Для менеджера по персоналу переговоры — важная составляющая работы по подбору и мотивации, внедрению изменений и разрешению конфликтов. Что же может предложить практикам современная наука? Представляем читателям диалог Теоретика и Практика — о переговорах, об эйчарах, о психологии, о жизни… Ознакомившись с разными точками зрения, менеджеры по персоналу смогут выбрать собственный путь самосовершенствования — важнейшее условие успеха в работе с людьми.

Практик: Что нужно знать и уметь, чтобы грамотно подготовить и провести деловые переговоры? Мне лично постоянно приходится постигать эти таинства, причем в основном — методом проб и ошибок…

Теоретик: По данным американских ученых, 80–85% успеха во всех сферах бизнеса зависит от «мягких навыков» (soft skills)*, в том числе и от умения правильно устанавливать, поддерживать и развивать деловые контакты.

К сожалению, у нас этой теме долгое время не уделялось должного внимания. Только в конце 1990-х Министерство образования и науки Украины совместно с фондом «Возрождение» разработали программу трансформации гуманитарного образования, в рамках которой объявили конкурс на создание серии учебников нового направления, связанного с развитием рыночной экономики, в частности, культуры делового общения. Первое место в этом конкурсе завоевало учебное пособие М. С. Дорониной «Культура делового общения людей». Позже в Киеве был издан перевод книги английского психолога Дэвида В. Джонсона «Социальная психология: тренинг межличностного общения», а в Москве опубликована работа известного американского психолога Герба Коэна «Искусство вести переговоры и заключать сделки» и классический труд американских ученых Уильяма Юри, Роджера Фишера и Брюса Паттона «Переговоры без поражений. Гарвардский метод». Книга по праву стала мировым бестселлером, выдержав множество изданий на 18 языках в 30 странах мира. И это далеко не полный перечень работ по теме «Ведение переговоров».

П.: Мне кажется, что практикам трудно разобраться в потоке научных публикаций. У каждого автора своя точка зрения на проблему, их рекомендации нередко противоречат друг другу. И главное — в отличие от нас, практиков, они не несут ответственности за результаты…

Строго «научного» определения переговоров, наверное, и не может быть дано: это очень широкое понятие, обобщающее многообразные виды взаимодействия в различных ситуациях. Вступая в переговоры, люди преследуют разнообразные цели: временами стремятся достичь компромисса, иногда — доминировать, порой соглашаются отступиться от своих интересов. Переговоры могут вестись мирно или конфликтно, вплоть до ссоры или разрыва деловых/ личных отношений. А результаты — в разной степени соответствовать исходным намерениям его участников: завершиться успешно или провалиться (причем оценки сторон не всегда совпадают).

Одним словом, переговоры — это практическая деятельность, а не только теория; их успешному ведению нельзя научиться «по книжке»…

Т.: Согласен, практика — сложнее… Хотя кое-что из накопленной наукой мудрости, безусловно, полезно изучить и научиться применять. А вот как понять, что подойдет именно мне? Для начала стоит разобраться в сути переговорного процесса, типах переговоров (деловые, бытовые, конфликтные и т. п.), психологических особенностях коммуникации с разными людьми.

При «обучении переговорам» консультанты и бизнес-тренеры «исповедуют» разные подходы. Одни считают, что «переговоры — это менеджмент в действии», рассматривают их как разновидность управленческого воздействия (имеющего свои правила и регламентации). Другие акцентируют внимание на присущих реальному человеческому взаимодействию элементах творчества — эмоциях, интуиции, импровизации, спонтанности и непредсказуемости. Различие в подходах отражается и в публикациях: при рассмотрении переговоров встречаются такие понятия, как «анализ», «алгоритм», «процесс» — с одной стороны, и «искусство», «культура», «мастерство» — с другой.

П.: Действительно, на собственном опыте не раз убеждался, что успех деловых переговоров во многом зависит не только от их подготовленности, но и от «чутья» и тонкости «слуха» участников. А как развить у себя такие умения?

Т.: Мы нередко используем выражения: «почувствовал намерения», «увидел готовность», «отсутствие перспективы», «услышал сомнение в голосе». Эти точно подмеченные практиками характеристики отражают хорошо изученные в психологии особенности восприятия. Действительно, при общении большую часть информации мы получаем через наши органы чувств — зрение (мимика и пантомимика партнера) и слух (паравербальные характеристики речи, такие как тон, темпоритм, тембр и т. п.). На долю собственно формального содержания речи приходится значительно меньшая часть релевантной информации — той, на основании которой мы оцениваем достоверность сказанного и принимаем решения.

Наверное, каждый из нас не раз наблюдал, как автор буквально «сжевывает» тщательно подготовленную речь — монотонно бубнит себе под нос, не сводя взгляда с кончика своего карандаша. Отсутствие контакта с собеседником (аудиторией) и неумение управлять вниманием людей не позволяют ни донести до них действительно важную информацию, ни убедить в своей правоте, ни склонить к собственной точке зрения.

Иными словами, то, как мы себя ведем и говорим, значит не меньше (а порой и гораздо больше), чем то, что именно мы говорим. Собственно различие подходов к ведению переговоров, о котором мы упоминали ранее, — «формальный» или «творческий» — и расставляет акценты:

• что: аргументы, цели, позиции, критерии оценки, логически связанные этапы процесса и т. п.;
• как: умение слушать, учет чужих интересов, поиск взаимовыгодного решения, использование слабых сторон оппонентов и т. п.

Стать хорошим переговорщиком можно, лишь отточив технику ведения переговоров и овладев искусством общения. «Таинство» успешного взаимодействия с людьми — в умении замечать «детали»: нюансы поведения, оттенки настроения, личностные особенности собеседника, ситуативные изменения (поза, направление взгляда, тремор рук, окраска кожных покровов, построение фраз, выбор слов и т. п.). Именно эти навыки позволяют нам быстро и легко находить общий язык с разными людьми, избегать конфликтов, убеждать в своей правоте и добиваться собственных целей.

П.: То есть систематические неудачи при проведении переговоров нередко связаны с недостаточным уровнем развития коммуникативных навыков… И что же делать?

Т.: Потребность в общении — врожденная характеристика: у кого-то она «зашкаливает» (дома — «дверь нараспашку», человек не выносит одиночества), а у кого-то, напротив, значительно ниже «среднего» (скажем, уехать работать смотрителем маяка — тоже «вариант нормы»). В то же время коммуникабельность — способность людей устанавливать деловые контакты, связи, отношения — поддается целенаправленному развитию и совершенствованию.

Психология, в отличие от точных дисциплин, имеет дело не с законами, а с закономерностями — описаниями типичных особенностей личности или поведенческих проявлений (чаще всего, определяемых с помощью статистических методов). Поэтому к рекомендациям теоретиков следует относиться с осторожностью: вполне вероятно, что ваша конкретная ситуация/ личные особенности отличаются от «среднестатистической» нормы (как правило, вычисленного в лаборатории на небольшой группе «подневольных» студентов)…

П.: А вот я считаю, что переговоры — это такая «игра для взрослых»: кто кого…

Т.: Конечно, в вашем замечании есть резон: «Что наша жизнь — игра!» Но при ведении переговоров даже в самых «жестких» условиях информированность, авторитет, умение убеждать людей усиливают весомость рациональных аргументов.

К примеру, собеседование при приеме на работу — типичная переговорная ситуация. У каждой стороны есть свои интересы, достаточно хорошо осознанные цели. При этом сам порядок проведения переговоров задан корпоративным регламентом, то есть должен проводиться строго в соответствии с описанными процедурами. В такой ситуации успех переговоров для эйчара (как официального представителя работодателя) состоит в том, чтобы 1) привлечь в компанию нужного специалиста и 2) не пропустить неподходящего.

Но поскольку человеку свойственно ошибаться, то на практике не все получается так, как предписано… Проводя собеседование, менеджер по персоналу автоматически оказывается в роли «экзаменатора»: он оценивает, проверяет соответствие, присматривается. Самое главное — от него во многом зависит итоговое решение — примут на работу или нет, поэтому кандидат стремится произвести на эйчара благоприятное впечатление, то есть невольно оказывается в роли «проверяемого».

Для взрослого человека это дискомфортная ситуация; большая часть кандидатов чувствуют в ней угрозу, поскольку считают, что предоставленная ими информация о себе ставится эйчаром под сомнение. («Я уже все написал, все бумаги принес, что еще неясно?»). Для претендента это «игра вслепую»: нужно доказывать, что соответствуешь каким-то требованиям (известным только экзаменатору), имеешь необходимую квалификацию и опыт…

Попав в подобное положение, люди реагируют по-разному: начинают нервничать, теряются, забывают элементарные вещи (сколько у них детей, где учились и т. д.) — или наоборот, возбуждаются, принимаются говорить на посторонние темы или даже дерзить. В любом случае эмоциональная реакция на стресс меняет привычное поведение человека, что затрудняет как получение объективной информации, так и оценку его соответствия корпоративным требованиям.

Поэтому для эйчара важно «не увлекаться» ролью экзаменатора, приглушить в себе функцию «контролера», чтобы человек почувствовал себя более свободно, раскрылся. Тогда он подробно расскажет о своем опыте, удачах и ошибках, о том, что для него важно в работе и во взаимоотношениях с коллегами, о том, как его лучше учить и мотивировать.

Для того чтобы максимально объективно оценить претендента на вакансию, при проведении собеседования эйчару следует также учитывать давление фактора, который психологи называют «социальная желательность» (стремление соответствовать представлениям о должном поведении, создать благоприятное впечатление о себе). Если кандидат заинтересован в получении работы на этом предприятии, то он, естественно, будет стремиться представить себя в лучшем свете. Это не плохо и не хорошо, просто при оценке кандидата всегда нужно делать «поправку» на это обстоятельство.

Чтобы точнее оценить, насколько фактор социальной желательности может искажать информацию о человеке, я бы посоветовал каждому менеджеру по персоналу провести эксперимент: попросить нескольких работников своего предприятия (занимающих различные должности, — от рабочих до руководящих) принять участие в проведении интервью с кандидатами с целью оценить достоверность предоставленных ими данных и ответов на вопросы. Попросите их не вмешиваться, а просто слушать. Чтобы не вызвать дополнительного беспокойства кандидатов, лучше представить эксперта вашим ассистентом или помощником. Нет ничего страшного в том, что эксперты не имеют соответствующего образования. У каждого человека есть собственный опыт трудоустройства, а значит, и взаимоотношений с инспектором по кадрам, рекрутером или эйчаром. Экспертная позиция психологически «безопасна» для человека, более того, она повышает самооценку. Поэтому люди, как правило, охотно соглашаются сотрудничать и вполне искренне высказывают свою точку зрения — самое ценное для нас знание. В подобных экспертных оценках они расскажут о собственном реальном опыте «представления себя» в процессе трудоустройства (психологи называют этот эффект «проекцией»), а также обобщенном опыте своих знакомых/ подчиненных/ коллег. Попробуйте провести такие «совместные интервью» — узнаете много нового…

П.: Нередко в деловых переговорах каждому участнику заранее отведена определенная роль — в соответствии с его должностными обязанностями и занимаемой в управленческой вертикали позицией. И роль эту приходится (хочешь, не хочешь) исполнять.

Т.: Не только собеседование при приеме на работу, любые деловые переговоры — своего рода небольшое театральное действо… Американский психиатр Эрик Берн (Eric Berne) написал книгу «Игры, в которые играют люди. Люди, которые играют в игры» (Games People Play: The Psychology of Human Relationships), посвященную психологии человеческих взаимоотношений. В ней он убедительно показывает, что многие из нас на протяжении своей жизни разыгрывают определенные сценарии, монотонно повторяя одни и те же роли: обиженного, негодяя, крутого парня и т. д.

Выполнять устоявшиеся сценарии и заданные роли — не всегда плохо: в них зафиксирован опыт предыдущих поколений. Заранее написанные для «театра жизни» пьесы помогают нам быстро выстраивать вполне приемлемые взаимоотношения с совершенно незнакомыми людьми (например, адаптироваться в новом коллективе), разрешать конфликты и т. п. Есть позитивные типичные роли, в исполнение которых все мы время от времени включаемся: дитя/родитель, «душа компании», примерный семьянин, ответственный сосед, доброжелательный прохожий и т. д. Более того, в рамках организационной жизни некоторые роли даже нужно целенаправленно формировать, например: инновативный сотрудник, патриот своей компании, ответственный работник, лучший в своей профессии и т. п. Люди не меняются, выполняя формальные требования, под влиянием нотаций. Предложить им привлекательные новые цели, помочь освоить новые роли (соответствующие целям бизнеса) — производственные или общественные, стать ролевым примером для подражания, вознаграждать за следование новым ролям — именно в этом суть лидерства. А задача эйчаров — научить руководителей компании быть лидерами!

Но следование типовым ролям и сюжетам не отрицает творчества. В искусстве оно особое: в отличие от текста пьесы, который пишется единожды, каждое исполнение роли артистом предполагает свое толкование, открывает широчайший простор для импровизации.

Поэтому высокопрофессиональный эйчар или творчески относящийся к делу руководитель выстраивает свой индивидуальный стиль общения, создает, порой даже того не осознавая, собственный «театр». Хорошее знание психологии поможет им лучше «режиссировать» свои действия, быстрее достигать поставленных целей. Для этого каждый менеджер должен уметь подбирать соответствующую ситуации роль, выбирать способы и методы обучения с учетом своих сильных сторон и особенностей собеседников.

П.: На семинарах и бизнес-тренингах часто говорят о «технике» общения, например, что лучше всего запоминаются первые и последние фразы — начало и конец встречи, собеседования или выступления. А меня жизнь научила: к первым минутам переговоров нужно относиться очень осторожно. Чаще всего дебют встречи — это набор поведенческих стереотипов, выполнение неких выученных «ритуалов вежливости», которые, если к ним относиться слишком серьезно, могут сформировать ошибочные представления о партнерах по переговорам.

Т.: Начало встречи действительно очень важно. Как шутят психологи, «единственное, чего вы не сможете сделать во второй раз, — это произвести первое впечатление!» Американские менеджеры даже выработали для участников переговоров особое «Правило двенадцати»: первые двенадцать произнесенных слов должны быть «приятными во всех отношениях» для «другой стороны».

Такое правило выработано не случайно. Оно базируется на глубоком психологическом осмыслении явления «импринтинг». Термин imprinting (запечатление) позаимствован из науки о поведении животных — этологии, где он обозначает особую форму научения детенышей животных: мгновенное запоминание (например, только что вылупившиеся гусята всю жизнь считают своей матерью первый увиденный движущий объект).

Импринтинг происходит при первой встрече с новым лицом или явлением — на подсознательном уровне. Особенно ярко запечатлеваются моменты эмоционально окрашенные (и со знаком «плюс», и со знаком «минус»; неприятные события удерживаются «в сердце», к сожалению, даже крепче). Все ощущения, с которыми мы сталкиваемся в жизни впервые, переживаемые в первый раз сильные эмоции, запоминаются очень быстро и надолго, причем — «автоматически», без участия нашего сознания. А недавние исследования ученых позволили установить, что воздействие импритинга на психику человека может проявляться даже на генетическом уровне.

Вот, к примеру, как гениальный Пушкин описал впечатления Татьяны Лариной от встречи с Евгением Онегиным:

Ты чуть вошел, я вмиг узнала, Вся обомлела, запылала И в мыслях молвила — вот он.

Как мы помним, импринтинг Татьяны оказался настолько сильным, что она пронесла его через всю жизнь.

Не осознаваемые нами впечатления откладываются в памяти и нередко, как некий «центр управления», исподволь определяют наши оценки и поступки, руководят нашим поведением. Как часто мы слышим от людей: «Ну не нравится он мне!.», хотя внятно объяснить — что именно «не так», они не могут. Типичное для обыденного мышления объяснение: «похож на кого-то» — нередко оказывается очень близким к истине. Точно так же иногда объясняется совершенно фантастическая терпимость и лояльность к недостаткам определенного человека, «фиксированные» поведенческие реакции на некоторые ситуации.

Например, в одних семьях при возникновении разногласий принято обижаться — «надувать губы» и не разговаривать неделями; в других — гневаться, бурно выражая свое недовольство; в третьих — применять силу; в четвертых — бережно охраняя самолюбие партнера и отделяя собственно проблему от личности, совместно стараться найти рациональное решение и т. д. Эти способы разрешения локальных конфликтов ребенок усваивает в детстве — неосознанно: мир должен быть как-то структурирован, поэтому малыш организует его «по образу и подобию» микрокосма своей семьи. Усвоенные в раннем детстве семейные стереотипы во многом определяют для нас мир человеческих отношений: именно так «нормально», «принято», «хорошо/плохо» себя вести. Конечно, жизнь потом «сгладит углы». Но, не зная подобных нюансов, порой очень сложно эффективно «разруливать» производственные конфликты. Нередко дело оказывается вовсе не в том, что и как люди делают, а — как смотрят, каким тоном отвечают, как эмоционально реагируют. По большому счету — в том, насколько совпадают их базовые поведенческие сценарии. Я не призываю эйчаров немедленно стать психоаналитиками. Но, не зная всей сложности человеческой природы, нельзя стать хорошим «инженером человеческих душ» (чего, как правило, от них ожидают руководители и коллеги)…

Нередко импринтинг целенаправленно используют в манипулятивных целях, «режиссируя» психологическое воздействие на оппонента во время проведения деловых встреч и переговоров. Грамотному переговорщику следует знать об этом и всегда быть настороже.

П.: Значит ли это, что эйчар (менеджер) должен постоянно «тренировать» свое внимание, поддерживать нужную «форму»?

Т.: Совершенно верно. Психологи установили: более 90% решений человек принимает на подсознательном уровне. Конечно, это не означает, что он ведет себя «бездумно». Просто «решающие» мотивы (почему/для чего именно сделать определенный шаг) имеют инстинктивную или интуитивную природу, поскольку связаны плохо осознаваемыми эмоциями и чувствами.

Хотя мы в обиходе повторяем, что человек — существо разумное (Homo sapiens), но в действительности он чаще руководствуется чувствами: разум при принятии решений всегда как бы «запаздывает».

П.: Действительно, довольно часто при разборе итогов деловых переговоров менеджеры не могут внятно объяснить — чем они руководствовались при принятии определенных управленческих решений, или почему была выбрана та или иная тактика ведения переговоров.

Т.: В этом — психологические причины многих неудач в переговорных процессах. Ученые открыли, что и в филогенезе (истории развития вида) и в онтогенезе (истории развития отдельного индивидуума) человек сначала осознает себя как часть своего сообщества — «МЫ». Затем появляется разделение на «МЫ» и «ОНИ», и значительно позднее — осознание человеком себя как отдельной личности — выделение «Я». (Например, в древности на Руси все чужие люди воспринимались как «не-МЫ» то есть «чужие», носители зла. Отсюда и происхождение слова «немцы», первоначально означавшего чужие, «не наши», «немые» люди.)

Во многом эта культурная подоплека прослеживается в общественной психологии славян и сегодня: в нашем сознании «МЫ» олицетворяет доброе начало, поддержку, а «ОНИ» воспринимаются, как символ зла, необъяснимой враждебности. Эта глубинная культурная установка — стереотипно подозрительное и даже недоброжелательное отношение к чужим (в том числе и к тем, с кем предстоит вести переговоры), очень осложняет нам и «культурную интеграцию» с другими народами, и «оцивилизовывание» бизнеса, и взаимоотношения в родном коллективе.

Вот почему очень важно, чтобы организаторы и рядовые участники переговоров научились преодолевать в себе эту «ОНН-ость» — глубинную разделенность на своих и чужих. Открытость и доброжелательность — основа установления хороших взаимоотношений с другими людьми, это знают все, но не всем удается до конца преодолеть в себе напластования культурных стереотипов.

Психологические знания помогут эйчарам и менеджерам и в повседневном общении с людьми, и в создании благоприятного психологического климата в коллективе, и в выборе правильной стратегии и тактики ведения важных переговоров.

Практик и Теоретик: Успехов вам!
____________
* Hard skills — специальные профессиональные знания и навыки — финансы, аудит, логистика, маркетинг, технологии и т. п.
Soft skills — компетенции, необходимые в любой профессии: межличностное общение, работа в команде, навыки продаж, проведение презентаций и переговоров, публичных выступлений и т. п. (менее формализованные по сравнению с hard skills).

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»