Качественный подбор торговых представителей

Подход к управлению персоналом кардинально отличается от технологий управления материальными, финансовыми и прочими ресурсами. Механистический подход к людям воспринимался как должное в эпоху паровой машины и прядильного станка «Дженни», но в ХХI веке он неэффективен.
Сегодня предприятия (особенно торговые) сталкиваются с высокой конкуренцией, необходимостью занять и удержать на рынке лидирующие позиции. Для этого важно подобрать наиболее квалифицированных работников, поскольку именно от их усилий зависит конечный результат деятельности организации.

С переходом на рыночные отношения наше предприятие начало заниматься непрямыми продажами по следующей схеме: произведенная продукция отгружается на склады дистрибьюторов, а ее реализацией (прямыми продажами) в розничные торговые точки занимаются команды торговых представителей. То есть ключевым звеном департамента продаж выступает торговый представитель (рис. 1): именно этот человек является «лицом компании», работает напрямую с «конечным потребителем». Поэтому нам важно не ошибиться при подборе кандидатов на эту вакансию.

Рис. 1. Упрощенная структура департамента продаж

Несмотря на то, что торговые представители, непосредственно занимающиеся продажами, являются штатными сотрудниками компаний-дистрибьюторов, функционально они подчинены супервайзерам нашей компании. Поэтому поиском кандидатов на эти вакансии зачастую занимаются специалисты департамента управления персоналом.

Первое время мы использовали традиционные методы при поиске и подборе торговых представителей, опираясь на набор базовых требований, которые предъявляются к кандидатам на эту вакансию:

высокая обучаемость;
умение располагать к себе;
наличие установки на формирование долгосрочных отношений с клиентами;
честность и лояльность;
ориентация на результат;
ответственность и высокая самодисциплина;
предприимчивость;
гибкое мышление, умение быстро находить выходы из нестандартных ситуаций;
смешанная референция;

Тип референции показывает, на чье мнение ориентируется человек при принятии решений и самооценке. Внутренняя референция означает ориентацию в первую очередь на собственное мнение, видение и позицию. Внешняя — на мнение окружающих, объективные результаты, принятые нормы, общественное мнение. Смешанная референция — это сочетание обоих подходов

стрессоустойчивость;
инициативность, способность работать самостоятельно;
мотивация к росту и развитию;
наличие активной жизненной позиции.

Кроме того, успешный торговый представитель отличается вежливостью, умением слушать и слышать, внятно излагать свои мысли (хотя стили работы разных людей могут значительно отличаться). Но даже наличие полного набора требуемых качеств у кандидата не является гарантией его успешности, поэтому при подборе кандидатов эйчары нередко полагаются на интуицию. Как показывает опыт работы нашего департамента, такой подход не приносит устойчивых результатов.

Привлеченные специалисты задерживались у нас ненадолго — далеко не каждый выдерживал темп и рабочие нагрузки. К тому же эта позиция требует от человека высокой психологической устойчивости: всегда есть риск оказаться в конфликтной ситуации — ежедневно входя в новый магазин (на «чужую территорию»), общаясь с незнакомыми людьми, проводя встречи…

Неудивительно, что люди не задерживались на такой нервной работе — среднегодовая текучесть торговых представителей в нашей компании до 2009 года составляла 47,6%. Нам не удавалось создать ту команду, о которой мы мечтали, и от этого страдал бизнес…

Чтобы изменить ситуацию, руководство компании поставило перед департаментом управления персоналом задачу: сократить текучесть в департаменте продаж до 3–5%. (Почему не до 0? Если коэффициент будет меньше 3%, персонал начнет «стареть», если больше 5% — возрастут затраты на рекрутинг и снизятся объемы продаж.) Мы поняли, что процесс отбора кандидатов на открытые вакансии в департаменте продаж необходимо модернизировать.

Сотрудники департамента управления персоналом провели «мозговой штурм», результатом которого стала разработка комплекса предложений по сокращению текучести кадров. В частности, было предложено создать корпоративную «Школу торгового представителя», причем цель для нее мы сформулировали нетрадиционно: «качественный отбор кандидатов через обучение и конкурс». Реализация подобного проекта позволяла решить комплекс задач:

сформировать профессиональную, лояльную к нашему предприятию команду торговых представителей, обладающих навыками работы с клиентами в соответствии с корпоративными стандартами;
развить у торговых представителей навыки планирования, самообучения и организации эффективной деятельности;
минимизировать затраты (как финансовые, так и временнЫе) на поиск и подбор кандидатов;
увеличить объемы продаж;
сократить период адаптации новых сотрудников;
сформировать бренд работодателя.

Затем мы описали основные этапы работы «Школы торгового представителя» (рис. 2) и разработали детальную процедуру отбора кандидатов (рис. 3).

Рис. 2. Этапы работы «Школы торгового представителя»

Рис. 3. Схема отбора кандидатов в «Школу торгового представителя»

Отбор. Процедура начинается с открытия вакансии в департаменте продаж. На нашем предприятии вакансия считается открытой, если выполнены следующие условия:

Освободилось или было создано новое рабочее место (вследствие увольнения, перевода сотрудника или введения в штатное расписание дополнительной единицы).
Сформулированы требования к кандидатам.
С руководством оговорены сроки проведения «Школы торгового представителя» и приема кандидатов.

Поиск. По нашему мнению, для поиска и подбора персонала следует применять комплекс методов, выбирая оптимальные способы привлечения соискателей. При подборе кандидатов для «Школы торгового представителя» предпочтение отдается внешним источникам привлечения персонала:

размещение рекламы (в СМИ, на транспорте, на внешних носителях, на мониторах в супермаркетах, на радио и телевидении, в интернете);
поиск резюме на специализированных сайтах по трудоустройству;
сотрудничество с областными, районными и городскими центрами занятости, рекрутинговыми агентствами, учебными заведениями всех уровней и их центрами трудоустройства;
размещение объявлений о вакансиях в людных местах (рынки, транспортные остановки и пр.);
анализ корпоративной базы резюме;
прямой поиск (обращения непосредственно к кандидатам).

В объявлениях об открытии вакансий рекрутеры указывают обязательные условия: 1) обучение в «Школе торгового представителя» и 2) участие в конкурсном отборе.

Внутренние кандидаты (например, мерчандайзеры) также могут принимать участие в конкурсе на замещение вакантных позиций, но их участие в «Школе торгового представителя» нецелесообразно, поскольку они уже имеют понятие о работе предприятия, хорошо ознакомлены с корпоративными требованиями.

Каждый соискатель присылает на электронную почту нашего департамента резюме. Специалист по подбору персонала рассматривает их, отбирает подходящие и проводит предварительное собеседование по телефону. В случае если потенциал кандидата соответствует требованиям компании, его приглашают на очное собеседование. По результатам беседы рекрутер делает вывод о способности соискателя работать торговым представителем, и в случае положительного решения направляет его в «Школу торгового представителя».

Обучение. Процесс обучения начинается, когда собирается группа из 10–12 кандидатов; оно проводится как на территории предприятия, так и «в полях». Как правило, занятия проходят по схеме:

понедельник — первый день обучения;
среда — второй день обучения;
пятница — выполнение практического задания («полевые работы»).

При таком графике кандидаты успевают освоить полученную информацию и принять решение — подходит ли им работа в нашей компании. При этом соискатель в любой момент может отказаться от обучения.

Аудиторное обучение (два дня) проходит в конференц-зале нашего предприятия (раздаточный материал готовят специалисты департамента управления персоналом).

В течение первого дня занятий кандидаты знакомятся с компанией:

историей создания, направлениями ее работы и организационной структурой (в том числе департамента продаж);
стратегией, миссией, ценностями, корпоративной культурой;
технологией производства и описанием продукции;
ролью каждого из подразделений в процессе продаж;
условиями труда и перспективами карьерного роста;
видами используемых рекламных каналов и материалов: POSM*, медиа- и видеореклама, интернет-сайт компании;
общей характеристикой рынка, а также характеристикой предприятий-конкурентов.

В течение второго дня обучения кандидаты изучают и отрабатывают корпоративные стандарты взаимоотношений с клиентами.

Весь третий день соискатели под руководством наставника — опытного торгового представителя — работают «в полях». Здесь люди сталкиваются с реальными трудностями, что помогает им оценить, готовы ли они к подобной деятельности. Такое интерактивное знакомство с профессией очень полезно как для кандидата, так и для сотрудника HR-подразделения.

Кандидат:

получает подробную информацию о предприятии и о работе торгового представителя;
применяет полученные знания на практике.

Сотрудники департамента управления персоналом получают возможность оценить:

уровень развития лидерских качеств кандидата;
тип референции и мотивации;
тип поведения в конфликтных ситуациях;
гибкость мышления, умение быстро находить выход в нестандартных ситуациях;
стрессоустойчивость.

Данные о каждом соискателе аккумулируются в отчете о проведенном обучении.

Оценка. После завершения занятий сотрудники департамента управления персоналом назначают дату проведения оценки кандидатов. Как правило, у людей есть время подготовиться к предстоящему испытанию. Для оценки знаний и навыков соискателей им предлагается пройти письменный экзамен, на выполнение заданий дается один час. Каждый участник получает экзаменационную анкету. Первые два раздела заполняются соискателем, третий — наставником, который работал с кандидатом «в поле».

В первый раздел включены как открытые, так и закрытые вопросы относительно:

продукции компании и ситуации на рынке;
ассортимента и конкурентных преимуществ нашей продукции;
корпоративных стандартов работы с клиентами.

Пример вопроса, вариантов ответа и оценок показан в таблице 1.

Табл. 1. Пример вопроса, вариантов ответа и оценок в первом разделе экзаменационной анкеты

Вопрос

Ответ

Балл

Чем объясняется высокая эффективность воздействия аэрозолей? Аэрозольный способ применения экономически очень выгоден, так как сокращает удельный расход химиката (в 5–10 раз), повышает эффект его воздействия и сокращает затраты труда
1

Тем, что одно вещество быстрее проникает внутрь другого
0

Во втором разделе кандидатам предлагаются задания, которые непосредственно связаны с обязанностями торгового представителя. Пример вопроса, вариантов ответа и оценок представлен в таблице 2.

Табл. 2. Пример вопроса, вариантов ответа и оценок во втором разделе экзаменационной анкеты

Вопрос

Ответ

Балл

Сформулируйте краткосрочную цель визита на торгово-розничную точку (ТРТ) 22 октября в 10.30 посетить ТРТ «РЭМП» (ул. Полоцкая, 9), взять заказ (минимальный размер: N упаковок продукции А, М упаковок продукции Б), сверить дебиторскую задолженность, провести мерчандайзинг ТРТ
2

22 октября в 10.30 посетить ТРТ «РЭМП» (ул. Полоцкая, 9), взять заказ, сверить дебиторскую задолженность, провести мерчандайзинг ТРТ
1

22 октября в 10.30 посетить ТРТ «РЭМП» (ул. Полоцкая, 9)
0

Ответы кандидатов оцениваются в баллах. За полный правильный ответ на вопросы первого раздела экзаменуемый получает два балла, за правильный, но неполный — один балл, за неправильный — 0; максимальное количество баллов — 36. За каждый правильный ответ на вопросы второго раздела кандидат получает 1 балл, за неправильный — 0; максимальное количество баллов — 21.

В третьем разделе наставник оценивает профессиональные качества кандидата по 7-балльной шкале (табл. 3).

Табл. 3. Шкала оценки кандидата наставником

Уровень

Характеристика уровня развития необходимых знаний, умений и навыков (ЗУН)

7 — мастерство Сотрудник способен обучить другого (стажера)

6 — младший мастер Сотрудник способен применять необходимыми ЗУН в нестандартных ситуациях или ситуациях повышенной сложности, но еще не готов выступать в качестве наставника для других

5 — опыт Сотрудник полностью освоил необходимые ЗУН, эффективно применяет их во всех основных рабочих ситуациях

4 — получение опыта Сотрудник полностью освоил необходимые ЗУН, но не всегда эффективно применяет их в рабочих ситуациях

3 — развитие Сотрудник находится в процессе освоения необходимых ЗУН, понимает их важность, однако не в полном объеме и не всегда эффективно проявляет их в практической работе

2 — понимание Сотрудник не владеет необходимыми ЗУН, но понимает их важность, стремится их получить

1 — некомпетентность Сотрудник не владеет необходимыми ЗУН, не понимает их важности, не развивает их, владеет лишь общей информацией, что не соответствует требованиям компании

Пример оценки наставником профессиональных качеств кандидата показан в таблице 4.

Табл. 4. Пример вопроса, вариантов ответа и оценок в третьем разделе экзаменационной анкеты

Критерий

Характеристика

Балл

Умение работать с клиентами Недостает опыта работы. Пока не научился выявлять реальные потребности клиентов. Для развития данного навыка необходимо время (около полугода)
1

Всегда может выявить реальные потребности клиентов, часто старается удовлетворить их. Не готов отстаивать свое мнение при обращении к руководству
4

Всегда выявляет реальные потребности клиентов и стремится максимально их удовлетворить. Отстаивает свое мнение перед руководством. Способен убеждать других людей и обучать их.
Вносит руководству предложения по улучшению работы с клиентами, увеличению прибыльности региональных продаж
7

Расчет показателей. Для расчета комплексного показателя оценки Оⁱ мы приняли следующую формулу (с учетом специфики работы департамента продаж):

Оⁱ = Оⁱ₁₊₂ х 0,4 + Оⁱ₃ х 0,6,

где Оⁱ — комплексный показатель оценки і-го кандидата;
Оⁱ₁₊₂ — показатель оценки знаний и навыков, полученных в результате обучения в «Школе торгового представителя» і-м кандидатом по итогам анкетирования. Рассчитывается следующим образом: сумма полученных баллов по первому и второму разделу делится на 57 (максимально возможное количество баллов 36 + 21);
Оⁱ₃ — показатель оценки профессиональных качеств, проведенной наставником. Рассчитывается следующим образом: сумма полученных баллов по третьему разделу делится на 98 (максимально возможное количество баллов).

Коэффициенты 0,4 и 0,6 отражают вес (степень важности) каждого из факторов:

1) оценки полученных знаний и навыков;
2) умения применять их на практике.

Эти коэффициенты устанавливаются руководством компании — с учетом целей и задач, которые стоят перед департаментом продаж.

Значение комплексного показателя оценки кандидата колеблется в интервале от 0 до 1. Показатель идеального кандидата равен единице.

Конкурс. Кандидат считается успешно прошедшим конкурс, если его комплексный показатель оценки больше или равен 0,7. Если количество вакансий меньше, чем число успешных кандидатов, приоритет при приеме на работу имеют те, у кого показатели оценки знаний и навыков максимальны. При равных значениях комплексного показателя у двух и более соискателей решение принимается с учетом характеристики (составляется сотрудниками департамента управления персоналом по результатам обучения в Школе). Информация об успешных кандидатах заносится в базу данных департамента управления персоналом; в случае повторного поиска кандидата для замещения вакантной позиции эти люди могут участвовать в конкурсе без прохождения обучения и сдачи экзамена.

Не прошедшими по конкурсу считаются кандидаты с комплексным показателем оценки менее 0,7. Мы сохраняем в базе данных сведения и о них; при проведении в будущем конкурса на замещение вакантной позиции эти соискатели имеют право сдать экзамены без повторного обучения (или пройти обучение еще раз — по желанию).

Сегодня мы можем подвести первые итоги. Благодаря проекту «Школа торгового представителя» в компании значительно повысилось качество отбора кандидатов:

За полгода коэффициент текучести персонала среди торговых представителей департамента продаж снизился до 13,5% и продолжает снижаться.
Финансовые затраты на поиск и подбор персонала на вакантные позиции в департаменте продаж сократились на 53%, что (с учетом затрат на проведение «Школы торгового представителя») дало экономию средств в размере 27%.
Мы сформировали профессиональную, лояльную к нашему предприятию команду торговых представителей, которые работают с клиентами в соответствии с корпоративными стандартами.
Благодаря высокой квалификации членов команды департамента продаж наша компания ежемесячно увеличивает объемы продаж: за полгода прирост продаж составил 26% (несмотря на общее ухудшение экономической ситуации).

Все это подтверждает эффективность использования программ профессионального обучения как части отборочной процедуры при подборе торгового персонала для предприятий сектора FMCG.
_____________
* POSM — от англ. Point of Sales materials — средства оформления мест продаж: рекламно-информационные стенды, стойки для товара и пр.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»