Любая корпорация, или в более широком смысле организация — это сложный организм, основой жизнеустроения и жизненного потенциала которого является корпоративная культура компании. Корпоративная  культура — это те основные параметры привлекательности для сотрудников компании — то, ради чего люди пришли в корпорацию (организацию), какие жизненные принципы и нормы организации они разделяют, почему видят свое дальнейшее личностное и профессиональное развитие в этой корпорации.

Носителями корпоративной культуры являются люди. Даже если корпоративная культура не оформлена в виде "Настольной книги сотрудника" или в виде определенных, прописанных правил и процедур, она все равно существует. И именно корпоративная культура определяет те правила игры, по которым живут и работают люди в любой организации.

В современной литературе существует достаточно много определений, что такое корпоративная культура. Большинство авторов сходится на том, что культура корпорации (организации) представляет собой сложную композицию важных предположений, принимаемых и разделяемых членами корпорации (организации). Часто корпоративная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, ожидания и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействия как внутри организации, так и за ее пределами.

В.А.Спивак приводит следующие принципы корпоративной культуры:

• Культурная корпорация — это современная организация по всем факторам культуры (материальным и духовным)
• Это гармоничная организация, в которой отдельные элементы культуры по уровню своего развития, по направленности, по идеям, целям, задачам, способам достижения целям целей соответствуют друг другу.
• Это организация, живущая по закону, а не по понятиям.
• Это опирающаяся на достижения наук социально-экономическая и техническая система.
• Это организация, где людей воспринимают как главную ценность.
• Это развивающаяся организация, строящая свои отношения с субъектами внутренней и внешней среды на основе понимания их системной сущности и уникальности.

Приживаемость в организации элементов корпоративной культуры зависит от ее "силы". Сила культуры организации определяется следующими параметрами:

• Степень разделяемости элементов корпоративной культуры членами организации.
• Ясность приоритетов культуры.
• Количество элементов и/или предположений, разделяемых работниками.

Т.е. можно сказать, что чем большее количество работников организации разделяет и принимает ценности и предположения корпоративной культуры, чем более четко определены и прописаны приоритеты, тем корпоративная культура сильнее, а значит, имеет более глубокое влияние на поведение работников корпорации (организации).

Корпоративная культура, ее принципы и задачи тесно связаны с таким и понятиями как цели корпорации (организации) и имидж компании.

Определение целей организации — должна ли она действовать ради получения максимальной прибыли или «служить потребителям» и сохранять принцип клиентоориентированности — представляет собой очень важный вопрос, от которого напрямую зависит политика и стратегия развития организации.

Ориентация на клиента — это ориентация на долгосрочные отношения, длительность развития, понимание того, что «мы пришли в бизнес всерьез и надолго».

Соответственно и работники  корпорации (организации) воспринимают трудовые отношения с ней как долгосрочные, по иному воспринимают ее базовые ценности и с гордостью оценивают свою принадлежность к данной организации.

С точки зрения клиентов, одним из основных параметров оценки организации становиться ее имидж в деловой среде. Имидж — это фактор доверия клиентов к ее фирме и ее товару, фактор роста числа продаж, кредитов, а соответственно от этого напрямую зависит упадок или процветание компании. Нужно помнить о том, что имидж — это понятие динамичное, и зависит напрямую от поведения  сотрудников компании. В украинском бизнесе достаточно часто даже сейчас используется модель поведения, при которой  компания декларирует  клиентоориентированный подход к бизнесу, но поведение ее сотрудников, принципы ведения бизнеса, бизнес-поведение целиком ориентированно скорее на обратное. Все чаще для представителей среднего бизнеса приходит понимание того, что декларирование каких-то принципов с не подкрепление их фактами  и манерами повеления наносят непоправимый урон имиджу компании.

Корпоративная культура многоэлементна  и  всегда структурирована, она состоит из многих элементов, например: критерии принятия на работу, продвижение и увольнение работников; критерии определения вознаграждений и статусов; реакция руководства на критические ситуации в корпорации; тренинговая политика, возможности для обучения и личностного и профессионального развития и т.д.

Перед каждой организацией стоит задача соответствия стратегии развития и  существующей корпоративной культурой. В том случае, если такого соответствия не наблюдается, то возникает серьезная проблема, как в достижении поставленных целей, так и в морально-психологическом климате в коллективе организации.

Управление корпоративной культурой организации — это сложный и трудоемкий процесс. Топ-менеджменту корпорации (организации) необходимо четко осознавать, что именно корпоративная культура является той основой, которая позволяет объединить усилия руководства и линейного персонала для достижения стратегических задач и целей организации. Ценностные ориентации должны быть не просто заявлены, но и должны стать неотъемлемой частью внутренней жизни организации, ее топ менеджмента и линейного персонала.

Собственно говоря, корпоративная  культура — это атмосфера, в которой мы пребываем, которая нас окружает, это все, с кем или с чем мы имеем дело на работе.

Задача руководителя или топ-менеджеров  корпорации (организации) состоит в понимании роли и места их личной корпоративной культуры в достижении целей организации, понимать специфику культуры организации, формировать ее, корректировать и поддерживать на оптимальном уровне.

Основатель классического менеджмента, Анри Файоль, писал: «управлять — значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать».

Как показывает мировой опыт, управление корпоративной культурой является достаточно длительным, а самое главное, субъективным для каждой организации процессом. Известно, что знаменитые кружки качества не получили развития в Европе и США. Кружки качества в Японии, как элемент корпоративной культуры, показали высокую эффективность и способствовали повышению удовлетворенности работников японских корпораций. Однако при попытках внедрить японский опыт на американские и западноевропейские предприятия не удалось достичь столь же высоких показателей, как в Японии. В данном случае, подобные результаты можно объяснить национальным контекстом корпоративной культуры и влиянием на нее социокультурной модели общества.

В связи с построением новой экономической системы на постсоветском пространстве, а также  участии в нашей экономике представителей западного бизнеса, за последние 10 лет накопилось уже достаточно примеров для того, чтобы оценить процесс построения новой корпоративной культуры для бизнес-сообщества в России. Крупные, а за ними и средние российские предприятия, примеряют на себя принципы западного менеджмента и все активнее используют международный опыт.

Но до революции 1912 года  в России  были предприниматели, которые также строили бизнес, а соответственно и корпоративную культуру, причем достаточно успешно. Примером может служить «Принципы ведения дел в России», выработанные в 1912 году и перечисленные ниже:

• Уважай власть. Власть – необходимое условие для эффективного ведения дела. Во всем должен быть порядок. В связи с этим проявляй уважение к блюстителям  порядка в узаконенных эшелонах власти.
• Будь честен и правдив. Честность и правдивость – фундамент предпринимательства, предпосылка здоровой прибыли и гармоничных отношений в делах. Российский предприниматель должен быть безупречным носителем добродетелей честности и правдивости.
• Уважай право частной собственности. Свободное предпринимательство – основа благополучия в России. Российский предприниматель обязан в поте лица своего трудиться на благо своей Отчизны. Такое рвение можно проявить только при опоре на частную собственность.
• Люби и уважай человека. Любовь и уважение к человеку труда со стороны предпринимателя порождает ответное любовь и уважение. В таких условиях возникает гармония интересов, что создает основу для развития у людей самых разнообразных способностей, побуждает их проявлять себя во всем блеске.
• Будь верен своему слову. Деловой человек должен быть верен своему слову: «Единожды солгавши – кто тебе поверит?». Успех в деле во многом зависит от того, в какой степени окружающие доверяют тебе.
• Живи по средствам. Не зарывайся. Выбирай дело по плечу. Всегда оценивай свои возможности. Действуй сообразно своим средствам.
• Будь целеустремленным. Всегда имей перед собой ясную цель. Предпринимателю такая цель нужна как воздух. Не отвлекайся на другие цели. Служение «двум господам» противоестественно. В стремлении достичь заветной цели не переходи грань дозволенного. Никакая цель не может затмить моральные ценности.

Как видно, из вышеперечисленного, те же самые принципы лежат и в основе построения системы менеджмента и сейчас.

В целом, любой клиентоориентированный бизнес должен строиться на «Золотом правиле» общения, которое сформулировано в Новом завете: «Итак, во всем, как хотите, чтобы с Вами поступали люди, так поступайте и Вы с ними….».

Это правило положено в основу бизнеса и  построения корпоративной культуры американской косметической компании «Мэри Кэй». На этом построена и система мотивации продаж, и работа сотрудников компании. Нельзя не отметить, что работает она достаточно эффективно. Здесь мотивация построена не только на достижении каких-то финансовых результатов, но и отмечается поддержка, причем бескорыстная  новичков команды, или иные формы помощи  в команде продавцов.

На современном этапе развития российских компаний, руководители предприятий и топ-менеджеры считают корпоративную культуру определенного рода «панацеей», средством от всех болезней. И если специалист по человеческим ресурсам приходит в компанию, ему ставится первоочередная задача — развить или создать корпоративную культуру компании. Причем, такая постановка вопроса характерна для российских компаний, когда финансовые показатели не удовлетворяют показателям успешности. Когда «не все в порядке в королевстве Датском» хочется поднять эффективность и успешность бизнеса мало затратными средствами, тут и вспоминают о корпоративной культуре.

Но, к сожалению, корпоративная культура — как уже было замечено — это система ценностей организации, ее методы работы и представления о работе с клиентами. Такая система не создается за короткий промежуток времени.

Как показывает опыт работы российских компаний, базовая вещь, с которой приходиться начинать при становлении корпоративной культуры, это четкое определение правил игры, формализация и регламентация отношений.

На опыте работы отдельных российских компаний можно отметить, что регламентация процесса покупки оргтехники, например, позволяет сократить затраты на административно-хозяйственную деятельность. Самым тесным образом  с процессом регламентации связан и процесс бюджетирования. Четкое планирование затрат, прогнозирование прибыли, отслеживание проблем позволяют получить ответ на вопрос: «куда собственно идут средства и как выгоднее их распределить?». Это очень сложный и болезненный процесс, особенно если речь идет именно о корпорации, т.е. о компании, бизнес которой диверсифицирован. Руководитель каждого направления  является предпринимателем, и соответственно привык брать на себя максимум ответственности за свое направление. Но, безусловно, есть вопросы, которые выгоднее и эффективнее решить вместе и именно здесь на первое место выступает регламентирование и формализация отношений. Подавляющая масса российских предприятий  проходит сейчас стадию, при которой характерен рост и развитие, как в количественном, так и в качественном отношениях, но при этом не существует поставленной системы менеджмента.

Четко определенное делегирование ответственности, прописанные процедуры общения с клиентом позволяют  заботиться об имидже компании, сократить время на решение вопросов, в какой-то степени исключить ситуацию, при которой никто не хочет брать на себя ответственность при решении с клиентами спорных вопросов.

В данном случае, определенные процедуры позволяют прописать и определить порядок работы и увидеть слабые места в техники и в технологиях продаж. А основное направление деятельности любой корпорации (организации), которая занимается продажами – это клиентская ориентация бизнеса. Именно в этом вопросе, российский бизнес может использовать международный опыт, и именно при четко прописанных технологиях продаж есть возможность не только  построить эффективную тренинговую политику. В этом случае тренинговая политика направлена на повышении эффективности работы с клиентом, т.к. сама техника уже определена, на отработку навыков и закрепление их, и доведение до автоматизма. При существовании процедур, как элементов корпоративной культуры намного успешнее и эффективнее проходит процесс адаптации нового работника в компании. С одной стороны, новый работник, приходя в корпорацию (организацию) получает определенный пакет процедур, описанных технологий и схем, и  всегда может получить консультацию или ответ на вопрос, а с другой стороны позволяет руководителю технологизировать процесс вхождения нового сотрудника и в коллектив, и в систему продаж.

Качество продукции и услуг — это самая приоритетная задача любой корпорации (организации) в современном бизнес сообществе. А поднять уровень мы можем только одним способом, —  в самой компании должен быть высокий уровень культуры. Более того, при решении подобных задач исключена ситуация, когда компания декларирует одно, а на деле проводит совсем другую политику. Такая ситуация однозначна недопустима. И здесь кроется определенная ловушка. Руководство компании должно быть абсолютно готово к тому, что, декларируя приверженность каким-то ценностям и принципам, само должно поступать также по отношению и к своим работникам. Как видно из практики действия российских компаний, это, пожалуй, и есть самое сложное во внедрении элементов корпоративной культуры. Мы как-то оказываемся неготовыми к тому, что нужно выполнять те правила и процедуры, которые декларировали или приняли. И здесь, на мой взгляд, огромную роль может сыграть специалист по человеческим ресурсам в компании.  Он может режиссировать внутренние коммуникации и увидеть, а соответственно и вовремя изменить слабые места любой процедуры и политики. 

Как стало ясно из вышесказанного, носителями корпоративной культуры организации являются люди. И здесь на первый план выходит процесс рекрутмента. Для увеличения эффективности этого процесса формализация отношений играет огромную роль. Четко определенные процедуры и положения не только позволяют технологизировать этот процесс, сокращая время, а значит и издержки. Регламентация отношений позволяет очень четко определить требования к нанимаемому работнику, а значит, позволяет более конкретно и четко определить параметры личностного и профессионального развития кандидата. В итоге у нас появляется возможность пригласить в компанию не только профессионала, но и работника, чьи личностные характеристики наиболее полно совпадают с требованиями корпоративной культурой компании. А ведь коллектив — это оркестр. И здесь сразу же заметна фальшь, или  ситуация, при которой кто-то из работников выпадает, выбивается из мелодии. Ведь не секрет, что часто бывает ситуация, при которой работник, приходя в компанию, не дорабатывает даже испытательный срок, т.к. соответствуя должности по своим профессиональным характеристикам, не соответствует требованиям корпоративной культуры компании. И приходиться искать нового кандидата, а это  значит и увеличение издержек.

С помощью процесса формализации и регламентирования нельзя, на мой взгляд, полностью изменить корпоративную (организационную) культуру компании. Но существует реальная возможность скорректировать ее в нужную для системы менеджмента направлении. Как показывает опыт отдельных компаний, главная проблема — не только желание руководителя или топ менеджеров компании провести изменения, но и готовность идти до конца в установлении их. Только в том случае,  если существует готовность, а не простая декларация организационных изменений, а формализация и регламентирование отношений – это именно организационные изменения, есть возможность через подобный процесс влиять на корпоративную культуру компании, если она не прописана и неявна. В этом случае, формализация – это первый шаг в установлении системы менеджмента и на внедрении элементов корпоративной культуры, которые отвечали бы международным стандартам.

В заключении хотелось бы подчеркнуть, что основная роль в установлении и формировании успешной корпоративной культуры принадлежит в российских компания специалистам по управлению человеческими ресурсами. И прежде всего, речь идет о том, что необходимо отойти от привычной трактовки образа «кадровика», т.е. от позиции, при которой специалист по управлению человеческими ресурсами в компании выполняет роль поддержки для основного бизнеса.  Для современных тенденций менеджмента в управлении персоналом более характерна и эффективна роль бизнес-партнера или  консультанта. И к этой роли можно прийти в условиях российской бизнес-среды, и тогда опыт по формализации и регламентировании отношений может стать базисом для такого перехода.