Найти хорошего менеджера по продажам сложно. Найти хорошего менеджера по продажам, который к тому же разбирался бы в IT-продуктах, — сложно вдвойне. С чего же начать подбор такого специалиста, каким каналам поиска отдать предпочтение и как оценить его профессиональные качества?

Менеджер по продажам в IT-компании должен обладать несовместимыми, на первый взгляд, качествами: ориентацией на результат и высокой степенью коммуникабельности, необходимой для успешной работы с клиентами, а также аналитическим складом ума и техническими наклонностями, без которых просто невозможно изучить все аспекты продаваемого продукта.

Формирование требований

Подбор менеджера по продаже IT-продуктов, как и любого другого сотрудника, начинается с постановки задачи и формирования требований к кандидату. Зачастую трудности проявляются уже на этом этапе. Главный вопрос, на который следует ответить эйчару, — совместно с руководителем отдела продаж: «Должен ли такой специалист иметь опыт работы в сфере информационных технологий?»

Казалось бы, ответ очевиден: конечно, предпочтение стоит отдать «опытным» кандидатам. Однако у большинства этих специалистов с опытом работы в IT-сфере есть существенный недостаток — они стремятся работать с уже имеющимися клиентами. Более того, главные обязанности менеджеров по продажам — поиск новых клиентов, расширение рынков сбыта, налаживание коммуникаций с поставщиками — они воспринимают как «второстепенные». По сути, IT-специалисты на любой позиции остаются консультантами, менеджерами по работе с клиентами. Руководители отделов продаж нередко жалуются, что IT-«продажников» приходится дополнительно мотивировать, «держать в тонусе», «подстрекать» — иначе уровень продаж не растет (а иногда и заметно снижается). Почему?

Неудачи (хороших!) технарей на ниве продаж можно объяснить, если обратиться к метапрограммам. Чтобы достичь успеха в программировании или при работе с «железом», у сотрудника должны быть выражены одни метапрограммы, а в продажах зачастую — не просто другие, а противоположные (табл. 1).

Табл. 1. Успешный менеджер по продажам и IT-специалист: преобладающие метапрограммы

Метапрограмма	Пояснение	Успешный менеджер по продажам	Успешный IT-специалист
«Результат/ процесс»	• Человек-результат стремится к достижению видимых результатов и выполнению показателей • Человек-процесс не считает результат главной целью, не нуждается в постоянных достижениях. Ему нравится сама работа, процесс ее выполнения	Ориентация на результат (обязан выполнить план продаж)	Ориентация на процесс (нередко выполняет достаточно однообразную работу)
«Движение к/от»	• Движение к: движение к цели, поиск путей ее достижения, инициативность • Движение от: избегание ошибок, следование установленным правилам	Преобладает движение к, поскольку менеджер стремится к росту продаж	Преобладает движение от, поскольку IT-специалист обеспечивает устойчивость (отсутствие сбоев) в работе компьютерной программы, операционной системы, локальной сети и т. д.
«Внутренняя/ внешняя референция»	• Внутренняя референция: при принятии решений ориентируется на собственное мнение и знания • Внешняя референция: при принятии решений ориентируется на мнение других людей либо факты и цифры (контекст)	Преобладает внешняя референция, так как результат работы выражается в цифрах (итоги выполнения плана продаж, показатели прибыли компании и т. п.)	Преобладает внутренняя референция — ориентации на собственные знания в IT-сфере, но в то же время должна быть выражена и внешняя референция, так как результат работы представляется в цифрах и фактах (технические характеристики программы, системы и т. д.)

Мы видим, что качества, обеспечивающие успешность IT-специалиста, в большинстве случаев мешают успеху «продажника». Это внутренняя противоречивость требований порождает проблемы с подбором кандидатов и мотивацией уже работающих сотрудников. Понятно, что найти способного менеджера по продажам, который одновременно должен быть «немного айтишником» — весьма непросто. К счастью, практикам это удается (конечно, если они правильно выбрали критерии оценки и установили их приоритетность при отборе таких специалистов).

Еще один важный критерий отбора — опыт работы с VIP-клиентами (его наличие не обязательно, но желательно). Поскольку менеджеру по продажам IT-продуктов зачастую приходится иметь дело именно с первыми лицами компаний-клиентов, опыта работы в интернет-магазине (с конечными потребителями) или небольшой торговой точке (торговым представителем) может оказаться недостаточно. Ведение переговоров — непростое искусство, быстро обучить ему не получится.

Кроме того, следует внимательно рассмотреть и те требования, которые традиционно предъявляются к кандидату на должность менеджера по продажам в IT-компанию:

• знание основных этапов процесса продаж;
• умение работать с «трудными» клиентами;
• опыт ведения телефонных переговоров;
• умение разрешать конфликтные ситуации;
• стрессоустойчивость;
• коммуникабельность, активность, ориентация на результат;
• обучаемость;
• желание работать и развиваться в данной сфере.

Определившись с требованиями, эйчар должен принять стратегические решения: кого искать и где. Рассмотрим, какие варианты действий у него есть:

1. Поиск высококвалифицированного IT-«продажника». Многие качества можно развивать, поэтому целеустремленный «продажник» при желании вполне способен развить в себе и внимание к «процессу», и осторожность («движение от»). Во всяком случае, до такого уровня, который позволит досконально изучить любой IT-продукт.
   Выбирая этот вариант, эйчар должен взвесить интересы и возможности компании, поскольку на таких специалистов на рынке труда всегда дефицит, к тому же стоят они недешево. Подбор «готового к работе» кандидата потребует от эйчара немалого мастерства и упорства; в качестве основных каналов поиска лучше выбирать хэдхантинг и/или рекомендации коллег.
   
   
2. Поиск «продажника» с опытом работы в IT-сфере. В данном случае речь идет о специалисте, хорошо разбирающемся в IT-продуктах, но не стремящемся работать в активных продажах. Такой сотрудник подойдет компании, у которой уже есть обширная база клиентов (соответственно, привлечение новых не является приоритетной задачей). Вероятно, таких компаний на рынке немного, принимая во внимание усиление конкуренции в IT-сегменте и последствия кризиса.
   
   
3. Поиск «продажника» без опыта работы в IT-сфере. Это оптимальный вариант для компании, имеющей возможности для обучения новых сотрудников (включая руководителя отдела продаж, который готов лично прилагать усилия). Главное — найти активных менеджеров по продажам с техническими наклонностями (а лучше — и техническим образованием) и заинтересовать их в продукте.
   
   
4. Обучение продажам одного из IT-специалистов компании. Если кто-то из программистов или технарей (к примеру, системный администратор), не имеет возможностей для «вертикального» роста, им можно предложить расти «горизонтально»: попробовать себя в роли менеджера по продажам. Важно заранее ознакомить человека с кругом будущих обязанностей и возможными трудностями. Выбрать данный вариант целесообразно в том случае, когда сотруднику необходимы действительно глубокие знания в сфере информационных технологий, для того чтобы успешно продавать продукты компании.

Методы поиска

Выбрав стратегию, менеджер по персоналу может определиться с методами поиска кандидатов. «Золотое правило рекрутинга» гласит: чем больше методов/направлений задействовано и чем активнее они используются, тем быстрее находится подходящий кандидат. Рассмотрим наиболее результативные методы для поиска менеджеров по продажам:

1. Интернет. Самый простой и наименее затратный способ поиска сотрудников — размещение объявлений о найме и просмотр резюме на корпоративном сайте и специализированных порталах.
   
   
2. Поиск работников в профессиональных социальных сетях и на форумах (например, LinkedIn, Profeo, «Мой круг»). Эти ресурсы по достоинству оценили как рекрутеры, так и стремящиеся к карьерному росту кандидаты. В профессиональной социальной сети человек может показать себя с лучшей стороны: максимально полно изложить свою трудовую биографию, дополнить ее рекомендациями коллег и руководителей. На профессиональных форумах можно не только разместить объявления о вакансиях, но и лично написать наиболее интересным пользователям. «Просто» социальные сети («Одноклассники», «Вконтакте», «Твиттер» и пр.) тоже могут быть полезны: здесь есть возможности для размещения объявлений и проведения целевого поиска по заданным критериям.
   
   
3. Хедхантинг. «Переманить» человека из подходящей компании с нужным опытом работы — наиболее эффективный способ найти хорошего менеджера по продажам. Выйти напрямую на потенциального кандидата обычно не составляет никакого труда: достаточно представиться потенциальным клиентом (и вы сразу же оцените его способности и квалификацию). Но нужно понимать, что «профи» перейдет в вашу компанию только при условии существенного повышения заработной платы (как минимум — на 30%) и запросто уйдет к конкуренту, получив еще более выгодное предложение.
   
   
4. Рекомендации. Порекомендовать хорошего специалиста может кто-либо из штатных сотрудников компании; для этого нужно позаботиться о своевременном обновлении вакансий на внутренних информационных ресурсах (на сайте предприятия, в корпоративной газете, в электронной рассылке) и, возможно, о предоставлении рекомендателю небольшого бонуса. Кроме того, рекомендателем может выступить любой специалист, к которому рекрутер обращается с предложением о работе: даже если человек лично не заинтересован в данной должности, он знает людей, которые могут быть ценными для компании. Значит, одна из задач рекрутера — запрашивать такие рекомендации.
   
   
5. Внутренний поиск. Возможно, переквалифицироваться в менеджера по продажам согласится кто-либо из штатных IT-сотрудников. Плюсы такого решения очевидны:

• работник уже знает структуру компании и разбирается в нюансах взаимоотношений между подразделениями, что сократит срок его адаптации в новом отделе;
• ни один менеджер по продажам не способен так тщательно изучить IT-продукт, как специалист в области информационных технологий;
• желание развиваться и двигаться дальше в рамках компании характеризует такого сотрудника как весьма перспективного.

Однако есть и минусы:

• человеку, никогда ранее не занимавшемуся продажами, будет непросто в сжатые сроки освоить новую для себя сферу деятельности;
• имея нечеткое представление о своих будущих обязанностях, кандидат может разочароваться в новой работе.
• Поэтому важнейшей задачей эйчара является оценка личных качеств сотрудника и проверка его на «совместимость» с работой в продажах.

Оценка профессиональных и личностных качеств кандидатов

Первый этап оценки кандидата на должность менеджера по продажам IT-продуктов — оценка его резюме. Оно должно быть четко структурированным, логичным, максимально полным, не содержать «белых пятен» и лишней информации. Грамотно составленное резюме говорит о наличии у кандидата аналитических способностей и — что еще важнее — о его умении доходчиво излагать свои мысли в письменном виде. Этот навык необходим для IT-продажника, ведь в его обязанности входит изложение коммерческих предложений для клиентов. А если менеджер по продажам не способен выгодно подать себя в качестве претендента на должность, как же он сможет в будущем презентовать продукты компании?

Предположим, резюме кандидата полностью соответствует корпоративным требованиям. Тогда следующим этапом становится собеседование по телефону, во время проведения которого рекрутер сможет:

• соразмерить зарплатные ожидания претендента на должность с возможностями компании;
• удостовериться в том, что кандидат умеет вести телефонные переговоры;
• оценить его заинтересованность в работе с продуктами компании.

Выявить интерес к информационным технологиям особенно важно у кандидата, не имеющего опыта работы в продажах, — без этого человеку крайне сложно будет в достаточно сжатые сроки разобраться во всех нюансах продажи IT-продуктов или услуг. Чтобы оценить это в ходе телефонного разговора, можно для начала предложить человеку изучить корпоративный сайт (на это следует отвести как минимум несколько часов). Вновь созвонившись с претендентом, рекрутер не будет тратить время на представление компании и рассказ о ее продуктах, а сосредоточится на оценке важных для нового работника качеств (примерный перечень вопросов приведен в табл. 2).

Табл. 2. Примерный перечень вопросов для телефонного собеседования

Вопросы	Варианты ответов кандидата/оценка
	хорошо	удовлетворительно	плохо
Почему Вы хотите работать именно в IT-компании?	Говорит о перспективности данной сферы, своем интересе к IT-продуктам, демонстрирует знание IT-рынка, упоминает интересные, с его точки зрения, продукты компании	Перечисляет следующие преимущества работы в IT-компании: престиж, высокая зарплата, желание попробовать себя в чем-то новом	Говорит, что ему все равно, где работать и что продавать
Знаете ли Вы какие-то минусы работы с IT-продуктами?	Анализирует сильные и слабые стороны продуктов (если продукт не особо известен на рынке, говорит о сложности его продвижения; если продукт дорогой — о платежеспособности клиентов и т. д.). Не стесняется говорить о недостатке собственных знаний в IT-сфере. Предлагает варианты решений для того, чтобы справиться с трудностями при продаже продукта	Перечисляет «типичные» сложности, возникающие в работе «продажника» (усиленная конкуренция, завышенная цена, недостаток рекламы, «человеческий фактор» и т. д.)	Не может ответить на вопрос или говорит, что минусов нет
Перечислите продукты, которые продает наша компания	Перечисляет все продукты, которые продает компания, кратко останавливаясь на особенностях каждого из них. Описывает преимущества представленных продуктов. Не боится задавать вопросы, если что-то для него непонятно	Приводит относительно полный список продуктов компании	Не знает большинство продуктов компании
Кто, на Ваш взгляд, может стать нашим клиентом?	Демонстрирует широкое видение ситуации в данном сегменте рынка, говорит о разных типах клиентов, приводит конкретные примеры. Проявляет творчество, предлагая нестандартные каналы сбыта. Описывает процесс работы с тем или иным клиентом	Приводит наиболее очевидные варианты ответов (потребители узкоспециализированных компьютерных программ — организации, занимающиеся соответствующим видом деятельности)	Не может внятно ответить на вопрос

Если в ходе телефонного собеседования становится ясно, что кандидат халатно отнесся к изучению сайта и основных продуктов компании, можно смело отклонять его кандидатуру. Такое поведение говорит о его: как минимум — незаинтересованности в предлагаемой работе, как максимум, — безответственности. Если же телефонное собеседование было пройдено успешно, можно переходить к следующему этапу оценки кандидата — личному собеседованию.

Оценить профессиональные и личные качества менеджера по продажам — задача не из легких. Хороший «продажник» зачастую обладает и обаянием, и умением выгодно себя подать — что легко может сбить с толку неопытного интервьюера, поэтому к собеседованию с таким специалистом стоит подойти со всей ответственностью. Какой-либо один вид интервью вряд ли позволит сделать полную оценку требуемых качеств, поэтому эйчару необходимо разработать собственный план вопросов, скомбинировав те, которые позволят выяснить все нужные сведения (биографические данные, ведущие мотивы, компетенции и метапрограммы).

Общий алгоритм интервью должен быть составлен таким образом, чтобы получить исчерпывающие ответы на три ключевых вопроса: «Может ли?» — «Хочет ли?» — «Можно ли научить?» Только собрав всю важную информацию о кандидате, менеджер по персоналу будет готов принять взвешенное решение: подходит или нет кандидат нашей компании.

Рассмотрим подробнее каждый из этапов интервью.

1. «Может ли?»

При подборе менеджера по продажам для IT-компании следует выяснить 1) обладает ли необходимыми техническими знаниями или склонностями и 2) умеет ли он продавать? Для оценки уровня «технической компетентности» можно использовать профессиональные тесты (позволяют оценить квалификацию) и логические задачи (позволяют оценить аналитические способности).

Оценка способностей к успешной работе в продажах требует более обстоятельного подхода. Под «умением продавать» подразумевается широкий спектр знаний, навыков и личностных особенностей: умение рассказать о продукте и его преимуществах, выявить потребности покупателя, работать с возражениями, налаживать долгосрочные отношения с клиентами и разрешать конфликтные ситуации и т. п. Чтобы выявить эти специфические способности и оценить уровень квалификации, можно задать соискателю вопросы, приведенные в таблице 3.

Табл. 3. Вопросы для оценки уровня квалификации кандидата

№ п/п	Вопросы	Оцениваемые параметры
1	Расскажите, как должна совершаться продажа?	• теоретические знания • интерес к сфере продаж
2	Какими успехами в своей сфере Вы особенно гордитесь? Почему? Что Вы сделали, чтобы их достичь?	• наличие достижений • ориентация на результат
3	Были ли в Вашей практике трудные клиенты? Расскажите о них и о том, как Вы с ними работали	• умение работать с трудными клиентами • умение разрешать конфликтные ситуации
4	Расскажите о своем любимом клиенте	• умение налаживать долгосрочные отношения • коммуникабельность
5	Что бы Вы стали делать, если бы не смогли выполнить план по продажам? Какие способы увеличения продаж Вы знаете?	• наличие теоретических знаний и умение применять их на практике  • целеустремленность • умение справляться с трудностями • креативность
6	Что Вы будете делать, если: а) секретарь не пропускает Ваш звонок к директору компании — потенциальному клиенту? б) компания, в которой Вы работаете, не выполнила обязательства перед клиентом, вследствие чего он выражает свое недовольство и грозиться аннулировать сделку? в) интересующая Вас компания уже работает с компанией-конкурентом и не собирается менять провайдера/ продукт?	• умение справляться с нестандартными/ стрессовыми ситуациями

Есть и другой способ оценить «профпригодность» сейлз-менеджера — моделирование ситуации продажи; его целесообразно использовать в тех случаях, когда ответов на вопросы оказалось недостаточно для того, чтобы получить полный профессиональный портрет кандидата. Если применить небольшую хитрость — попросить соискателя продать заведомо некачественный товар, можно оценить такие качества, как порядочность и честность. При этом стоит обращать внимание на то, будет ли кандидат замалчивать недостатки товара или, честно признав их наличие, постарается акцентировать внимание на достоинствах.

Если претендентом на должность менеджера по продажам является IT-сотрудник компании, который еще не имеет соответствующего опыта работы, — в качестве оценочного инструмента эффективнее использовать проективные вопросы. Обсуждая те или иные ситуации, с которыми приходится сталкиваться продажнику, можно понять, готов ли человек к работе в данной сфере.

2. «Хочет ли?»

Очень важно определить мотивацию кандидата: работа менеджера по продажам связана с постоянными стрессами, поэтому справиться с ней на должном уровне способен только высокомотивированный человек. Среди приемлемых для продажника мотиваторов можно назвать интерес к работе, профессиональный азарт, высокий уровень зарплаты. Чтобы определить, чем именно мотивирован соискатель, и оценить его способность к самомотивации, можно воспользоваться следующими вопросами:

• Что Вам больше всего нравится/ не нравится в работе менеджера по продажам?
• Почему Вы ушли с предыдущей работы?
• Вам когда-либо приходилось брать на себя дополнительные обязанности? Что побуждало Вас это делать?
• Как Вы поступаете, если Вам очень не хочется что-нибудь делать?
• Если бы Вы получили крупный выигрыш в лотерею, который смог бы обеспечить Вам безбедное существование на всю жизнь, чем бы Вы стали заниматься?

Оценивать мотивацию кандидата нужно на протяжении всего собеседования, обращая внимание на причины, побудившие его менять место работы, выбирать профессию/вуз и т. д.

3. «Можно ли научить?»

Обучаемость — довольно неопределенное понятие. Для менеджера по продажам в него включается: умение усваивать новую и самостоятельно искать необходимую информацию, готовность учиться на собственных ошибках и способность к рефлексии (умение анализировать успешные и неудачные продажи) и т. д. Не менее важны и такие качества, как коммуникативность, гибкость, умение адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам. Во время собеседования обязательно нужно обращать внимание на то, насколько внимательно кандидат слушает вопросы, не пытается ли закончить предложение за интервьюера. Ведь умение слушать и слышать — одно из главных составляющих успеха продаж.

Чтобы оценить, обладает ли кандидат всеми указанными качествами, можно задать ему такие вопросы:

• Приходилось ли Вам в сжатые сроки учиться чему-либо, усваивать большой объем информации? Приведите конкретные примеры.
• Расскажите о самой большой неудаче, случившейся с Вами за время работы. Как Вы справились с этой неудачей? Какие уроки извлекли? В чем изменились с тех пор?
• Расскажите о Ваших недостатках как работника. Каких знаний, умений и личностных качеств Вам не хватает?

Последний вопрос очень важен: для многих людей осознание собственного несовершенства является мощным стимулом для развития. А вот научить чему-то новому (тем более, переучить) человека, который уверен в том, что уже все знает и полностью состоялся в своей сфере — очень сложно.

Можно также предложить кандидату проанализировать реальную (или условную) ситуацию продажи. При этом важно, чтобы он дал ответы на следующие вопросы:

• Доволен ли он результатом?
• Что, по его мнению, было сделано (не)правильно?
• Чего, возможно, не стоило делать?
• Как он поступит в подобной ситуации в следующий раз?

Нельзя не остановиться еще на двух важных качествах, которые должны быть развиты у хорошего продажника: ориентация на результат и стрессоустойчивость. Оценить ориентацию на процесс/ результат можно с помощью интервью по метапрограммам, а вот для диагностики стрессоустойчивости ничего лучше метода реальных ситуаций не придумано (стресс-интервью — слишком «жесткий» метод, который к тому же вредит репутации компании как работодателя). Самый «безболезненный» вариант — создать сложную ситуацию непосредственно в ходе интервью:

• сыграть роль очень трудного клиента при моделировании процесса продажи;
• выразить сомнение в том, сможет ли кандидат выполнять план продаж компании (намекнуть на возможные недостатки соискателя).

Реакция человека в искусственных, но достаточно «стрессогенных» для кандидата на вакансию ситуациях поможет посмотреть на него «с другой стороны» (клиента, руководителя и т. п.). Поскольку работа менеджера по продажам включает постоянное взаимодействие с различными людьми, недопонимание и даже конфликты в ней практически неизбежны, поэтому успех здесь во многом зависит от того, насколько квалифицированно он общается с клиентами.

Получение рекомендаций

Если профессиональные и личностные качества кандидата на должность менеджера по продажам полностью соответствуют требованиям компании, рекрутеру следует переходить к следующему этапу — получению рекомендаций. Информация о прошлых успехах/ недостатках потенциального сотрудника исключительно важна, поэтому запрашивать рекомендации нужно не только от предыдущих руководителей, но и от клиентов и коллег соискателя.

Готовясь к беседе с целью получения рекомендации, необходимо:

• убедиться в правдивости информации о рекомендателях (указанный в анкете номер телефона вполне может принадлежать кому-либо из друзей кандидата, с которым тот договорился заранее);
• продумать вопросы, позволяющие получить наиболее достоверные сведения о человеке (как работнике, продавце, члене коллектива и т. п.).

Например, у клиентов менеджера по продажам можно спросить:

• Чем этот менеджер по продажам отличается от представителей других компаний, с которыми Вы работаете?
• Если представители конкурентов предлагали Вам аналогичные продукты/услуги, почему Вы продолжали работать именно с этим менеджером?
• Будете ли Вы продолжать с ним работать, если он станет представлять другую компанию?

Эти вопросы помогут понять: а) насколько прочные отношения менеджер по продажам устанавливает с клиентами; б) насколько хорошо клиенты знакомы с продуктом компании и его преимуществами; в) какие сильные стороны (недостатки) есть у работника — с точки зрения клиентов.

Разговаривая с коллегами менеджера, необходимо стремиться получить как можно более детализированные ответы. К примеру, если кандидата характеризуют как человека порядочного, коммуникабельного, творческого, нужно уточнить, как именно данные качества проявляются в поведении и попросить привести конкретные примеры, которые это подтверждают…

Еще один важный момент: разговаривая с рекомендателями, рекрутеру всегда следует помнить, что они тоже могут оказаться интересны для компании — в качестве претендентов на другие открытые вакансии.

Испытательный срок

Если и с рекомендациями все в порядке, эйчар передает соискателя в руки руководителя отдела продаж, который оценивает профессиональные знания и умения, а также решает: принять кандидата на работу или продолжать поиски.

Однако работа эйчара с кандидатом на этом не заканчивается. В период испытательного срока менеджер по персоналу:

• Устанавливает задачи для нового сотрудника (совместно с руководителем отдела продаж). Очень важно, чтобы задачи были не «типовыми» — одинаковыми для всех новичков, а разрабатывались индивидуально, в зависимости от квалификации, опыта и предыдущих достижений конкретного работника.
  
  
• Оказывает помощь новичку в адаптации: посвящает его в тонкости корпоративной культуры, знакомит с коллегами и т. д. Для нового сотрудника эйчар — «лицо» компании: его поведение, рабочий настрой, готовность прийти на помощь, отношение к своим обязанностям во многом формирует первое впечатление новичка об организации.
  
  
• Получает обратную связь от руководителя отдела продаж и от менеджера по продажам. Это важно не только для сотрудников компании, но и для самого рекрутера: у него появляется возможность глубже вникнуть в работу отдела продаж и оценить качество собственной работы по подбору менеджеров, что, безусловно, пригодится в будущем.

Окончательную оценку успешности подбора менеджера по продажам сможет сделать руководитель отдела продаж — спустя полгода/год, когда работник выйдет на плановые показатели результативности (выполнение плана продаж).

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»