Менеджеры тратят 70% своего времени, чтобы заставить трудиться тех, кто работает непродуктивно. Но большинство сотрудников все равно увольняются, поскольку им уделяли мало внимания. Оказывается, не потратив ни копейки, вы можете сделать работников настоящими героями труда и фанатами своей фирмы…

«В нашей компании отсутствуют как материальные, так и нематериальные виды мотивирования, — пожаловался работник одного холдинга. — Хотелось бы, чтобы руководство предоставило свободу действий в рамках полномочий и разрешило гибкий график работы, чтобы поощрялся свободный дресс-код (естественно, одежда должна соответствовать месту и времени). Раздражает то, что работу оценивают не по результату, а по тому, сколько времени человек протирает стул в офисе». Это — мнение отдельно взятого человека или типичная ситуация в украинских компаниях? Оказалось, это повальная тенденция. Что же делать управленцам, чтобы сотрудники прямо-таки жили своей работой и чтобы их все устраивало?

Нам ли быть в печали?

Фельдмаршал Монтгомери как-то сказал, что «первая обязанность руководителя — проявлять оптимизм. Если подчиненный после встречи с вами не ощущает душевного подъема, значит, вы плохой руководитель». Помните, что лучшие сотрудники (не важно, какую должность они занимают) по природе своей оптимисты. Они всегда надеются на лучшее и быстро превращают проблему в шанс на успех. Поэтому-то они и лучшие. Звезды бизнеса выигрывают не потому, что они талантливее всех, а потому, что в них не гаснет воодушевление, потому, что они уверены, что завтра будет лучше, чем вчера. Они способны идти, как говорил Черчилль, от неудачи к неудаче, не теряя энтузиазма.

Обычно работники недолюбливают изменения. Но чтобы выжить, компании приходится все время меняться. Видя ваш энтузиазм и жизнерадостное настроение, сотрудники будут уверены, что перемены — к лучшему. Помните, что ваше уныние или безразличие во время перемен вселяет в подчиненных тревогу, а там, долго ждать не придется, упадет производительность и их моральный дух.

Своим жизнерадостным настроем вы превратите подчиненных в людей, которые хотят добиться успеха, и тогда вся ваша компания будет успешной. Ведь в людях, нацеленных на успех, есть стремление работать, они легко усваивают новые знания и несмотря ни на что приобретают недостающие навыки. Такие служащие, даже если сталкиваются с неудачей, немедленно пересматривают свой курс и предпринимают новые попытки. А пассивные сотрудники в случае неудач впадают в уныние и не могут найти в себе силы двигаться дальше. Кроме того, управлять персоналом легче, если команда хочет идти за вами. А с ворчунами и нытиками очень тяжело работать, поэтому люди стараются держаться подальше от них.

Вдохновляйте персонал на рабочие подвиги

Зажигайте в сотрудниках веру в собственные силы. Люди могут добиться просто невероятных успехов, когда они уверены в себе. Поэтому хорошие руководители делают все, чтобы повысить самооценку своих подчиненных. Научитесь видеть возможности, заложенные в сотруднике, его потенциал, ведь у него, вероятно, есть куча прогрессивных идей, но он никак не решается озвучить их. Поддерживайте начинания персонала, и даже если предложение подчиненного не совсем вам подходит, поблагодарите его за то, что проявил инициативу. Поступайте так, чтобы работник понял, что его старания не остались незамеченными и что его деятельность не бесполезна. Так вы рассеете его страх и уменьшите настороженность.

Не спешите ставить на людях крест. Иногда их поступки определяются тем, кем, по их мнению, вы их считаете в данный момент. Как мы воспринимаем людей, так они себя и ведут. Ваше высокое мнение о сотруднике придаст ему новый импульс к работе. Что и говорить, служащие уважают и восхищаются управленцами, которые видят в них потенциал и напоминают им об их лучших качествах. Найдите для этого время, и подчиненный проникнется к вам самыми лучшими чувствами.

Помните, что задача начальника — не делать всю работу за всех, а управлять так, чтобы вся работа была выполнена, чтобы каждый в меру своих компетенций, возможностей и полномочий исполнял свои обязанности. Ведь если руководитель делает что-то за подчиненных, то как управленец он терпит неудачу. Поэтому работайте не больше, а умнее, не пытайтесь разложить костер вокруг сотрудников — зажгите огонь внутри их, тогда работа станет для них тем местом, где они будут делать все, на что способны.

Поговорим о том, о сем?

Налаживайте личные отношения с подчиненными. Как бы вас ни закрутило в водовороте событий, какой нагрузке вы бы ни подвергались, не надо демонстрировать, что вы очень загружены и сотрудник для вас — всего лишь «штатная единица». Если вы считаете, что уделять работнику пять минут за 365 дней — это нормальные, чисто деловые отношения, один за другим подчиненные с вами скоро распрощаются. Возьмите себе за правило каждый день встречаться, к примеру, с одним служащим. Когда он придет к вам, дайте ему почувствовать, что у вас полно времени для него. Выпейте вместе чаю, поинтересуйтесь, как у него идут дела, не нужна ли помощь. Если вы при встрече ежеминутно будете проверять электронную почту, хвататься за мобильный телефон, заглядывать в органайзер, не думайте, что одновременно решаете несколько задач. Если уж решили поговорить, сосредоточьтесь на собеседнике, пусть он не чувствует себя униженным. И даже если его проблемы не разрешатся в тот же миг, он будет польщен уже только одним вашим вниманием.

Умный руководитель знает, что с помощью диалога можно решить любую проблему. Если же избегать общения, то это лишь усугубит трудности. Если побеседовать не получается или вас смущает разговор с глазу на глаз, отправьте подчиненному письмо по электронной почте. Это тоже достаточно эффективный способ мотивации. Напишите пару строк, скажите что-то приятное, ободряющее. А перед тем как отправить послание, еще раз прочтите его и проверьте, позитивный ли настрой оно несет, выражается ли в нем благодарность, наполнено ли оно оптимизмом, станет ли счастливее ваш служащий, получив его? Ни в коем случае не дайте ему почувствовать, что он зависит от вас. Пусть он считает, что успех компании и вы зависите от него.

Меньше критикуйте, больше хвалите

Критика вызывает чувство обиды, депрессию, гнев и нежелание работать. Под воздействием критики сотрудники, с воодушевлением трудившиеся в самом начале, превращаются в подавленных и потерянных подчиненных. Поощряйте работников, когда они берут на себя ответственность и проявляют активность. Вы будете вознаграждены за это, не сомневайтесь! У каждого ведь есть свои положительные качества. Замечайте их. Помните: большего можно добиться методом пряника, а не кнута. Люди, как точно подметил Наполеон, готовы умирать за награды. Даже если эта награда — хорошее отношение. «Побудить меня к работе руководство может словесным поощрением, — признался менеджер одного PR-агентства. — Мне нравится, когда шеф одобряет мои идеи, отмечает удачно реализованные проекты, хвалит меня в разговоре с третьими лицами. Это сказывается на моей репутации — земля ведь круглая».

Вы как управленец можете очень многое дать человеку, просто ободрив его. Как показывает практика, 90% всех выговоров, которые делают менеджеры своим подчиненным, деструктивно влияют на их взаимоотношения. «За ошибки мы наказываем, а вот за хорошую работу, к сожалению, не поощряем. А делать это нужно. Но не дежурным словом, а с пониманием, что делает сотрудник и каких успехов он добился, — считает Дмитрий Лукьянов, руководитель проектного офиса «Атлант-М». — В принципе, об этом давно и много было написано — к примеру, у того же Берна это баланс между «поглаживаниями» и «пинками». Если в компании больше «пинков», это серьезная проблема: кого-то нужно менять — или руководителя, или сотрудника, или, возможно, систему взаимоотношений».

Если вас что-то не устраивает в работе сотрудника, побеседуйте с ним лично. Похвалите его, скажите, какое важное место он занимает в компании, приведите пример того, что в его деятельности и поведении произвело на вас особое впечатление. Заключите, в конце концов, с этим человеком соглашение, касающееся волнующей вас проблемы. Люди нарушают правила, установленные кем-то, но охотно соблюдают соглашения, которые заключили сами.

Берите пример с меня!

Самое действенное средство мотивации — личный пример. Поэтому если вы хотите, чтобы сотрудники не опаздывали, сами приходите вовремя. Подчиненных раздражают начальники, требующие от них того, чего не делают сами. Людям кажется, что требования к ним завышены и необоснованны. Если в вашей компании предусмотрены взыскания за нарушение каких-то правил, убедитесь, что вы сами эти правила соблюдаете. Олицетворяйте то, к чему стремитесь. Если хотите видеть только улыбающихся сотрудников, не будьте угрюмы. Хотите, чтобы подчиненные гордились тем, что трудятся в вашей фирме? Покажите, как вы рады, что работаете с ними.

Хорошую привычку взял один учредитель. Он приходит на работу за полчаса до начала рабочего дня и ровно в девять проходит по кабинетам, чтобы поздороваться с каждым сотрудником лично, причем обращается ко всем по имени. Поверьте, этот прием действует лучше, чем штрафные санкции за опоздание. Только не воспринимайте утреннее приветствие как обход, цель которого — узнать, кто уже на месте, а кого еще нет. Настраивайте себя на дружественный лад, пожелайте сотрудникам удачного дня. Если рабочий день уже закончился и вы уходите, а кто-то из подчиненных еще остается, не упускайте из виду это хорошее трудовое упорство. Внимание вообще великая сила. Но внимание руководителя — просто сокровище для служащих. Вы даже не подозреваете, как много для них значит ваше расположение. Так или иначе, это инвестиции в хорошие отношения, которые выльются для вас как моральной, так и очень даже материальной выгодой.

Как можно чаще раскрывайте карты

Люди хотят чувствовать, что они находятся в центре событий, а не изолированы. Им неприятно, когда все важное проходит мимо или они узнают обо всем последними. Мыслите стратегически и доносите свои мысли сотрудникам. Прежде чем двигаться в каком-либо направлении, уточните, в каком именно. Это и есть стратегия. Ведь подчиненные иногда делают не то, что нужно, потому что не знают, чего именно вы от них ожидаете. Кроме того, информированность — это знак уважения и доверия. Каждый сотрудник, поставленный в известность о ваших стратегических планах, осознает, что от него зависит успех компании. А это придает работе смысл.

О результатах информируйте всех своих подчиненных, поскольку для достижения поставленной цели трудятся все сотрудники вашей фирмы. Они прикладывают к этому все свои усилия, используют все свои способности. Но работают они каждый в своем отделе и не всегда знают, каков все-таки общий результат. Поэтому если вы получили данные, что результаты их работы за прошлую неделю даже лучше, чем за весь прошлый год, не медлите сообщить об этом. Другими словами, поддерживайте обратную связь. Люди хотят чувствовать отдачу, реакцию на свои старания, хотят знать, насколько ценится то, что они делают. Если служащие не знают, как вы оцениваете их труд, они домысливают что-то, начинают опасаться и критиковать вас.

Муля, не нервируй меня!

Не вводите сотрудников в состояние стресса. Некоторые управленцы ругают подчиненных «для профилактики», «чтобы не расслаблялись», надеясь на то, что они станут работать эффективнее, энергичнее, будут выдавать максимальные показатели. Но, находясь в постоянном эмоциональном напряжении, мобилизовать все свои ресурсы просто невозможно. Никто не работает лучше спокойного и сосредоточенного человека. Необходимость делать все и сразу, надо заметить, — миф современного бизнеса. Забудьте о нем. Мозг не приспособлен для одновременного решения нескольких задач, поэтому не стоит перестраивать человеческую психику, ведь, работая постоянно в авральном режиме, люди долго не выдерживают. Работники, делающие множество дел сразу, на самом деле просто быстро и плохо делают одно дело и немедленно приступают к другому, делая его так же быстро и плохо. Не поощряйте такого поверхностного отношения к труду.

Научитесь сохранять спокойствие. Ни в коем случае не кричите на подчиненных. Естественно, быть лидером — это тяжелый труд. Он требует определенной закалки, в том числе эмоциональной. Но будьте все-таки мудрым — сохраняйте хладнокровие, не позволяйте сплетням, неприятностям влиять на принятие решений. А если вы все-таки не сдержались и «вышли из берегов», найдите в себе силы признать свою ошибку и извиниться перед подчиненным. Только сильный менеджер — тот, кто способен управлять собой, — может руководить другими.

От каждого — по компетенциям, каждому — по труду

Нередки ситуации, когда лавры пожинает вовсе не тот, кто это заслужил. И наоборот — наказание несет не тот, кто его заработал. Чтобы избежать этого, четко распределите, за что отвечает каждый служащий и чего он должен добиться. «Человек должен иметь необходимые полномочия для достижения результата и полностью отвечать за него, — убежден Валерий Лановенко, генеральный директор компании «Майкрософт Украина». — Безусловно, каждый из сотрудников должен быть вознагражден за работу. Я считаю, что при этом смотреть нужно прежде всего на результат, а не на объем усилий, затраченных на его получение». Бывает, подчиненные не отвечают вашим требованиям и не достигают поставленных целей потому, что это не в их компетенции. К примеру, если товар высокого качества не продается, то спрашивать нужно не с производственного отдела, а с отдела сбыта, ведь люди, изготовившие продукт, уже сделали все, что от них требуется, «на отлично».

Помните, что демотивировать можно банальным безразличием. Случается, люди трудятся в поте лица, выполняя поставленную топом задачу, выдают лучший результат, который можно было получить, а управленцу, оказывается, он не интересен. Для него главное, что цель достигнута, а остальное — не столь важно. Это неправильный подход. У работников быстро опустятся руки, пропадет трудовое рвение. Если вы не обращаете внимания на плоды их труда, приготовьтесь к тому, что персонал будет не работать, а коротать время в офисе.

Любите свою работу и своих сотрудников. Иначе бизнес превратится в рутину, а люди — в колесики огромного механизма. Докажите подчиненным, что каждый из них важен для вас, и работа для них станет чем-то бесценным. Вы убедитесь, что любовь созидает, а страх — разрушает. Парадоксально, но самый главный принцип мотивации состоит в том, чтобы поощрять человека не за то, что он сделал. Хорошее мотивирование — это игра на опережение. Представьте, что сотрудник уже добился результата, превосходящего все ваши ожидания. Вот за это и поблагодарите его. Другими словами, мотивировать нужно авансом, наперед. Если нет нужного результата, значит, у персонала нет стимула его добиваться.

Как быть руководителем, которого любят подчиненные? 5 советов от… …Дмитрия Лукьянова, руководителя проектного офиса «Атлант-М» Нужно платить честные деньги, на которые человек может жить и не думать о том, что нужно «стрельнуть» до получки, и эта сумма должна соответствовать рынку. Сотрудник должен быть защищен от несогласованной работы и управления «через голову», а уж тем более от любых «наездов» по делу и не по делу со стороны других управленцев, особенно если это связано еще и со штрафными санкциями. Человек должен себя чувствовать за своим шефом как за каменной стеной, и никто, кроме его непосредственного руководителя, «наезжать» на него не имеет права. Нематериальная мотивация. Тут, как ни странно, эффективно работают старые, незаслуженно осмеянные и забытые методы — грамоты, золотые значки, благодарности, записи в трудовую книжку. Но это должно быть искренне и действительно за дело. Необходимо дать возможность сотруднику самоутвердиться. Здесь важным мотивирующим фактором является делегирование людям ответственности, но только вместе с ресурсами — как человеческими, так и материальными. Возможность реализоваться. Человек может достичь «потолка» своей должности/интереса/масштаба решаемых задач на данном предприятии. Наступает время его «отпустить» — возможно, он уйдет в другую компанию или станет коллегой руководителя на том же предприятии, но уже на другом уровне. Подчиненный может предпринять попытку создать собственное дело — пусть себе идет, но в таком случае гораздо лучше сохранить партнерские отношения, а возможно, даже помочь чем-то. …Феделе Ди Маджио, заместителя председателя правления UniCredit Bank Ставить четкие цели, чтобы персонал знал, в каком направлении двигаться. Доверять сотрудникам. Я не сторонник так называемого микроменеджмента. Если человек назначен на должность, это значит, что он достаточно компетентен в своей сфере. Соответственно, осуществляя общее руководство, не стоит вникать в мельчайшие детали его деятельности. Уметь принимать решения и нести ответственность за их последствия. В одинаково доброжелательной манере общаться со всеми сотрудниками не зависимо от должности. Иерархия может присутствовать в процессе принятия решений, но никак не в общении. Признавать достижения своих сотрудников. …Клаудио Паскуале, генерального директора компании Serin Самое малое, что способен сделать руководитель, — это выслушать подчиненного. Пытаться угождать и нравиться всем — дело бесполезное и неблагодарное. Для руководителя важно понимать, что каждый его сотрудник работает с ним в одной команде. И если работник проявляет недовольство или агрессию, значит, для этого есть основания. Чтобы лучше понимать тех, кого приглашаешь на работу, нужно, как минимум, быть готовым общаться со своими коллегами на одном языке. Я выучил украинский — и это не мой личный бонус. Этого требовали реалии работы в этом регионе. Четко представляйте цели, которых необходимо достичь. Объясняйте логику ваших решений, чтобы сотрудники знали, как вы принимаете решения. Не бойтесь принимать решения, которые не одобрит широкая аудитория. Бойтесь не иметь логического объяснения этих решений. Прислушивайтесь к мнению ваших коллег — это основа ваших собственных решений.

ПОДЧИНЕННЫЕ ОЖИДАЮТ ОТ СВОЕГО НАЧАЛЬНИКА, ЧТОБЫ ОН…

…доверял своим служащим
Успешно руководить фирмой можно, только заручившись поддержкой своей команды. Несмотря на то что доверие — это всегда риск, доверяйте, полагайтесь на своих сотрудников. Поверьте: есть дела, которые вы можете поручить кому-то из подчиненных, и эти люди будут только рады возложенной на них ответственности, потому что это — проявление вашего доверия.

…не думал о них плохо
Как бы банально это ни звучало, но вы получаете то, что хотите получить. Тот, кто нацелен на формирование команды из ответственных, творчески настроенных и оптимистичных сотрудников, получит именно такой коллектив. А если вы будете внушать себе, что вас окружают одни неудачники, то так и случится.

…признавал свои ошибки
Не пытайтесь доказать, что вы никогда не ошибаетесь. Если для достижения нужного результата вам придется признать, что подчиненный более компетентен в данном вопросе, не бойтесь это произнести. Это только повысит ваш статус как начальника.

…превращал работу в игру
Помните, как предприимчивый Том Сойер превратил в игру такое скучное занятие, как покраска забора, и делал это так увлеченно, что проходящие мальчишки останавливались, чтобы посмеяться, а оставались белить забор. Говорите работникам, кто проигрывает, кто выигрывает, какой счет, но не придавайте результатам решающего значения. Иногда люди играют не ради выигрыша, а ради самой игры, тем не менее, работа становится сущим удовольствием.

…выполнял свои обещания
Сотрудники ожидают от руководителя, что он всегда будет честен, будет выдавать полную информацию о каждом из них и об отделе в целом и будет исполнять свои обещания. Топ-менеджер, чьему слову нельзя доверять, на которого нельзя положиться, не вызывает уважения.

…был энтузиастом
Ваш взор должен гореть, вы должны производить впечатление руководителя, способного решить любую задачу. Энтузиазм притягателен — если вы одержимы своей идеей, то обязательно заразите ею других. Людям, между прочим, нравится находиться рядом с энтузиастами. Большинство управленцев допускает ошибку, пренебрегая этим правилом. Они полагают, что если говорить только сдержанно и отстраненно, их будут считать действительно профессионалами. На самом деле холодный расчет и вялая сухая речь не производят никакого впечатления и демотивируют.

…предоставлял сотрудникам свободное время
Это один из самых эффективных бесплатных способов мотивировать подчиненного. Люди хотят поменьше времени проводить в офисе и побольше — с семьей, друзьями. Дайте служащему выходной, чтобы он смог пойти на рыбалку, расслабиться, отдохнуть. Он вернется на работу бодрым, полным приятных впечатлений, благодарным и от этого будет только активнее трудиться. Разве вам не это нужно?

…был щедрым на благодарность
Возможно, вы замечали, что подчиненный хоть и выполняет задание, но делает это спустя рукава. И вот в очередной раз вы огорчаетесь, мол, добросовестных сотрудников можно по пальцам пересчитать.
Может, поручение кажется вашим служащим неважным, потому что они думают: «А кому это надо? Все равно никто не заметит моего вклада в общее дело. Зачем, спрашивается, напрягаться?» Но если директор лично их поблагодарит… Это многое меняет.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Генеральный директор»