Кадровые агентства и службы, существующие в Украине, не соответствуют современным требованиям. Учитывая сложность, продолжительность и многоступенчатость данного процесса, важно обратиться к опыту ведущих стран Европейского Союза. В частности, стоит рассмотреть подходы, касающиеся профессиональных стандартов и соответствующих компетенций специалистов по управлению персоналом в некоторых странах с континентальной и англосаксонской системами права.

К приоритетным задачам отечественной политики на современном этапе социально-экономической и политической трансформации относится кадровое обеспечение рынка труда в соответствии с реформами. От активности, профессионализма и мотивации работников, способных решать сложные социально-экономические проблемы переходного периода, не в последнюю очередь зависит успех этих преобразований. При таких условиях появляется потребность провести комплексный анализ кадровых процессов и отношений, повысить научную обоснованность работы с персоналом, отыскать эффективные кадровые технологии, обновить управленческие кадры, разработать и использовать действенные механизмы формирования и реализации кадровой политики и т. д.

Профессиональные стандарты Великобритании

Достаточно характерными для англосаксонской правовой системы являются британские подходы. Что же должен знать и уметь кадровик в Великобритании? В 2000 году в этой стране специально создали Лицензированный институт персонала и кадрового развития (Chartered Institute of Personnel and Development, или сокращенно CIPD), на который возлагалась задача формировать и совершенствовать профессиональные стандарты, определяющие, что именно кадровик должен уметь, понимать, объяснять и оценивать, чтобы эффективно применять свои функции на всех уровнях. Британской системе профессиональных стандартов уже более 30 лет, а в 2002 году их утвердили на государственном уровне, и теперь они юридически имеют статус национальных стандартов кадрового менеджмента. CIPD — самая большая в Европе структура, в которой работают более 133 тыс. специалистов в сфере управления персоналом [1].

Характерной чертой британского подхода является то, что разработанные нормы охватывают практически все сферы деятельности по управлению персоналом, в т. ч. узкоспециализированные, и отрасли с широкими управленческими функциями. Стоит отметить, что такая многогранность и всеохватываемость британских профессиональных стандартов усложнила всю систему, состоящую, как правило, из трех уровней: подготовительного, уровня практика и уровня практика-профессионала, которые, в свою очередь, делятся на сферы. Вполне закономерно, что обладать компетенциями и навыками всех составляющих определенного уровня — непременное условие для того, чтобы перейти на следующий уровень.

Континентальную систему права понимают как систему гражданского права, сложившуюся на основании рецепции римского права. Ее называют так, потому что она возникла в континентальной Европе, из которой распространилась в другие страны. Эту систему права лучше было бы назвать Европейской континентальной системой, но для удобства и простоты употребляют сокращенное название. Континентальную систему права иногда еще называют романо-германской системой, но этот термин менее точен и не совсем удачен по отношению к скандинавским странам и системе австрийского права.

CIPD определила общий подход к профессиональным стандартам и компетенциям, применяемый всеми британскими кадровиками, — каждому работнику гарантируют, что он является мыслящим исполнителем и эффективным специалистом, обладающим необходимой компетенцией. Достаточно актуальный подход — ведь на современном этапе развития Украины, в отличие от стран Запада, большинство руководителей предприятий, учреждений, организаций хотят, чтобы их подчиненные выполняли полученные указания, не постигая их, не пытаясь разобраться в важности работы. Это обстоятельство можно объяснить лишь посттоталитарным прошлым Украины, когда все еще господствуют устаревшие методы управления персоналом. И как следствие, невысокая производительность труда и низкая мотивация работника — синонимы для Украины.

Основатели западных профессиональных стандартов объясняют особенность своего подхода тем, что со времен становления научных методов менеджмента, рационализации труда и стандартизации процессов (нач. ХХ в.) компании делили сложные работы на простые функции, для которых инженеры и менеджеры создавали эффективные методы и стандарты производительности. Кадры состояли из необразованных работников с низкой квалификацией, учившихся выполнять несложные операции.

Система англосаксонского (англо-американского) права была создана в Англии после нормандского завоевания. Эта система охватывает в настоящее время правовые системы всех, за некоторым исключением, англоязычных стран. Общее право в значительной мере повлияло на становление и развитие правовых систем стран, политически связанных с Англией. Английское право развивалось автономно, связи с континентальной Европой были довольно слабыми. Рецепция римского права в Европе не коснулась английского права. Древним источником англосаксонского права является традиция. Присяжные заседатели, по сравнению с профессиональными судьями, не имели тех знаний о нормах ранее принятых судебных решений, которые были необходимы для точной юридической квалификации поступков. Для них ориентиром были традиции, обычаи, нормы поведения, сложившиеся в Англии и отдельных графствах. В англосаксонском праве существует два вида норм: законодательные и прецедентные. Законодательные — правила поведения общего характера. Прецедентные — определенная часть судебного решения по конкретному делу, содержащая юридическое заключение по делу и аргументацию решения.

Фредерик Тейлор, один из основателей научных методов управления и организации труда, называл это «простой работой для простых людей» [2]. Теперь действует обратная тенденция. Чем бы ни занималась организация — то ли она производитель, то ли оказывающая услуги, частная или государственная по форме собственности, коммерческая или некоммерческая по виду экономической деятельности — все работники должны понимать и претворять в жизнь ее стратегию. В настоящее время значительная часть работы превратилась в умственную, а автоматизация существенно сократила количество работников, выполняющих рутинный труд. Сейчас практически весь персонал западных компаний привлечен к выполнению таких задач и обязанностей, как усовершенствование продуктов, маркетинг, взаимодействие с клиентами и т. д. Все это делает мыслящего исполнителя непременной составляющей современных организаций. Особенно это важно для специалистов, управляющих персоналом, ведь они не только сами должны быть такими, но и развивать кадры в соответствующем направлении.

Требования к специалистам по управлению персоналом в Великобритании

Во-первых, британский кадровик должен быть энергичным и результативным, с положительным подходом к работе, способным преодолевать преграды, исследовать все возможные ресурсы и испытывать все возможные способы решения проблем и выполнения задач.

Во-вторых, специалист по управлению персоналом должен быть управленцем, лидером, уметь мотивировать людей на достижение поставленных целей, не только применяя формальную власть, но и личным примером, формированием атмосферы сотрудничества и профессионального доверия.

В-третьих, кадровик должен знать не только свои непосредственные функциональные, но и корпоративные обязанности, уметь анализировать показатели производительности и эффективности, разрабатывая и реализуя программы изменений и усовершенствования работы компании. Крайне важно для кадровика обладать профессиональными навыками и техническими компетенциями, специализированными знаниями (особенно в сфере трудового права), принимать решения, необходимые для эффективной работы с персоналом, и их выполнять. Кроме того, работник кадровой службы должен выполнять не только поставленные технические задачи, но и стремиться достигать стратегической цели, приносящей пользу всей компании, самосовершенствоваться, самостоятельно учиться. Не менее важная компетенция британского специалиста по кадровой политике — аналитически и креативно мыслить. Это предусматривает систематический анализ ситуации, разработку планов действий, поддерживающих цели бизнеса, принятие новаторских решений и т. д. Актуальным требованием является также забота о том, чтобы «клиенты» службы персонала, и прежде всего руководство, прислушивались к кадровой службе и были готовы действовать в соответствии с информацией, полученной от «клиентов» (процесс обратной связи — залог улучшения результатов деятельности).

Компетенция (управление персоналом) — это личностная способность специалиста (работника) выполнять определенный класс профессиональных задач. В управлении персоналом чаще всего под компетенцией подразумевают формально описанные требования к личностным, профессиональным и т. д. чертам кандидата на прием, работника или в группу работников компании.

Среди приоритетных требований к кадровику в Великобритании — компетенция, касающаяся стратегического мышления, т. е. предусматривается, что кадровик будет способен прогнозировать способы долгосрочного развития, предвидеть варианты (также возможные последствия), находить разумные решения проблемы, будет стремиться изменить текущее положение дел с целью повысить результативность организации в целом. И наконец, специалист по управлению персоналом должен быть коммуникабельным, убедительным, уметь четко передавать информацию, особенно в письменной форме, аргументированно убеждать, слушать и воспринимать детали, быть внимательным к эмоциональным, организационным и политическим аспектам корпоративной жизни. Характерно, что эти компетенции выдвигаются к специалистам в сфере кадрового менеджмента любого уровня.

Вышеприведенные требования к работникам кадровых служб являются полностью приемлемыми в современных отечественных условиях и не противоречат действующему в Украине законодательству. Поэтому некоторые компетенции или все требования можно применить к работе отечественных кадровиков, не привлекая значительные ресурсы.

Равные системы профессиональных стандартов в Великобритании

На подготовительном уровне (Advanced level) предусматриваются компетенции, которые применяются при обучении еще до того, как определяются с потребностями и создаются корпоративные системы обучения, избрав внешних провайдеров и соответствующий способ оценивания результатов. Также на этом уровне к работникам кадровых служб выдвигаются требования по отбору и найму персонала (а именно: подбирать работников на вакансии, быть осведомленными с процессом подбора и отбора, знать законодательные аспекты приема на работу, чувствовать этические нюансы, связанные с вопросами управления персоналом). Также существуют компетенции относительно непосредственной кадровой политики, когда планируются человеческие ресурсы компании, составляются трудовые договоры, должностные инструкции, рассчитывается заработная плата и т. д. В конце концов, существуют общие требования, касающиеся осведомленности кадровика с трудовым законодательством. Особенно это относится к заключению трудовых договоров и приведению их в соответствие с действующим законодательством, вопросам сокращения штата, увольнения, рассмотрения споров и жалоб работников, соблюдения требований производственной безопасности и дисциплины и т. д. Овладеть в полном объеме всеми вышеприведенными составляющими подготовительного уровня — значит перейти от административных компетенций на следующий, практический уровень.

На практическом уровне (Intermediate level) к HR-менеджерам выдвигается ряд требований более практического направления. В частности, компетенции указанного стандарта допускают способность формировать основные навыки и умения, необходимые для аналитической работы, возможность проводить исследования в профессиональной сфере и анализировать их результаты в бизнес-контексте, обладать математическими знаниями и уметь их применять, в частности с целью осуществления бизнесового анализа. Кроме этого, важно также понимать деловую среду, организовывать самоуправление и иметь навыки самостоятельной учебы. Перечисленные компетенции данного стандарта в совокупности необходимы для того, чтобы достичь уровня практика в сфере управления персоналом.

На этом уровне применяется так называемый стандарт управления персоналом и кадрового развития, содержащий две составляющие: универсальную и специализированную.

Стандарты универсальной сферы являются базовыми для стандартов специализированной сферы, дающими возможность кадровикам глубже погрузиться в выполнение таких задач, как: комплектование штата; обучение и развитие; вознаграждение работников; отношения между работодателем и работниками. Специалисты, соответствующие данному стандарту, должны иметь компетенции, необходимые для исполнения следующих функций:

• внедрять политику управления персоналом, максимально увеличивающую вклад работников в работу организации;
• своевременно и исчерпывающе консультировать работодателя и персонал относительно прав и обязанностей, предусмотренных заключенным трудовым договором, в частности относительно возможных конфликтов интересов и соблюдения конфиденциальности;
• эффективно использовать и интерпретировать полученную для работы информацию;
• вносить вклад в планирование, создание и внедрение проектов в сфере кадрового менеджмента;
• работать с базами данных персонала;
• соответствовать высоким этическим стандартам HR-управления и кадрового развития;
• координировать свою работу с деятельностью заинтересованных сторон и подразделений компании;
• давать рекомендации относительно преимуществ и недостатков аутсорсинга (привлечения внешних ресурсов) некоторых или всех элементов управления персоналом;
• оценивать и сравнивать наиболее эффективные примеры функционирования компании для улучшения собственной работы и принимать другие меры, оценивая вклад кадровой службы в успех организации;
• внедрять и использовать рентабельные методы найма и удержания специалистов;
• создавать и реализовывать программы по обучению и развитию персонала, оценивать их эффективность и вклад в достижение целей организации;
• разрабатывать политику мотивации и вознаграждения персонала, благодаря которой максимально увеличится вклад работников в результаты деятельности компании.

Уровень практика, как правило, состоит из нескольких элементов. Во-первых, это стандарт управления персоналом и кадрового развития (охватывает компетенции, соответствующие концепции «мыслящего исполнителя», дополняя их соответствующими знаниями и навыками, необходимыми для работы над проектом профессионального развития). Во-вторых, стандарт лидерства и управления, включающий четыре отрасли компетенций, в частности:

• стратегическое управление — помощь HR-профессионала в организации правильного реагирования на условия внешней среды;
• управление информацией для создания и поддержки конкурентного преимущества — использование данных компании, в т. ч. финансовых показателей, способствующих достижению результатов выше, чем у конкурентов;
• управление людьми и лидерство — повышение производительности труда;
• управление корпоративной культурой — развитие организационной культуры и усовершенствование отношений с потребителем.

Стандарт специализированного и общего развития персонала является последним на уровне практика. Он, как правило, состоит из компетенций, относящихся к уже упомянутым четырем сферам: комплектация штата компании, обучение и развитие персонала, создание системы вознаграждений, отношения между работодателем и работником. Имеется в виду более глубокое погружение HR-профессионала в указанные сферы с дальнейшей специализацией по одной из них.

Уровень практика-профессионала (Advanced practitioner level) является высшим в сфере управления персоналом Великобритании. Вполне естественно, что к специалистам этого уровня выдвигаются более высокие требования. В частности, стандарты данного уровня предусматривают обстоятельные знания и владение всеми нужными компетенциями в сфере стратегического управления персоналом; управление работниками международных компаний; управление изменениями в организации и ее развитии; консалтинга в управлении персоналом и т. д. Закономерно, что кадровик-профессионал, кроме вышеприведенных составляющих уровня практика-профессионала, должен в совершенстве владеть и компетенциями предыдущих уровней [3].

В целом, британская модель профессиональных стандартов, несмотря на сложность и значительное количество этих стандартов и определений их характеристик, достаточно эффективна. Учитывая англосаксонский (прецедентный) тип правовой системы, указанная модель в результате принятия некоторых нормативно-правовых актов (в Великобритании не существует Трудового кодекса в классическом понимании) стала неотъемлемой составляющей трудового права Великобритании. Однако, несмотря на существование в Украине традиционной (континентальной) правовой системы, некоторые аспекты (стандарты) этой модели или вся система могут внедряться как на общегосударственном, так и на отраслевом уровне, ведь существенных расхождений между указанными правовыми системами в кадровой отрасли в настоящее время не существует.

Профессиональные стандарты Германии

Копирование успешных моделей профессиональных стандартов подготовки кадровых работников не всегда бывает удачным, ведь каждая страна имеет свои, лишь ей присущие особенности. Учитывая это, характерным является опыт Германии — страны Европейского Союза с одной из самых совершенных моделей кадрового менеджмента. Специалисты Ассоциации управления персоналом Германии (Deutsche Gesellschaft fur Personalfuhrung, или сокращенно DGFP), изучив системы профессиональных стандартов HR-менеджмента других стран, пришли к выводу, что они не отражают реалий Германии.

В 2003 году специалисты DGFP разработали национальную систему стандартов. Анализ показал, насколько существенно изменились функции управления персоналом в течение исторического развития страны. От выполнения административных задач, актуальных в прошлом, когда большинство современных компаний лишь создавалось, специалисты по управлению персоналом перешли к решению стратегических вопросов, координации работы всех работников организации, управления людьми как капиталом. Административные функции в немецких фирмах взяли на себя по большей части линейные руководители. Не случайно профессиональные стандарты в сфере управления человеческими ресурсами ориентированы преимущественно на стратегические аспекты менеджмента.

Создавая профессиональные стандарты в указанной отрасли, HR-специалисты Германии исходили из того, что кадровый менеджмент — это интегрированная составляющая политики компании. Стратегия организации и стратегия управления персоналом взаимосвязываются, а HR-менеджмент является ключевым бизнесовым партнером руководства предприятия. Проводя опрос руководителей немецких кадровых служб, выявили основные приоритеты кадровой политики. В частности, выяснилось, что акцентировались вопросы усовершенствования оплаты труда, подготовки и повышения квалификации кадров. Характерно, что вопросы, касающиеся оценивания кадров, развития систем информирования персонала, продвижения по службе и т. д., среди респондентов не были на первом месте. В ходе разработки профессиональных стандартов относительно кадровиков был определен ряд общих задач для всех менеджеров по управлению персоналом несмотря на уровень компании или организации.

Задачи и обязанности HR-специалистов Германии

Специалисты по управлению персоналом Германии могут выполнять следующие задачи:

• влиять на корпоративную культуру (а именно: анализировать существующую, изменять ее или создавать новую);
• принимать участие в разработке стратегии управления персоналом предприятия и ее реализации;
• создавать систему социального партнерства (с учетом трудового законодательства), а также разрабатывать, внедрять и совершенствовать систему вознаграждений в компании;
• управлять внешними отношениями, влияющими на деятельность организации;
• оптимизировать процессы в компании, документируя их;
• принимать участие в разработке компетенций в пределах предприятия, организовывать обучение;
• выполнять экспертизу используемых в компании инструментов управления кадрами и создавать новые, способствующие достижению цели организации;
• разрабатывать стратегическую политику изменений в сфере персонала.

DGFP декларирует, что крепкая корпоративная культура и четко определенная цель наряду с согласованной системой управления, основанной на командном настроении и сотрудничестве всех работников, являются решающими факторами экономического успеха организации. Именно корпоративная культура объединяет персонал и помогает решать задачи с точки зрения стратегии всего бизнеса.

Функции немецких менеджеров по управлению персоналом

В число функций менеджеров по управлению персоналом Германии, в частности, входят:

• полноценное сотрудничество с коллективом, построенное на доверии, имеющее огромное значение в достижении успеха организации. Поэтому кадровые менеджеры должны демонстрировать компетентность в общении со всеми служащими компании, какую бы ступень в служебной иерархии они не занимали;
  
  
• создание тарифной политики предприятия и защита ее перед профсоюзами, администрацией и общественностью. При этом менеджер по управлению персоналом фактически выступает гарантом соблюдения закона и принятых стандартов социальной ответственности;
  
  
• менеджер вносит важный вклад в повышение ценности компании. Безошибочно рассчитанные расходы на персонал и компенсации помогают контролировать общественные расходы и планировать их;
  
  
• служба персонала организовывает профессиональное обучение (внутреннее и внешнее), заботится о личном развитии всех работников компании, совместно с топ-менеджерами. В рамках управления знаниями все большее значение в рабочем процессе приобретают наставничество и другие формы обучения на рабочем месте;
  
  
• специалисты по управлению персоналом формируют, с одной стороны, максимально простую систему индивидуальных инструментов HR-управления, а с другой — учитывающую новейшие методы и методики в этой отрасли;
  
  
• кадровый департамент компании выполняет функцию центра изменений и отвечает за их успешное планирование и способствует их удачной реализации.

Профессиональные стандарты DGFP

Как и в Великобритании, стандарты DGFP имеют три уровня: управленец, профессионал и эксперт [4].

Управленец. Как правило, это HR-менеджер с полной ответственностью. Его задача — решать все кадровые вопросы компании, при этом принимая во внимание важные факторы внешнего воздействия и ориентируясь на общепризнанные ценности. Своими действиями он непосредственно причастен к успеху организации. Следовательно, он руководит всеми важными процессами, относящимися к сфере управления персоналом, понимает и оценивает корпоративную культуру компании, развивает ее, ориентируясь на цели организации. Немецкий кадровик вносит соответствующий вклад в решение стратегических задач компании, действует, руководствуясь пониманием, что персонал организации и ее кадровый менеджмент являются интегрированными стратегическими факторами успеха, несут ответственность за отношения с социальными партнерами компании в соответствии с ее интересами. HR-менеджер принимает участие в организации внешних контактов, ориентируясь на интересы предприятия, оценивает вклад кадрового менеджмента в ценность компании и доводит это до всех заинтересованных сторон, руководит компетенциями, оценивает персонал и организовывает программы развития работников, ориентируясь на цели организации; отвечает за обеспечение компании системой доступных средств, поддерживающих стратегию, и прогнозирует обязательные изменения, профессионально трансформируя свое виденье в соответствующую стратегию и активно организовывая процесс изменений в компании.

Профессионал-кадровик. Исполняет должностные обязанности в сфере управления персоналом совместно с менеджерами и представителями работодателя в качестве бизнес-партнера: помогает развивать корпоративную культуру в пределах своей компетенции, понимая, что HR-менеджеры, как и остальные работники компании, являются стратегическим фактором ее успеха. Кадровик руководствуется правилами в области социального партнерства, установленными в организации, принимает участие в управлении внешними отношениями компании, связанными с кадровым менеджментом, оценивает вклад HR-специалистов в повышение ценности организации и доносит это до всех заинтересованных сторон, организовывает обучение в компании в соответствии с ее целями. HR-менеджер этого уровня понимает необходимость изменений, происходящих в компании, передает эти знания работникам, т. е. является проводником идей, связанных с организационными изменениями.

Третий уровень (эксперт) профессиональных стандартов требует от немецких HR-специалистов выполнения всех прикладных задач по кадровому менеджменту. HR-менеджер консультирует работников по кадровым вопросам, относящимся к его компетенции: соблюдает традиции и правила, действующие в компании, воспроизводя во всех формальных и неформальных контактах дух корпоративной культуры; понимает стратегическое значение своей работы для кадрового менеджмента; знает принципы социального партнерства, общепринятые в компании; понимает, какой вклад вносит кадровый менеджмент в совокупную ценность предприятия, и свою функцию, связанную с этим; оценивает вклад HR-специалистов, в частности собственный, в повышение ценности компании; принимает участие в организации обучения в компании; использует инструменты HR-менеджмента в работе и понимает неизбежность изменений.

Целостность и комплексность стандартов — главная черта немецкой модели. Известный немецкий исследователь Мартин Хильб в работе «Интегрированный менеджмент персонала» отметил именно такие подходы к кадровой политике и детально раскрыл целостность взгляда на реализацию всех функций управления персоналом как главного ресурса предприятия [5]. Кстати, упомянутая работа в настоящее время является наиболее популярным изданием среди немецких кадровиков.

Сотрудничество DGFP с партнерами

Одной из форм партнерства является работа в «группах по обмену опытом», куда входят специалисты в сфере управления персоналом. Эти группы организованы по региональному или общенациональному признаку, в соответствии с отраслью экономики или должностью представителей компаний, входящих в них. Как правило, такие встречи происходят дважды или трижды в год, на которых рассматриваются вопросы управления персоналом, социальной сферы и бизнеса в целом. Главная цель встреч — обмен опытом, полученным в ходе каждодневной практики управления персоналом. В группу входит около 10 представителей компаний, занимающих должности одного уровня. Причем компании, входящие в одну группу, похожи по величине и численности персонала, что дает возможность обсуждать вопросы узкой специализации, представляющие особый интерес для участников встреч. Благодаря тому, что состав членов группы довольно ограничен, они могут поделиться друг с другом важнейшими проблемами кадрового управления, доверять друг другу определенные сведения, не предназначенные для широкого круга лиц [4]. Такой обмен опытом и информацией очень полезен еще и потому, что дает возможность компаниям получать много нужных данных, экономя таким образом на специальных исследованиях.

Вполне очевидно, для того чтобы создать действенную систему кадрового менеджмента на предприятии, разработать собственную философию управления персоналом, следует принимать во внимание опыт ведущих мировых компаний, изучать и внедрять всевозможные модели профессиональных стандартов, а кроме того, накапливать и анализировать собственный опыт работы с украинскими работниками. Стоит рекомендовать внедрить такие стандарты в отечественный кадровый менеджмент, где, во-первых, было бы отображено обеспечение комплексного решения целей и задач профессиональной деятельности в сфере HR-менеджмента; во-вторых, четко определено направление работы кадровиков; в-третьих, очерчены уровни профессионального развития и компетенции (максимальный объем знаний, умений и навыков для каждого уровня). Именно благодаря такому подходу удастся найти оптимальную модель управления персоналом и обеспечить стабильность развития компании.

ЛИТЕРАТУРА

1. Chartered Institute of Personnel and Development.
2. Тейлор Фредерик Уинслоу. Принципы научного менеджмента: пер. с англ. / Ф. У Тейлор; науч. ред. Е. А. Кочергин. — М.: Изд-во журнала «Контроллинг», 1991.
3. Professional Standards. — London: Chartered Institute of Personnel and Development, 2005.
4. Deutsche Gesellschaft fr Personalfhrung.
5. Хильб Мартин. Интегрированный менеджмент персонала / М. Хильб. — М.: Дело и сервис, 2006.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Справочник кадровика»