«Полоса препятствий» в эффективном взаимодействии

Качество взаимоотношений и результативность совместной работы зависят прежде всего от способов взаимодействия руководителя и подчиненного. Что же препятствует взаимопониманию и как преодолеть эти барьеры?

Любая ситуация коммуникативного взаимодействия предполагает прием и передачу информации. Этот процесс имеет два главных аспекта:

выражение — выбор оптимального способа коммуникации и адекватных средств передачи сообщения (в том числе использование невербальных сигналов);
восприятие — осмысление и интерпретация полученной информации.

Проанализировав составляющие этих двух аспектов, можно выявить причины неэффективной коммуникации руководителя и его подчиненного:

неправильный выбор способа, времени и места общения;
неуверенность в поведении, неадекватная реакция на распоряжения или критику;
использование аргументов, основанных на искаженной или непроверенной информации, что ставит под сомнение авторитет подчиненного, особенно если руководителю известно истинное положение дел;
непонимание и/или неприятие стиля управления руководителя;
неясность целей, приоритетов и планов;
неспособность или нежелание четко излагать свои мысли;
неумение слышать и слушать собеседника;
отсутствие обратной связи;
недоверие;
недостаточная информированность.

Способ взаимодействия с руководителем (лично, по телефону, по электронной почте и т. д.) зависит от разных факторов, таких как степень сложности и скорость передачи информации, необходимость точной ее фиксации, корпоративные правила, личные предпочтения руководителя и др. Но в любом случае необходимо хотя бы раз в неделю обсуждать результаты работы, составлять планы, уточнять расписание, обмениваться информацией.

При всем многообразии возможностей для совершенствования коммуникации — выбор правильного способа общения; умение формулировать точку зрения, слушать и задавать вопросы; конструктивная реакция на критику; быстрая адаптация к стилю управления и т. д. — существуют и некоторые ограничения. Итак, общаясь с руководителем, рекомендуется учитывать следующее:

Перебивать и переспрашивать начальника недопустимо, поэтому нужно использовать методы активного слушания, такие как уточнение, перефразирование, резюмирование.
В споре действительно рождается истина, но если речь идет об эффективном взаимодействии подчиненного и руководителя, то наилучшим способом найти компромиссное решение будет умение убедительно аргументировать собственную точку зрения и оценивать проблему с позиции оппонента.
Подчиненному желательно изучить характер и предпочтения своего начальника, чтобы по возможности избегать делать то, что ему не нравится.
Вопросы полагается задавать только при крайней необходимости и, конечно, по существу.
Категоричность во взаимоотношениях с начальством неуместна.
Нельзя оставлять критику без внимания. Все замечания следует анализировать и делать соответствующие выводы, чтобы впоследствии не допускать подобных ошибок.
Лояльность к компании определяется прежде всего лояльностью к начальнику, так что в его присутствии лучше воздержаться от критических замечаний и прямых указаний на ошибки и недостатки.
Поведение должно соответствовать стилю управления.
Лесть внушает недоверие.
В трудную минуту нужно поддержать своего шефа, но без жалости и уж тем более высокомерия.
Во взаимоотношениях с руководством абсолютно неприемлема фамильярность.
Во время разговора не смотрите в пол (60% времени следует смотреть в глаза собеседнику — это вызывает доверие).
Необходимо контролировать себя, чтобы не поставить руководителя в неловкое положение (особенно перед посетителями).
Как бы ни складывалась ситуация, нельзя выходить за рамки своих полномочий.

Стиль взаимодействия

Оптимальное взаимодействие вовсе не означает, что подчиненный должен только слушать руководителя и во всем соглашаться. Да, пассивная позиция кажется наиболее безопасной, однако она почти полностью исключает возможности для профессионального развития. Кроме того, «роботы-исполнители» далеко не всем руководителям по душе, особенно тем, кто ищет помощников активных, инициативных, способных вносить и аргументировать неординарные предложения. Этот стиль коммуникации психологи называют ассертивным, что подразумевает умение уверенно отстаивать свою точку зрения, выражать мысли и чувства прямо, честно и открыто, действовать спокойно и независимо, не унижая при этом достоинства других и полностью отвечая за свои действия и свой выбор. Такие сотрудники самодостаточны и независимы от мнения окружающих, они уважают позицию другой стороны и отличаются конструктивным подходом к решению проблем и готовностью признавать свои ошибки, а потому вправе ожидать уважительного отношения к себе. Преимущества ассертивного стиля взаимодействия очевидны, особенно если сравнить его с другими распространенными стилями — агрессивным, пассивным и манипулятивным. Проанализировав каждый из них, можно скорректировать собственный стиль взаимодействия с руководителем (см. также статью «Настойчивость — второе счастье»).

Агрессивный стиль

Отличительная особенность агрессивного сотрудника — стремление достичь превосходства любой ценой и защитить свои права путем унижения других. Реакцией на критику является, как правило, мгновенная атака. Не желая зависеть от кого бы то ни было, пренебрегая любым, даже, казалось бы, самым авторитетным мнением, ему необходимо всегда владеть ситуацией, он никому не позволит диктовать условия, не допустит, чтобы его кто-либо контролировал. Но обычно за агрессией скрывается глубокая неуверенность в себе. В скором времени обнаруживается, что он не может вести себя так, чтобы не причинять боль коллегам и, надо сказать, нередко сам страдает от этого.

Вербальные и невербальные характеристики:

вторжение в пространство других людей;
сарказм или, наоборот, снисходительность;
«родительские» жесты;
угрозы;
нежелание выслушать собеседника, пререкания, споры;
язвительные комментарии.

Неудивительно, что у таких людей много врагов, а если даже удается установить какие-то взаимоотношения, то они будут нестабильными, поскольку строятся преимущественно на негативных эмоциях.

Пассивный стиль

Пассивного человека отличает робость, он почти не смотрит в глаза собеседнику, часто нервничает, никогда не спорит, говорит извиняющимся тоном, если допускает ошибку, то ссылается на обстоятельства. Избегает высказывать свое мнение, не предлагает решений проблем, а просто выполняет указания, позволяя другим распоряжаться собой, даже если знает, что впоследствии будет об этом сожалеть. Чувствует себя беспомощным и бесправным: Я, наверное, не смогу… У меня вряд ли получится… Как вы скажете, так я и сделаю… Даже если он «озвучит» свою точку зрения, то настолько осторожно, что вряд ли кто-то обратит на него внимание. Что может чувствовать руководитель, работая с таким помощником? Разочарование, сомнения в способностях и профессионализме.

Обычно пассивный сотрудник размышляет так: Со мной все равно не считаются, мои чувства, потребности, мысли, наверное, не так важны… Инициатива может иметь непредсказуемые последствия, а вот если я останусь пассивным наблюдателем, то меня никто ни в чем не сможет обвинить… В большинстве случаев причиной неуверенности является страх «не соответствовать» ожиданиям других, подсознательное желание любой ценой примирить оппонентов и избежать конфликтов.

Вербальные и невербальные характеристики:

явное предпочтение отдается такой ситуации, когда события развиваются «сами по себе»;
расплывчатость суждений, нежелание говорить о себе, отсутствие конкретных суждений, поэтому абсолютно непонятно, что в действительности имеется в виду;
постоянные извинения, произносимые с дрожью в голосе;
четкое соблюдение дистанции, «закрытые» позы;
привычка прикрывать рот рукой, а гневаясь, моргать или смеяться;
частое использование фраз, наподобие следующих: Если это не будет слишком затруднительным для вас… Но все равно делайте, что хотите…

Если позволить взаимоотношениям развиваться вразрез с вашими желаниями, то придется во многом ограничивать себя, будучи в глазах других лишь хорошим и мягким человеком, не более.

Манипулятивный стиль

Признаки манипулятивного поведения можно разделить на две категории.

Внутренние — ощущения, переживания, состояния, возникающие в ответ на воздействие собеседника:

гнев;
страх;
депрессия, подавленность;
беспокойство, предчувствие опасности;
чувство вины, самобичевание;
возбуждение, агрессивность;
обида;
заниженная самооценка.

Внешние — сигналы высказывания, просьбы, интонации, действия:

оценочные суждения «хороший — плохой»;
сравнения «он — хорош, ты — нехорош»;
обвинения в незнании, некомпетентности, нелогичности;
предъявление норм, правил (правильно, пристойно, ошибочно);
высказывания типа Вы должны…;
апелляция к авторитетам;
требование от окружающих отчета в своих действиях;
провокационные вопросы, например: Как бы Вы себя чувствовали, если бы…

Ассертивный стиль

Этот стиль взаимодействия наиболее эффективен. К уже сказанному выше добавим, что сотрудник, избравший его, держится уверенно, ровным и спокойным голосом высказывает аргументированные утверждения, вопросы задает только по делу, адекватно оценивает свои возможности, к месту употребляет местоимение «Я» (Я предлагаю…, Я имею в виду…), всячески выказывает уважение к собеседнику, всегда готов помочь и не боится просить помощи, действует без излишнего беспокойства и суеты. Как правило, ему не свойственно чувство вины. Знает свои цели, открыто и прямо просит то, чего хочет.

При отказе может загрустить или разочароваться, но на его самооценку это никоим образом не влияет. Он не нуждается в одобрении коллег: будучи самодостаточным, чувствует себя защищенным. Если возникают разногласия или назревает конфликт, готов принять компромиссное решение. При этом рассуждает следующим образом: Я не позволю использовать себя, а вас буду воспринимать такими, какие вы есть, и общаться открыто и честно.

Вербальные и невербальные характеристики:

умение слушать и слышать;
открытое, спонтанное и искреннее выражение чувств и потребностей;
четкая формулировка целей, желаний, потребностей;
логика слов и действий;
умение высказывать свое мнение в любой ситуации, даже если оно может вызвать негативную реакцию;
способность спокойно принимать и критику (без обид и негативных эмоций), и похвалу (без ложной скромности);
ровный, спокойный голос, эмоциональность высказывания всегда сообразуется с конкретной ситуацией;
как правило, «открытая» поза;
отсутствие неопределенных формулировок (за которыми многие пытаются скрыть свою неуверенность);
использование «я-высказываний»: Я хочу…, Я не хочу…, Я не буду…, Я считаю, что…, Мне нравится…, Мне не нравится…; формулировок, побуждающих к активному взаимодействию: А что вы думаете по этому поводу? Как вы считаете?; а также утверждений, свидетельствующих о заинтересованности: Мне бы очень хотелось…

При всей привлекательности ассертивного поведения нельзя не учитывать, во-первых, личные предпочтения руководителя, а во-вторых, воспринимает ли он этот стиль работы как таковой. Поскольку при общении с авторитарным руководителем использование ассертивного стиля обычно довольно проблематично, то в этом случае следует быть предельно корректным.

Уверенность или неуверенность в себе зависит от того, как мы оцениваем себя и происходящие в нашей жизни события. Работать гораздо легче, если не испытывать болезненного чувства застенчивости и не тратить силы на самозащиту.

Адаптация к стилю управления

Успех взаимодействия зависит от обоих участников, однако роли четко распределены: руководитель — ведущий, а подчиненный — ведомый, и именно он должен адаптироваться к стилю руководства своего начальника. Приведем несколько примеров «тяжелых» типов руководителей и рекомендуемой тактики поведения подчиненного в каждом случае.

Молчаливый (нет обратной связи):

интересуйтесь, удовлетворен ли он вашей работой (выполненными заданиями);
уточняйте задания и сроки их выполнения;
просите утвердить (согласовать и завизировать) план работы.

Недоступный (всегда слишком занят):

старайтесь отправлять ему сообщения по электронной почте;
организовывайте с ним встречи без отвлекающих факторов;
обсудите с руководителем ситуацию, прежде всего, с учетом его интересов и предложите способ коммуникации;
заполните сами «руководящий вакуум»: принимайте решения (в пределах своей компетенции) самостоятельно, но держите его в курсе. Сообщайте о своем решении в письменной форме еще до того, как предпринимать что-либо: Я составил(а) план по проекту… и, если у Вас нет возражений, буду следовать ему.

Скрытный (не делится информацией):

сообщите ему устно или письменно, какая вам нужна информация и для чего, аргументируя свою просьбу прежде всего его собственными интересами;
укажите возможные последствия вашей неинформированности по определенному вопросу;
начинать процесс обмена информацией лучше по электронной почте;
если информации по-прежнему нет, принимайте решение сами, предупредив об этом: Если я не получу от Вас ответ к 14 часам, я сделаю следующее… (такое предупреждение должно быть сказано спокойным и ровным голосом, ни в коем случае не в ультимативной форме).

Наука слышать

Всем известно, что наилучший собеседник — не тот, кто умеет красиво говорить, а тот, кто умеет слушать. К сожалению, немногие владеют этим завидным качеством — хотя бы потому, что не хватает терпения.

Во-первых, иногда приходится слышать нелицеприятные мнения, и вместо того чтобы попытаться понять суть, мы сразу же защищаемся, а поскольку лучшая защита — это нападение, то беседа нередко заканчивается словесной перепалкой.

Во-вторых, многие невнимательно слушают других только потому, что считают себя умнее. Наверное, каждый вспомнит хоть один случай в своей жизни, когда о том, что говорит собеседник, он подумал: «Какая чушь!» — даже не дослушав до конца.

В-третьих, можно слушать (воспринимать звуки и слова — это дано каждому при рождении), но не слышать (не понимать сути сказанного — этому нужно учиться).

Один из самых действенных способов — сосредоточиться и направить мысли в определенное русло. В исторических хрониках встречаются свидетельства о том, что святые старцы, повторяя про себя определенное количество раз молитву «Отче наш», освобождались от хаоса в своем сознании и обретали дар прозорливости. На том же принципе основано упражнение, при выполнении которого требуется сконцентрироваться на каком-либо циклическом процессе, таком как шум прибоя, тиканье часов, собственное дыхание. К примеру, сосредоточиться на смене температуры в носовой полости во время вдоха и выдоха, и через несколько минут ход мыслей станет гораздо спокойнее и размереннее.

Существует еще один способ — использовать приемы так называемого понимающего слушания, а именно:

нерефлексивное слушание — «внимательное молчание», использование минимума слов для поддержания разговора (Да-да…);
выяснение — просьба уточнить тот или иной аргумент (Объясните, пожалуйста, еще раз…);
перефразирование — передача сказанного собеседником своими словами (Иными словами, Вы считаете, что…);
резюмирование — подытоживание основных мыслей собеседника (Итак, обобщая сказанное Вами…);
отражение чувств — стремление передать словесно чувства собеседника (Мне кажется, что Вы чувствуете себя…).

В процессе взаимодействия руководителя и подчиненного ответственность за результат распределяется поровну. Но иногда подчиненному бывает необходимо предпринять конкретные шаги, чтобы завоевать доверие и достичь взаимопонимания. Коммуникация становится эффективной только тогда, когда и руководитель, и подчиненный понимают друг друга и работают для достижения общей цели.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Діловодство та документообіг»