Главная  Карта сайта  Размещение рекламы на портале
  СООБЩЕСТВО КАДРОВИКОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Добро пожаловать
  МЕНЕДЖЕR ПО ПЕРСОНАЛУ
  Новости
  Библиотека статей
  Нормативная база
  Образцы документов
  Производств. календарь
  Книжная полка
  Кто есть кто
  Глоссарий
  События
  Опросы
  Наши партнеры
  Форум
Новые материалы
Календарь-заставка на рабочий стол





Facebook
Календарь событий
Ноябрь 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
  12345
6789101112
13141516171819
20212223242526
27282930   

Декабрь 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
    123
45678910
11121314151617
18192021222324
25262728293031
       

Все события
 
Реклама
Библиотека статей / Мотивация персонала
14.12.2010
Влияние корпоративной культуры на лояльность персонала

Лояльны ли ваши сотрудники? Удовлетворены ли они своей работой и положением в компании? Такие вопросы задает себе каждый HR-директор, потому что укрепление лояльности персонала — действенный механизм повышения эффективности организации.

Гонясь за недостижимым, мы совершаем невозможное.
Роберт Ардри, американский писатель

Для начала определимся в терминах. Лояльность персонала — это:

  • осознанное выполнение сотрудником своей работы в соответствии с целями и задачами компании и в ее интересах;
  • соблюдение норм, правил и обязательств (включая неформальные) в отношении своей организации, руководства, сотрудников и иных заинтересованных групп;
  • доброжелательное, корректное, искренне уважительное отношение сотрудников к руководству, коллегам, клиентам и к компании в целом.

Лояльность персонала мы рассматриваем с как соединение трех составляющих:

  • чувство долга перед организацией (нормативная приверженность),
  • опасение потерять работу (вынужденная приверженность);
  • эмоциональная привязанность к компании (эмоциональная приверженность).

Лояльность возникает там, где соблюдаются взаимные обязательства между работниками и работодателем: справедливое вознаграждение за работу и забота об удовлетворении личных потребностей (по мере возможности) сотрудников — с одной стороны и честный, добросовестный труд — с другой.

За период 1998–2007 годов трудоспособное население Украины уменьшилось на 3%; с 2007 по 2020 год, по прогнозам демографов, оно сократится еще на 10% — до 19 млн. человек. Люди, которые остаются в компании из-за страха потерять работу (вынужденная лояльность), будут держаться в ней только до тех пор, пока не поступит предложение от другого работодателя. Можно предположить, что после стабилизации экономической ситуации начнется новая «волна» увольнений — теперь уже по инициативе самих работников, поэтому уже сейчас нам нужно действовать, чтобы стать лучшим работодателем.

Задача каждого работодателя в кризис — сохранить уровень эмоциональной и нормативной приверженности, чтобы 1) удержать персонал и 2) обеспечить готовность компании к «посткризисному» росту. Развитие бизнеса в долгосрочной перспективе требует заботы о лояльности работников, поскольку она является условием формирования высокой профессиональной мотивации. Лояльные работники дорожат своим рабочим местом, поэтому:

  • готовы смириться с временными трудностями;
  • принимают необходимые организационные перемены;
  • стремятся как можно лучше выполнять свою работу;
  • побуждают к качественному выполнению работы своих коллег;
  • творчески подходят к решению возникающих проблем;
  • берут на себя ответственность;
  • прилагают все усилия для достижения максимальных результатов, целей организации и т. п.

Уровень лояльности сотрудников оказывает влияние на успешность бизнеса (рис. 1), поэтому эйчар должен работать над 1) повышением лояльности и 2) уменьшением количества нелояльных работников.

Рис. 1. Влияние лояльности сотрудников на устойчивость компании

Опыт сохранения/повышения лояльности персонала

Что привлекает сотрудников в нашей команде? Ради чего люди приходят на работу? Какие жизненные принципы и нормы они разделяют? Почему видят свое дальнейшее личностное и профессиональное развитие в этой компании? Ответы на все эти вопросы можно найти, проведя диагностику корпоративной культуры. Результаты исследования помогают выявить наиболее лояльных к компании сотрудников.

Важнейший аспект лояльности — «верность» сотрудников своей организации: эмоциональная привязанность, проявление добровольной активности в интересах компании, готовность работать в конкретной организации на протяжении определенного времени. Если же человек не причиняет вреда работодателю, формально соблюдает нормы и правила, мы можем считать его законопослушным, благонадежным, но не преданным.

Чтобы понять, чем вызвана нелояльность сотрудников, необходимо регулярно выяснять, как они воспринимают свою компанию. Чтобы оценить лояльность, эйчар должен задать себе вопросы:

  1. Какие факторы влияют на поведение людей в компании?
  2. Каким образом можно стимулировать сотрудников помогать друг другу и своей организации?
  3. Что сделать, чтобы люди почувствовали ответственность за показатели компании, научились оценивать свой реальный трудовой вклад в «цифрах»?
  4. Какой должна быть компания, чтобы сотрудники хотели в ней работать?

Проанализировав показатели лояльности работников (по компании в целом, по отдельным филиалам/подразделениям) эйчар должен разработать план мероприятий: по поддержке и повышению лояльности (если «цифры» свидетельствуют о благополучной ситуации) и по инициированию изменений, если выявлены серьезные проблемы.

В нашей компании уровень лояльности персонала находится под постоянным наблюдением: мы проводим опросы, используем «ящик доверия», организуем телефонные и электронные «горячие линии» по тем или иным актуальным проблемам. Мероприятия реализуются как силами HR-подразделения, так и внешних консультантов. Для оценки уровня лояльности мы используем «шкалу лояльности» (рис. 2), где интервал [–2;0] — диапазон нелояльности, а [0;+4] — лояльности.

Рис. 2. Шкала лояльности

Проблема нелояльности персонала будет менее острой, если еще на этапе подбора отбирать и принимать на работу «правильных» людей — подходящих именно для нашей организации, для выполнения определенной работы в конкретном подразделении. Поиск и подбор именно таких людей гарантирует разработка HR-регламентов. Регламенты:

  • формализуют отношения «сотрудник — работодатель»;
  • позволяют четко сформулировать требования к нанимаемому работнику, в том числе — к уровню профессионализма и личностным качествам кандидата (составить портрет «идеального кандидата»).

Использование стандартизованных процедур помогает отобрать работников, чьи личностные характеристики «вписываются» в корпоративную культуру нашей компании, а также облегчить процесс адаптации новичков. Это важно: ведь не секрет, что нередко новые сотрудники не проходят испытательный срок не потому, что не соответствуют профессиональным требованиям, а потому что не подходят для работы в конкретном коллективе, либо не могут справиться с жестким рабочим ритмом и/или нагрузками.

Понимая, как важно оптимизировать расходы на управление персоналом, мы разработали необходимый инструментарий для подбора «правильных людей»:

  • «Инструкцию по поиску, приему, вводу в должность и адаптации на протяжении испытательного срока»;
  • «Анкету кандидата»;
  • бланк «Заявка на вакансию»;
  • Положение «О наставничестве»;
  • регламент «О порядке распространения знаний в компании»;
  • «Анкету увольняющегося» и др.

Кроме того, в нашей компании разработана методика анализа ответов сотрудников на вопросы «Анкеты увольняющегося», которая помогает выявить причины текучести кадров, а также своевременно принять соответствующие меры для ее снижения.

Мотивирующая корпоративная культура

Хотелось бы обратить внимание на различие понятий: «мотивация» и «мотивирование персонала».

Мотивация — постоянный (динамический) процесс, определяющий направленность действий человека, его организованность, активность, устойчивость к неблагоприятным факторам. Этот «двигатель» работает на протяжении всей жизни человека.

Мотивирование — стимулы, применяемые руководством, для побуждения участников рабочего процесса к определенным действиям. Стимулируя работников, мы получаем желаемый результат, но он ограничен временем приложения стимулов.

С моей точки зрения, эйчарам следует уделять больше внимания именно мотивации — этому «вечному двигателю», работающему в каждом из нас. Мотивирующая корпоративная культура — лучшее средство поддержания лояльности сотрудников на высоком уровне.

Как показывает мировой опыт, мотивирующая корпоративная культура не возникает «вдруг» — по запросу «сверху». Направленность культуры зависит от:

  • ясности декларируемых руководством предприятия целей;
  • уровня информированности работников;
  • осознания каждым сотрудником своего места в компании.

Для создания эффективной корпоративной политики укрепления лояльности эйчару необходимо выявить базовые установки сотрудников по отношению к труду. У каждого человека есть свои ожидания от работы, индивидуальные мотивы, ценности и верования, касающиеся качества и способов выполнения работы.

Люди, находящиеся в зоне «вынужденной лояльности», ведут постоянный поиск своей организации, которая обеспечит им удовлетворенность работой. И как только изменится окружающая среда, они уйдут в ту компанию, которая будет соответствовать их базовым установкам. Можно ли вывести людей из этой неблагоприятной и для них, и для работодателя зоны? Да, если изменить мотивационные схемы — в том числе и с помощью мероприятий по развитию корпоративной культуры.

Выявив установки можно приступать к разработке конкретных мероприятий для сотрудников, направленных на:

  • адаптацию;
  • мотивацию;
  • карьерный рост;
  • обучение и развитие;
  • обучение постановке целей и планированию;
  • обучение механизмам оценки и контроля исполнения (эффективности).

Повысив мотивацию сотрудников к работе, мы улучшили показатели деятельности HR-службы:

  • сократилась текучесть кадров, люди стали меньше болеть;
  • благодаря четким регламентам повысилось качество рекрутинга, сократились потери от ухода сотрудников до конца испытательного срока;
  • благодаря внедрению систем оценки, обучения и расстановки кадров, которые поддерживаются корпоративной культурой, повысилась квалификация сотрудников, улучшилось качество их работы.

В заключение хотелось бы подчеркнуть, что основная роль в повышении «качества» корпоративной культуры принадлежит нам — специалистам по управлению человеческими ресурсами. Эйчар — не «шуршащий бумагами администратор», а специалист, который работает с «живыми людьми». Он отвечает за подбор «нужных» людей, правильную расстановку сотрудников и их продвижение, организацию обратной связи от руководителей к рядовым работникам, действенную систему мотивации. Основная задача эйчара — поддержка бизнеса, поэтому он должен выступать в роли стратегического партнера руководителя.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»

Источник: HR-Лига Автор: Роговая Ирина
Просмотров: 28017 Отправить другу Версия для печати
 
 
Смотрите также:
8 законов мотивации, или Что нельзя купить за деньги
Мотивация менеджеров с точки зрения здравого смысла
Нематериальная мотивация
Важность коммуникации
Нематериальная мотивация
Корпоративная культура и система мотивации
Ключи к эффективной мотивации персонала
Система нематериального стимулирования персонала
Трудовое соперничество
Нематериальные формы мотивации
Мотивация персонала в контексте управления знаниями
Лояльность персонала как условие профессиональной мотивации
Удовлетворенность работой и профессиональная мотивация персонала
Справедливость как принцип мотивации персонала
Мотивирующий потенциал цели
Кнут, пряник или повышение по службе?
Проблема нематериальной мотивации персонала
Как найти путь к сердцу своих подчиненных
Большой миф о мотивации
Мотивация достижений для сотрудников call-центра
Сервис на рабочем месте
Зона комфорта персонала

Реклама
Издания для профессионалов
Опросы
Что Вы думаете о нашем портале?
Очень нравится
Нравится
Еще надо работать
Совсем не нравится

Объявление
Уважаемые посетители! По всем вопросам относительно работы портала обращайтесь к администратору
2017 © МЕДИА-ПРО
2017 © HR-Лига
Copyright © 2005–2017 HR-Лига
Использование материалов из журналов ИД «МЕДИА-ПРО» только по согласованию с редакцией (администрацией) портала.
Редакция (администрация) оставляет за собой право не разделять мнение авторов размещаемых материалов.
Редакция (администрация) портала не несет ответственности за ущерб, который может быть нанесен в результате использования, неиспользования или ненадлежащего использования информации, содержащейся на портале.
Ответственность за достоверность информации и прочих сведений несут авторы публикаций.
По всем вопросам пишите на admin@hrliga.com.