В любой компании, независимо от ее организационной структуры, присутствует система неформальных межличностных связей. На основе взаимных симпатий, общности интересов, увлечений, привычек и т. п. внутри организации образуются неформальные группы. В теории управления им уделяется значительное внимание, поскольку силы, возникающие в ходе взаимодействия между людьми, могут преобладать над усилиями руководителя, что влияет на эффективность работы самой компании.
Автор исследует феномен наличия неформальных групп в организации; причины, по которым работники вступают в такие группы; особенности лидерства в них; взаимодействие руководства компании с неформальными группами; методы управления ими и т. д.

Феномен неформальной группы в организации

Любая компания создается как четко организованная структура, как система функциональных и информационных связей между сотрудниками. То есть, через введение определенных должностей, функциональных обязанностей и т. д. образовываются некие формальные объединения, чьей первейшей функцией по отношению к организации в целом является выполнение конкретных задач и достижение определенных целей.

Но какой бы ни была организационная структура компании (иерархической, линейной или матричной) в ней неизбежно присутствует система неформальных межличностных связей. Она возникает, потому что человек, выполняя работу в окружении людей, всегда взаимодействует с ними. Общность интересов порождает взаимную привязанность и дружбу, их различие — неприязнь, антипатию. Многие исследования в русле теории управления подтверждают, что связи, возникающие в ходе взаимодействия между людьми, могут преобладать над усилиями руководителя. Порой большее влияние на работника оказывает мнение или отношение к какому-либо вопросу значимого коллеги, нежели материальные стимулы или давление руководства.

Таким образом, на основе взаимных симпатий, общности интересов, увлечений, привычек и т. п. внутри организации образуются неформальные группы. Их на предприятии может быть несколько: столько, сколько есть оснований для общения. Совокупность неформальных групп можно назвать неформальной организацией.

Фактор образования неформальных групп влияет на поведение отдельной личности в коллективе. И во многих случаях неформальные группы оказывают существенное влияние на поведение членов группы, порою даже большее, чем формальные. Это, соответственно, влияет и на эффективность работы самой организации.

Причины вступления в неформальную группу

Существует несколько основных причин вступления работников в неформальную группу. Прежде всего социальная потребность, потребность в принадлежности к той или иной группе. Эта причина является одной из самых сильных. Американский психолог и социолог, исследователь проблем организационного поведения и управления в производственных организациях Элтон Мэйо в своих исследованиях определил, что люди, чья работа не дает возможности устанавливать и поддерживать социальные контакты, склонны быть неудовлетворенными, а принадлежность к группе и поддержка с ее стороны тесно связаны с удовлетворенностью.

И все же, несмотря на то, что потребность в общении широко признается, большинство формальных организаций сознательно лишают работников возможности социальных контактов. Это осуществляется путем ограничения неформального общения (на пребывание в курилках, холлах; на праздниках, днях рождений; предоставление отдельных кабинетов для каждого сотрудника).

Потребностью также является атмосфера доверия и взаимопомощи, возникающая в процессе взаимодействия в такой группе. Человеку проще обратиться за помощью к коллеге, к которому испытывает симпатию, нежели к руководителю по нескольким причинам.

Во-первых, срабатывает стереотип: начальник может изменить мнение о сотруднике, который спрашивает или уточняет какие-то вопросы, в худшую сторону. Во-вторых, руководство зачастую отстраняется от обсуждаемой проблемы, не всегда осознавая, что взаимопомощь между коллегами полезна: кто-то получает признание и уважение, а кто-то — необходимое руководство к действию.

Если же руководству не доверяют, защитная функция такого объединения только обостряется: возникает потребность в объединении усилий. Кроме того, конфликтные ситуации в организации (вредные условия работы, несправедливая оплата труда и т. п.), попытки формального руководителя разрушить сложившиеся неформальные отношения способствуют сплочению существующих неформальных групп или приводят к созданию новых. То есть следующей причиной возникновения неформальных групп может стать потребность в защите.

Следовательно, общие интересы, потребность в общении, симпатия и дружба — важные составляющие образования неформальных групп. Конечно же, эти межличностные связи могут быть и вне организации. Если они существуют и имеют развитую структуру, снижается потребность в наличии таких связей в рабочем коллективе. Но если же человек начинает «жить на работе», это ни в коей мере не является фактором повышения производительности труда.

Особенность лидерства в неформальных группах

У неформальных организаций много общего с формальными. Они в некотором роде организованы так же, как и формальные: существует иерархия, лидеры и цели. Специфика формальной организации состоит только в том, что она создана по заранее продуманному плану, а неформальная — скорее является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности. Обычно неформальная организация имеет явно или неявно выраженного лидера. Признание группой является фундаментом лидерства в неформальной организации. Тут лидер делает ставку на людей и взаимоотношения между ними. Сфера влияния неформального лидера даже может выходить за административные рамки формальной организации.

Лидерство в таких группах может носить и несколько ситуативный характер: кто-то лучше устраняет конфликтные ситуации, кто-то — организует корпоративные праздники и т. п. Такие «лидеры» только разгружают руководство от текущих внепроизводственных задач. В этом случае полезно поддерживать хорошие отношения с ситуативными лидерами.

Однако лидерство в неформальных группах может носить и иной характер. Возникает такое лидерство в противовес официальному руководителю по многим причинам. Во-первых, в организации может появиться работник (антилидер), который придерживается кардинально противоположных целей, чем официальный руководитель. Такой работник будет стремиться занять место официального руководителя даже ценой развала самой организации. Во-вторых, в организации может появиться работник, вносящий путаницу и помехи в информационные потоки фирмы, являя собой дезорганизатора деятельности компании.

В этих случаях возникают нарушения в структуре организации. Будут появляться работники, некритично воспринимающие деятельность как антилидера, так и дезорганизатора. Сотрудники перестанут проявлять инициативу и будут выполнять только ту работу, которая строго контролируется. Появятся проблемы в информационных потоках компании из-за сложившихся межличностных отношений, в частности «изолированные» сотрудники.

Взаимодействие с неформальными группами

Ранее в теории управления принято было считать, что неформальные объединения надо ликвидировать. Однако современные исследования доказали ошибочность таких выводов. Не были учтены многие позитивные моменты данного явления. Главное — умело направить потенциал данных объединений в нужное русло, грамотно использовать его в своих интересах.

Специалистам по управлению персоналом, а также руководителям прежде всего необходимо осознать, что неформальные организации возникают практически всегда. Не стоит считать, что это результат неэффективного управления. Надо просто признать существование неформальной организации и понять, что ее ликвидация может повлечь за собой развал и формальной организации.

Не единичны случаи, когда работники увольняются, отказываясь от высокооплачиваемых должностей в компании. Такое поведение является реакцией на отношение руководства к той неформальной группе, в которой данный работник состоит. Если члены группы считают, что к ним относятся несправедливо, они и реагируют адекватно.

Но бывает и наоборот. Люди ценят и не хотят нарушать социальные связи, приобретенные в данной компании, несмотря на не очень выгодные материальные условия. Неформальные каналы связи в этом случае будут только дополнять формальную систему и повышать ее эффективность.

Пример

Исследования, проведенные группой социологов под руководством российского профессора Владимира Васильева, показали, что только благодаря перемене рабочих мест сотрудников, с учетом их желания работать вместе, производительность труда повышается на 10–12%.

Характерной чертой компании, в которой существуют неформальные группы, является сильный коллективный дух, который, в свою очередь, способствует целенаправленному стремлению к успеху. Поэтому важным аспектом при работе с персоналом является взаимодействие с неформальными группами внутри нее. Специалисту по работе с персоналом и руководителю просто необходимо знать особенности формирования неформальных групп, выделять положительные черты данного явления, уметь изучать и исследовать такие структуры внутри своей организации, а главное, уметь направлять цели неформальных групп на цели организации.

Итак, для гармоничного функционирования компании неформальные группы весьма значимы, и главная задача в ходе работы с ними заключается не в их нейтрализации, а в направлении их энергии на нужды организации.

Специалисту по работе с персоналом необходимо понимать, что структуры, которые в ходе взаимодействия развили высокий уровень доверия друг к другу, должны поддерживаться руководством. Общность интересов и целей неформальных групп и руководства будет только способствовать деятельности компании. Ключевым моментом в обеспечении благоприятной среды, в которой реализуется трудовой потенциал, является правильное управление трудовыми ресурсами.

Методы управления неформальной группой

Решающий административный механизм контроля за поведением неформальной группы — выявление лидеров и управление ими. Если лидер рассматривается как «возмутитель спокойствия» (развитая склонность к доминированию), он начнет осознанно или неосознанно совершать поступки, позволяющие ему возглавить неформальную группу в ее противопоставлении компании. Способный человек на должности много ниже своих возможностей может просто от отчаяния направить свою энергию на то, чтобы возбудить недовольство в своем трудовом коллективе. Такие личности часто становятся организаторами некоего «заговора» с целью добиться официального лидерства в организации, на их взгляд, принадлежащего им по праву.

Такие тенденции можно легко контролировать и устранять путем «поглощения» естественных лидеров и предоставления им официального признания. Часто после того, как лидеры неформальной организации введены в формальную структуру, начавшаяся «революция» терпит поражение. Однако, поскольку количество руководящих постов в организационной иерархии ограничено, проблему неформального лидерства не всегда можно решить повышением. Альтернативой может послужить перевод сотрудника на такую должность, на которой он принесет меньше вреда.

Для того чтобы не запустить отрицательные механизмы функционирования неформальных групп, необходимо выделить их позитивный потенциал. Как говорилось выше, прежде всего признать правомерным существование неформальных организаций и предоставить им практическую поддержку. Однако следует постоянно следить за тем, чтобы их деятельность не становилась самодостаточной и интересы не шли вразрез с интересами компании. Например, в творческом объединении движущей силой будет служить научный интерес и вдохновение, которое может бить «через край». Важно удерживать деятельность групп в рамках корпоративной культуры, содействуя овладению знаниями и навыками, способствуя профессиональному росту и повышению уровня жизни персонала.

Дух единой команды возникает при положительном внутреннем климате в коллективе. Руководителю и менеджеру по персоналу необходимо следить за психологическим климатом в коллективе. Межличностные отношения, сложившиеся в коллективе, во многом определяют работоспособность организации. Наличие благоприятной корпоративной обстановки формирует ситуацию, в которой ценности компании и коллектива или, хотя бы, «кадрового ядра» коллектива совпадают. Важным станет и такая ситуация, в которой «кадровое ядро» станет и сообществом «неформальных лидеров».

Необходимость налаживания неформальных связей внутри трудового коллектива, например в Японии и других индустриально развитых странах Азии, практикуется давно в силу специфики социокультурной традиции. Разработки по вовлечению сотрудников в управление фирмой, дополнение формальных служебных отношений неформальными контактами, применение методов социальной психологии и конфликтологии для использования сложившихся в коллективе неформальных групп и их лидеров во благо организации ныне активно применяются американскими и западноевропейскими менеджерами. При этом важным элементом становится неформальное общение руководства с сотрудниками: разговоры «за чашкой чая», когда сотрудник может обратиться с любым предложением или вопросом (как служебным, так и личным). Следует соблюдать «золотое правило менеджмента»: благодарить за успешную работу или критиковать за «проколы» немедленно, а не оттягивать решение этих вопросов и не делать это за закрытыми дверями.

Кроме того, следует консультироваться с неформальной группой при принятии каких-либо решений, что будет свидетельствовать об уважении к группе и отдельному человеку, а также ослабит сопротивление переменам со стороны данной неформальной группы. Таким образом, неформальная группа и ее члены смогут взять на себя часть заслуг в принятии решения, что в свою очередь удовлетворит их желание получить определенный статус, улучшит взаимопонимание между группой и руководством компании.

Формирование лояльности является важным инструментом влияния на неформальные объединения. Рычагами данного формирования может быть обучение сотрудников, введение специализированных курсов. Организовывая в компании вечеринки или спортивные соревнования, можно попытаться создать у работников ощущение принадлежности к «одной большой семье».

Некоторые компании стараются информировать своих работников обо всех важных решениях и о том, что за ними стоит. Обычно этот прием создает у работника ощущение, что он — часть коллектива и что удачи коллектива — это и его удачи. На первичном уровне он сводится к объяснению работникам причин, по которым осуществляется то или иное назначение на должность, или того, как их скромная работа соотносится с важными целями компании. Использование этого метода бесспорно влияет на позицию многих людей и поэтому служит важным механизмом управления.

В изучении имеющейся структуры межличностных отношений в неформальной группе может помочь наблюдение за поведением сотрудников в непринужденной обстановке: на празднике, пикнике. Также для изучения неформальных групп внутри компании и обеспечения эффективного сбора информации о взаимоотношениях между подчиненными и руководством менеджер по персоналу может использовать некоторые психологические тесты, например, опросник Лири — для психологической диагностики межличностных отношений и выявления нарушений отношений в группе, а результаты опросника можно использовать для психокоррекции; тест Томаса поможет изучить поведение сотрудников в конфликтных ситуациях и готовность к сотрудничеству; опросник Басса-Дарки предоставит качественную и количественную характеристику агрессии и враждебности.

Методика cоциометрии позволяет выделить определенные роли внутри неформальной группы. При разнообразной формулировке вопросов она дает возможность выделить как ситуативных, так и «абсолютных» неформальных лидеров коллектива. Социометрические данные нуждаются в глубокой интерпретации, идеальным вариантом было бы их дополнение, например, структурированными интервью или другими методами.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Справочник кадровика»