Успешно провести предприятие сквозь хаос экономического кризиса может лишь стойкая высококвалифицированная команда, ведомая хорошо подготовленным капитаном. Финансы, техника, бизнес-процессы и клиенты важны, но без людей корабль становится призраком…

В психологии есть понятие «сенситивный период»¹. В основном сенситивные периоды приходятся на первые годы жизни ребенка — от рождения до шести-семи лет, когда он быстро усваивает огромный объем информации, осваивает различные виды деятельности, на основе задатков развивает способности, формирует уникальные личностные качества. Как установили психологи, если упустить эти годы, то последует НУВЭРС — необратимое угасание возможностей эффективного развития способностей².

Нечто подобное можно проследить и в профессиональной жизни эйчара. Первые дни и месяцы самостоятельной работы в нашем ОАО «Судострой» меня поражало все. Но постепенно «обтерлась», впечатлений и удивлений стало меньше, хотя это не значит, что я уже все освоила, всему научилась. Теперь вот боюсь, чтобы у меня не началось «HR-НУВЭРС»…

Наверное, такое происходит в каждой профессии… но для эйчара утрата способности к профессиональному развитию особенно опасна. Менеджер по персоналу все время находится среди людей, поэтому умение быстро ориентироваться в их личностных особенностях, замечать перепады их настроения — его важнейшие способности. У нас, как и у врачей, «массовость» и «типовой подход» особенно опасны. Эйчару необходимо постоянно помнить о неповторимости каждого человека: и того, кто впервые пришел на собеседование, и того, с кем приходится сталкиваться почти ежедневно.

Все же за год работы я уже поняла какие-то общие правила, систематизировала маленькие профессиональные находки (и даже тайны), из которых и складывается «опыт» эйчара.

«Мои открытия» Ознакомившись с резюме и информацией об образовании, приглашаю претендента на собеседование. Длительного тестирования и неопределенных разговоров избегаю, но обязательно задаю три вопроса: Что Вы умеете? Что Вы читаете? Кем Вы хотели бы стать на нашем предприятии через несколько лет работы? Сначала ловлю в глазах кандидата проблеск удивления и недоверия, затем постепенно человек начинает «раскрываться». Подобные вопросы — как рентген; ответы на них нередко «просвечивают» личность точнее любых анкет и тестов. Во время собеседования лучше задавать вопросы открытые (не предполагающие выбора из готовых вариантов ответов) и конкретные. Например, на вопросы о знании иностранных языков или пользовании интернетом претенденты на инженерно-технические должности обычно отвечают одинаково: английский — читаю и перевожу со словарем, в интернет «захожу» регулярно. Но стоит задать самый простой вопрос на английском, или попросить назвать любимый сайт, пауза затягивается надолго…

…Оказывается, по отношению к менеджеру по персоналу понятие «базовое образование» можно применять только условно. Получив диплом, я очень гордилась приобретенной в университете профессией — практический психолог, но за прошедший год не раз убеждалась, что академических знаний в области психологии недостаточно. Работая с людьми на предприятии, важно хорошо знать технические, технологические, организационные и даже экономические особенности того производства, для которого подбираются кадры. Без этого часто попадаешь впросак.

Вот например, в механическом цехе установили несколько новых станков с числовым программным управлением (ЧПУ). Поступила заявка на прием трех квалифицированных станочников. По объявлению с соседнего машиностроительного предприятия пришли квалифицированные рабочие. По возрасту, опыту работы и своим личностным качествам, как выяснилось из собеседования, они полностью соответствовали требованиям заявки цеха. Обрадовавшись тому, что нашла нужных людей, я направила их документы для дальнейшего оформления, но Виктор Федорович (мой непосредственный начальник) неожиданно все «затормозил». Выслушав мои возмущения, шеф растолковал: оказывается, работа на станках с ЧПУ однообразна и монотонна, поскольку основной технологический процесс обработки деталей автоматизирован. Поэтому станочники-мужчины на таком оборудовании работать не хотят, им не интересно. Если мы их примем, то и проблемы цеха не решим, и показатели текучки увеличим, потому что они быстренько «перебегут» на другие предприятия (в лучшем случае в те цеха или участки нашего завода, где труд более разнообразен). А вот многие женщины на станках с ЧПУ работают охотно: характер и содержание труда операторов станков с ЧПУ их устраивает, с заданиями они справляются успешно, в коллективе закрепляются надолго. Поэтому на такой участок лучше подбирать женщин. Но разве о гендерных тонкостях технологических процессов узнаешь на лекциях по психологии?

Случился у меня «прокол» и при подборе кадров в корпусный сборочно-сварочный цех (на участок изготовления днищевых секций потребовались судосборщики). Профессия эта особой популярностью у молодежи не пользуется — труд сборщиков металлических судов связан с большими физическими нагрузками. Желающих работать в этих цехах не так уж и много, поэтому я была очень довольна, когда на собеседование пришли трое рослых парней, имеющих опыт работы на соседнем судостроительном заводе. Хорошо, что после встречи все же посоветовалась с Виктором Федоровичем по поводу их трудоустройства. Он перебросился с каждым из ребят несколькими словами и попросил за окончательным ответом подойти на следующий день. Когда мы остались одни, позвонил начальнику сборочно-сварочного цеха. Спросил, есть ли у того возможность для кадрового «маневра». Мол, нужно несколько человек со стапельной сборки перебросить для пополнения бригады, занятой изготовлением днищевых секций, а на подмену мы ему пришлем квалифицированных рабочих, имеющих опыт работы на стапеле. Только услышав положительный ответ, подписал документы на оформление.

Причину такого решения я поняла позже, когда по совету шефа пошла в цех — посмотреть, что собой представляют днищевые секции. Оказалось, что междудонное пространство в этих конструкциях очень тесное, высотой около полуметра. Сборщикам и сварщикам приходится здесь работать на корточках, согнувшись, как шахтерам в лаве, поэтому те рослые ребята испытывали бы дополнительные неудобства и трудности. А вот на стапеле, где конструкции побольше и есть простор, они, конечно же, будут чувствовать себя совсем по-другому. Виктор Федорович сразу же увидел возможные проблемы и подправил мою оплошность. Принятые рабочие действительно очень быстро освоились на новом месте. Начальник цеха потом даже нас поблагодарил за то, что хороших «спецов» в его цех подбираем.

На таких примерах убеждалась, что знание технико-технологических и организационно-экономических особенностей производства, истории предприятия и его конкурентов, вообще — бизнеса, это и есть те кирпичики, из которых складывается профессионализм эйчара. А знание психологических закономерностей и владение тестами — цемент, который скрепляет бизнес-знания в надежную конструкцию профессионального мастерства.

А еще мне иногда кажется, что работа хорошего эйчара чем-то сродни работе опытного метрдотеля: нужно не только рассадить посетителей, но и выбрать каждому место поудобнее, предложить такие блюда, чтобы он получил максимальное удовольствие от еды… Мы вот пока чаще всего стремимся побыстрее найти и «рассадить» на свои места нужных работников. А много ли мы знаем об их «любимых блюдах», о том, какая пища им пойдет на пользу и что может нанести вред их здоровью?.

…Сегодня по дороге на работу раздумывала о профессиональном мужестве. Казалось бы, о каком мужестве может идти речь в столь мирной профессии, как эйчар? Но за прошедший год не раз убеждалась, что это совсем не так… Если кандидат не подходит на должность, то после тестирования и беседы я пишу итоговое заключение, в котором прямо излагаю свое мнение. Но иногда… заходит Виктор Федорович с моим заключением и полунамеками, шутливо (но порой и довольно настойчиво) начинает убеждать меня в том, что формулировки не должны быть столь категоричны и выводы следует смягчить. Наконец, помявшись, со смущением добавляет: «Є вказівка цю людину прийняти»… В такие минуты мой шеф — умный, опытный, искренний человек, выглядит жалким и растерянным. Хорошо, что подобные «ценные указания» даются не часто…

…Но случаются и (пока что маленькие) позитивные открытия. Прежде в кадровой службе нашего ОАО «Судострой» собеседование проводилось только с поступающими на работу, но я настояла, чтобы эйчар обязательно беседовал и с каждым увольняющимся. И сколько дополнительной информации на нас обрушилось! Окончательные выводы по собранным материалам делать пока еще рановато — для убедительности нужно накопить статданных. Но уже сейчас вижу собственные ошибки.

Еще недавно считала, что люди меняют место работы из-за низкого заработка. Оказалось — не всегда это так, а часто и вовсе не так. Нередко уходят из-за не сложившихся отношений с непосредственным начальником, «несовместимости» с психологическим климатом, плохой организации работы… Что важно, сходные причины называют и инженерно-технические работники (в офисах всегда сложные взаимоотношения), и рабочие. Это же настоящий Клондайк для поиска методов повышения эффективности производства! Слушая откровенные признания увольняющихся (конечно, не все охотно об этом говорят), я впервые осознала — как мощно влияют на результаты «неосязаемые и неизмеримые» психологические факторы!

Мои «открытия» За прошедший год поняла простую истину — чтобы человек прижился на предприятии, нужно: обеспечить его интересной работой и достойной зарплатой; высветить перспективу профессионального роста; помочь ему почувствовать, что его личный труд становится частицей того, ради чего создан и работает участок, цех и весь завод в целом. Достойная зарплата необходима, но именно сопричастность общему делу, гордость за выполняемую работу и есть те «родственные узы», которые удерживают настоящих профессионалов. И задача эйчаров — формировать общие ценности, согласовывать цели предприятия, цеха/отдела и конкретного человека.

…Из какой-то монографии по психологии запомнилось выражение «профессиональный эгоизм»³. Очень точная формулировка. В нашем ОАО конструкторы заводского КБ твердо убеждены, что именно они являются сердцевиной всего предприятия, технологи считают, что именно в их службе сконцентрирован технический интеллект, работники сборочных цехов не сомневаются, что именно производственный мастер — столп, на котором держится все строительство судна, а специалисты финансовой службы не устают разъяснять, что только благодаря их деятельности наше ОАО все еще сводит концы с концами… В чем все они почему-то единодушны, так это в оценке значимости кадровой службы — в лучшем случае считают менеджеров по управлению персоналом «второстепенными» (а в худшем и вовсе «лишним звеном»). Может, поэтому HR-подразделения развиваются медленнее других и сокращаются в первую очередь?

Вот характерный пример подобной «дискриминации». Нашла объявление в интернете, что солидная украинско-немецкая компания проводит семинар по основам кадрового делопроизводства и управления персоналам. Распечатала приглашение, написала заявку, завизировала документы у шефа и пошла в финансовый отдел для оформления командировки и оплаты за участие в мероприятии. Одновременно — тоже с заявкой на семинар по своему направлению вошла инженер из технического отдела. Ей документы подписали сразу же, а мою заявку бухгалтер, нахмурившись, велела оставить для рассмотрения. На вопрос «Почему?» услышала колкое:

— Скоро завод превратится в экскурсионное бюро! Технари из поездок хоть чертежи или образцы новые привозят, а кадровики — только «ля-ля»…

Необходимость и целесообразность «нецелевого (с точки зрения бухгалтерии) расходования средств» пришлось подтверждать моему начальству. На семинаре я все же побывала — считаю, что исключительно благодаря авторитету и настойчивости Виктора Федоровича. Коллеги «утешили»: подобное отношение к нашим службам — явление почти «нормальное» по причине его распространенности…

Мой мудрый многоопытный шеф тоже оптимизма не добавил, пустившись в рассуждения о «социальной памяти». Мол, основная масса нынешних работников воспитана еще в индустриальную эпоху, когда все решали «ресурсы», «финансы» и «оборудование». Об «информации» и «компетенциях» когда менеджеры заговорили? — Лет 10 назад, когда, очнувшись в другой формации, столкнулись с ростом конкуренции… Тогда-то и оказалось, что станки или технологии купить — не проблема (были бы деньги), проблема — кого поставить на новейшее оборудование и как мотивировать людей эффективно работать.

Ну, с точки зрения макроэкономики он, возможно, и прав. Но из своего пусть небольшого пока опыта работы эйчаром, я тоже могу сделать кое-какие выводы.

«Мои открытия» Авторитет любой службы предприятия (и даже организации в целом) зависит, прежде всего, от ее вклада в общие результаты. Очень важно, чтобы об этом знали все — не только руководство. Нередко «вклад в общие результаты» сложно измерить привычными для бухгалтеров экономическими показателями. Особенно трудно — в работе с людьми. Чтобы «заработать» авторитет, эйчарам нужно убедительно продемонстрировать достижения: найти количественные показатели для оценки результативности своей работы и ее влияния на успешность деятельности предприятия.

Для проверки правильности выводов провела небольшой эксперимент. Во время собеседований с работниками выясняла: понимают ли они, как их личные усилия (результаты их труда) влияют на конечные экономические показатели всего предприятия. Среди опрошенных были рабочие, специалисты и руководители. Вот что обнаружилось: осмысленно и целенаправленно трудятся на общий результат всего 15% работников, остальные — более-менее добросовестно выполняют инструкции на своем рабочем месте (таблица).

Распределение ответов на вопрос о влиянии личных усилий на результаты деятельности предприятия

Группы ответов	Доля ответов, %
Видят связь, продемонстрировали ее на конкретных примерах	15
Очень смутно понимают, о чем идет речь, не могут раскрыть наличие подобных связей	25
Никогда не задумывались о наличии таких связей	60

Это грустно, потому что инструкции могут противоречить друг другу, а частные «интересы» отдельных сотрудников или подразделений — целям предприятия. С другой стороны, есть перспективы: резервы для роста эффективности труда за счет повышения вовлеченности и мотивированности людей — колоссальны!

…В последнее время по заводоуправлению поползли слухи о том, что предстоят большие сокращения — кризис и до нас докатился. Расстраиваюсь страшно: с таким трудом мы подыскивали каждого человека, помогали адаптироваться, влиться в коллектив, найти «свое» место на заводе — и вот теперь придется с ними расставаться.

Нет, я гибкий и открытый для изменений человек, все понимаю: порой встряска даже полезна. Но что говорить увольняемым (а ведь придется!), толком еще не знаю, в литературе конкретных рекомендаций немного. Сформулировала два правила:

«Мои открытия» Расставаться — как и принимать — нужно «по-человечески». После «прощальной» беседы у тех, кого увольняют, не должно остаться чувства обиды — на руководство предприятия, цеха, на непосредственного начальника или коллектив. Обиженный человек подобен заминированному полю. Для предприятия важно, чтобы добросовестный работник не «сжигал за собой мосты», а уходил с надеждой на скорое возвращение в коллектив.

Кризисы приходят и уходят, а вот квалифицированных специалистов, для которых творческий труд — призвание (а не «продажа своей рабочей силы» и тем более не наказание) становится все меньше. Хорошие (в любой ситуации) отношения с сотрудниками, вера в их потенциал — основа вовлеченности и мотивации. Наверное, сейчас это одна из важнейших задач службы по управлению персоналом — сохранить команду, основы корпоративной культуры.

…Читая специальную литературу, натолкнулась на интересный график, отражающий изменения эффективности труда человека, во-первых, при поступлении на работу и, во-вторых, при увольнении/ переходе на новое место (рисунок).

Рис. Изменение эффективности труда сотрудника при поступлении на работу и увольнении (переходе на новое место)

Оказывается, чтобы новый работник (в том числе и молодой специалист) влился в коллектив и начал выполнять должностные обязанности или установленные нормы выработки в полном объеме, требуется в среднем почти целый год. Зато с того момента, как человек осознал неудовлетворенность работой, взаимоотношениями с руководителем или коллегами, занимаемой должностью, производительность его труда начинает резко падать. Фактически мысленно он «покидает» свое рабочее место задолго до того, как подаст заявление об увольнении.

Поле между кривыми продуктивности на приведенном графике — полигон для применения современных HR-технологий; здесь таятся огромные резервы для повышения эффективности деятельности служб управления персоналом. А на нашем заводе по традиции (или по инерции?) резервы ищут главным образом в техперевооружении, внедрении новых технологий и энергосберегающего оборудования, совершенствовании оргструктуры и т. п. Мы не привыкли ценить, да и не научились еще задействовать социально-психологические факторы. Может быть, это тоже «социальная память», ведь в СССР человек никогда не был самостоятельной ценностью, всегда рассматривался только как самое ненадежное «приложение» к технике? Возможно, именно в этом направлении и нужно вести поиски способов повышения престижности HR-службы?.

Надо бы построить «наши» кривые — на данных ОАО «Судострой». К моей инициативе Виктор Федорович отнесся «как всегда» — снисходительно-настороженно-доброжелательно:

— Ну, вам, молодым, — и карты в руки… Дерзайте! Курс выбрали правильный. Рад за вас…

Действительно, рад — глаза поблескивают совсем как у моей мамы, когда я делаю что-то очень хорошее… Ой-ой-ой! Это сколько же еще предстоит попотеть в ближайшие несколько лет! Ну ничего, работы у нас никто не боится…

Главное я поняла: 1) «человеческие» отношения и вовлеченность можно измерять! и 2) сокращение этих потерь — наглядный результат совершенствования управления персоналом и вклада нашей службы в итоги работы предприятия.
______________
¹ Сенситивный период — этап индивидуального развития ребенка, характеризующийся большим объемом усваиваемой информации, повышенной чувствительностью к специфическим внешним воздействиям и/или особой предрасположенностью к освоению определенного вида деятельности. Сенситивные периоды играют важную роль в развитии психических функций, к примеру: в два-три года дети наиболее чувствительны к развитию речи, в пять-семь лет — к освоению чтения. По завершении периода особой готовности развитие соответствующей функции может быть затруднено (а порой и невозможно).
² Необратимое угасание возможностей эффективного развития способностей (НУВЭРС) — гипотеза, утверждающая, что с годами человек утрачивает способности к развитию. Существует определенное время и определенные условия для наиболее эффективного развития. Термин «НУВЭРС» введен педагогом Б. П. Никитиным.
³ Профессиональный эгоизм (эгоцентризм) — чувство превосходства, которое нередко формируется у представителей определенной профессии по отношению к другим специалистам. Как правило, выражение употребляется в негативном смысле, поскольку явные проявления профессионального эгоизма блокируют эффективное взаимодействие работников различных служб и снижают результаты совместной деятельности.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»