюджеты на обучение и неизбежная «утечка мозгов». В ходе совместного использования знаний возникают новые проблемы. Если в организации не сформирована культура интеллектуального взаимодействия, то любые призывы «поделиться знаниями» чаще всего будут восприняты как давление со стороны менеджеров и руководства.

В качестве мотивирующих стимулов консультанты по управлению знаниями предлагают [1]:

• снять внутриорганизационные барьеры между подразделениями для свободного доступа к информации;
• выявить сферы взаимовыгодного сотрудничества для отдельных работников и групп специалистов;
• создать условия для обмена знаниями (выделить работнику необходимое время и средства, чтобы он имел возможность поделиться наиболее интересными идеями и результатами своей работы, а также ознакомиться с идеями своих коллег);
• ввести новые должности на предприятии для координации обмена знаниями;
• разработать систему поощрений за участие в обмене знаниями;
• определить правила пользования интеллектуальными активами.

Приступить к решению таких, казалось бы, понятных, но отнюдь не легких задач организация сможет тогда, когда определит, что же она больше всего ценит в своих сотрудниках. У последних основные трудности в осуществлении обмена знаниями возникают в связи с нехваткой времени для этого, неосведомленностью об интересах коллег, несовершенством технических условий для организации обмена знаниями, отсутствием вознаграждения и признания руководством их вклада в деятельность предприятия.

Сотрудникам также хотелось бы знать, какое применение находит предоставляемая ими информация, получать критическую оценку подготовленных ими материалов, убедиться, что в процессе обмена знаниями участвуют и другие работники.

Не последнее место занимает и материальное вознаграждение. Компания Hewlett-Packard установила систему микровыплат, которые при любом обращении к информации, помещенной в базу данных сотрудником, направляются на счет отдела, где он работает. Такая система ориентирована на спрос, т. е. вознаграждается та информация, к которой чаще всего обращаются.

Мотивирующими факторами выступают также возможность карьерного и профессионального роста, публичность и всеобщее признание. Или, например, условием доступа к сайтам, информация которых считается ценной в компании, выступает обязательное участие в их наполнении. По этой системе давно работает компания Arthur Andersen: самым безотказным стимулом является закрытие индивидуалистам доступа к интеллектуальному капиталу организации. Однако использовать такой «кнут» следует все же осторожно, ведь к базам данных в целях поиска знаний обращаются также молодые специалисты, которые пока не могут привнести в общую «копилку» столько, сколько «инвесторы» знаний.

Создание интерактивных сообществ

Отмечая возможности внешней мотивации, психологи рекомендуют не забывать о том, что у человека есть внутренние побуждения, заставляющие его максимально выкладываться на работе. Те менеджеры, которые стараются «не пережимать» с внешними стимулами, развивают внутреннюю мотивацию работников, привлекая их к обсуждению нововведений на предприятии. Сотрудников, например, просят оценить прежнюю технологию, указать, что устарело, а что еще может работать, приглашают поучаствовать в разработке более эффективных систем коммуникации на предприятии. Так формируются интерактивные сообщества, члены которых сами определяют структуру своего рабочего пространства и способы обработки информации. И если на первых порах затраты на разработку системы несколько выше, чем при внедрении готового проекта, в дальнейшем уже практически не потребуется дополнительных затрат, например, на ее адаптацию.

Чтобы скоординировать индивидуальные и корпоративные интересы для поиска сфер взаимовыгодного сотрудничества, обычно начинают с малых групп. При этом формирование интерактивных сообществ из представителей различных подразделений и служб считается более эффективным для обмена знаниями, чем создание отделов согласно штатному расписанию.

Но для начала каждый участник должен четко представлять себе выгоду от такого обмена. В компании Sun Microsystems понимают, что залогом успеха является способность быстро доводить знания и информацию о последних разработках до всех специалистов интерактивного сообщества [2]. Такие знания — это своего рода валюта, которую ценят и уважают. Для большинства программистов, к примеру, Java-центра компании сознание того, что они дают миру самые передовые технологии, уже выступает мощным стимулом к сотрудничеству. А по мере того как за каждым членом сообщества закрепляется репутация эксперта, сотрудники начинают чувствовать гордость за свой профессионализм.

В качестве стимулов для обмена знаниями многие компании:

• используют программы наставничества;
• вводят творческие отпуска для работы в смежных областях, где нередко «лежат» инновации и будущие выгоды предприятия;
• формируют временные рабочие группы для совместного участия в проектах;
• создают «открытое пространство» для общения работников разных ступеней организационной иерархии (свою эффективность здесь сохраняют тренинги, программы обмена, стажировки и неформальные совещания).

Для того чтобы создать культуру обращения с интеллектуальной собственностью внутри организации, разрабатываются специальные регламенты по использованию корпоративных баз знаний, предполагающие, например, указание имени автора документа и запрос на использование документа с уведомлением автора. Технические возможности системы управления знаниями должны обеспечивать эффективную обратную связь и ведение статистики. Это позволяет определить, какая информация на предприятии пользуется наибольшим спросом и, соответственно, вознаградить ее автора.

Компания IBM Global Services — подразделение корпорации IBM, поощряет повторное использование знаний из корпоративной базы в типовых ситуациях. Обращение к накопленному организацией опыту было бы немыслимо без интерактивных сообществ, выступающих официальными структурными единицами компании. Именно в этих группах формируется и сохраняется интеллектуальный капитал предприятия.

Сохранение ценных сотрудников

Удержание талантливых работников, желающих покинуть предприятие в поисках более выгодных условий, — проблема любой организации. Даже такое крупное учреждение, как Canadian Imperial Bank of Commerce, столкнулось с этой трудностью, в том числе и в ходе нескольких реорганизаций в ответ на внешние изменения в сфере финансовых услуг [2]. Перестройка бизнеса вызвала ликвидацию некоторых подразделений и увольнение работников. Банк следил за дальнейшей судьбой бывших служащих. Выяснилось, что большинство из них быстро находили себе новое рабочее место с более высокой зарплатой. Талантливые работники, обладающие опытом и знаниями, покидали организацию, чтобы создавать стоимость для других компаний. Руководство банка разработало специальную программу, в основу которой был положен в числе прочих и принцип не отвергать знания, не раскрывшие свой потенциал для организации.

Банк предложил способным сотрудникам, желающим уволиться, уникальные льготы. Работники получали право на дополнительный шестимесячный оплачиваемый период работы в банке, в течение которого они могли заняться поиском новой работы в структуре банка. Сотрудников обеспечивали рабочим местом, телефоном, компьютером, с ними проводили занятия по составлению резюме, прохождению интервью и знакомили со способами поиска работы. Все это дало банку значительные преимущества, поскольку ценные специалисты стали сомневаться в том, стоит ли им отправляться на поиски работы за пределами банка. Несмотря на непрерывные изменения в банковской отрасли, в 1998 году Canadian Imperial Bank of Commerce сохранил до 50% своих сотрудников, устроив их на новые должности внутри банка.

Компании, следующие принципу, что преданные талантливые специалисты — источник их конкурентного преимущества, ищут и другие способы сохранения ценных работников. Одним из них выступает развитие альтернативных путей карьерного роста для служащих, например, стратегическое бизнес-партнерство.

Организации, разрабатывающие корпоративные базы знаний и эффективные коммуникации для обмена опытом и знаниями, имеют значительные преимущества перед другими компаниями. Такие организации стремятся установить со своими сотрудниками длительные взаимоотношения и в контексте управления знаниями строят свою кадровую политику на принципах приобретения, развития и сохранения знаний, выступающих источником стоимости для организации.

Литература

1. Роббинс С. П. Правда об управлении персоналом. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2003.
2. Букович У., Уилльямс Р. Управление знаниями: руководство к действию. — М.: ИНФРА-М, 2002.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Справочник кадровика»