Довольно часто, когда речь заходит о необходимости и целесообразности проведения социально-психологических исследований или аудита персонала на предприятии, многие руководители, не совсем понимая сути и цели этих исследований, высказывают недоумение — а зачем? Ведь они уверены, что и так знают все о процессах, происходящих в организации, о недостатках и проблемах, которые в ней существуют, и о причинах, по которым эти недостатки и проблемы возникают. Следовательно, они также сами знают, как эти проблемы решать. Но на практике зачастую оказывается, что это не совсем так.

К примеру, на одном из предприятий директор долго отказывался от услуг организационных психологов, обратиться к которым настоятельно советовал руководитель кадрового подразделения. А текучесть кадров и недовольство сотрудников ведущего отдела директор объяснял всего лишь большой востребованностью и, как следствие, «профессиональной разбалованностью» специалистов данного профиля, их желанием получать как можно больше, делая как можно меньше, а также готовностью в любой момент уйти туда, где больше платят. Когда же ситуация в отделе достигла критического состояния, директор со словами: «Хуже не будет», — наконец-то согласился на предложение руководителя кадрового подразделения провести в отделе комплексное социально-психологическое исследование.

Каково же было его удивление, когда в результате проведенного исследования оказалось, что почти все сотрудники в отделе настроены на работу, что они хотели выполнять свою работу хорошо и переживали за ее результаты, что они гордились своим предприятием и с горечью воспринимали ситуацию возможного перехода на другое место работы. А основной причиной, которая могла их вынудить сделать этот шаг, была личность руководителя отдела. В ходе исследования выяснилось, что руководитель отдела — давний знакомый директора — все свои усилия прикладывал к тому, чтобы создавать и поддерживать у руководства предприятия благоприятное мнение о себе. При этом все достижения коллектива он считал исключительно своей заслугой, причиной всех недочетов и недоработок, по его мнению, были подчиненные, а не его неумение правильно организовать их работу.

Кроме того, оказалось, что недовольство сотрудников отдела вызвал авторитарно-пренебрежительный стиль общения руководителя с подчиненными, его низкий уровень профессиональной компетентности, а также выделение в коллективе так называемых любимчиков.

Перечень выявленных недостатков в организации работы отдела и у его руководителя на этом не исчерпывается, но суть в другом. Директор предприятия, действительно много лет знавший руководителя отдела, никогда не сталкивался с ним как с начальником. Когда-то давно они имели одинаковый статус. Со временем один стремительно начал делать карьеру и стал директором, другой — его подчиненным, но в должности руководителя отдела. И все это время нынешний руководитель отдела для директора всегда был идеальным подчиненным, который всегда демонстрировал преданность своему начальнику и практически никогда ему не возражал.

Директору предприятия казалось, что в лице руководителя ведущего отдела он имеет не только преданного, проверенного временем подчиненного, но и единомышленника и соратника. И они вместе должны преодолевать все возникающие препятствия на пути развития предприятия. На поверку же оказалось, что руководитель отдела — банальный подхалим, использующий служебное положение. А возникающие в отделе проблемы — результат его деструктивного стиля управления.

По результатам проведенного социально-психологического исследования в отделе были проведены кадровые перестановки. Воспользовавшись рекомендациями психологов, директор отстранил руководителя отдела от выполнения обязанностей и назначил на эту должность реального (неформального) лидера коллектива. Через месяц ситуация в отделе нормализовалась, через три — кардинально изменилась в лучшую сторону.

Психологическое сопровождение деятельности организации и персонала

Какие же возможности предоставляют социально-психологические исследования на предприятии? Какие результаты можно получить вследствие их проведения? В каких случаях и как часто следует прибегать к услугам организационных психологов?

К тому, что психологов можно привлекать для оценки индивидуально-психологических особенностей соискателей на замещение вакансий, для определения психологической пригодности личности к тому или иному виду деятельности, для психологической диагностики профессионально важных свойств и качеств сотрудников, уже все привыкли. Однако только этим направлением их работа не ограничивается. Сегодня существует такое понятие, как психологическое сопровождение деятельности организации и персонала, целью которого является повышение эффективности деятельности сотрудников и структурных подразделений организации в целом при помощи методов современной психологии.

Кроме профессионально-психологического отбора кадров, психологическое сопровождение деятельности организации и персонала предполагает также следующие направления:

• обеспечение и сопровождение адаптации сотрудников к новым условиям труда, новому коллективу или новой должности;
• профессионально-психологическую подготовку сотрудников;
• содействие устранению демотивирующих факторов и формированию высокой мотивации деятельности на благо организации;
• обеспечение соответствия кандидатов на руководящие должности психологическим требованиям управленческой деятельности и многое другое.

Этапы процесса психологического сопровождения деятельности

В общем виде процесс психологического сопровождения деятельности организации и персонала состоит из этапов получения психологической информации (рис. 1), принятия на ее основе управленческих решений, организации исполнения принятых решений и получения обратной связи относительно их эффективности.

Рис. 1. Этапы процесса психологического сопровождения деятельности

Данные этапы, как правило, составляют замкнутый цикл, и получение обратной связи иногда дает возможность не только оценить эффективность принятых и реализованных управленческих решений, но и выявить новые проблемы, на которые ранее не обращали внимания или которые возникли недавно, с принятием новых управленческих решений. Поэтому на этапах получения психологической информации и обратной связи целесообразно проводить так называемую психологическую диагностику организации или социально-психологические исследования на предприятии.

В ходе таких исследований, на основе анализа статистических данных, обобщенных результатов проведенных опросов, социометрических данных, наблюдений, бесед с сотрудниками и руководителями можно определить:

• благоприятность социально-психологического климата в коллективе; психологическую атмосферу в структурном подразделении в сравнении с ожидаемой (идеальной) для сотрудников атмосферой;
• преобладающую ориентацию членов коллектива на общее дело или на взаимодействие с коллегами; уровень групповой сплоченности коллективов отдельных структурных подразделений предприятия;
• особенности межличностных отношений, стиль межличностного взаимодействия и поведения в конфликтных ситуациях;
• состояние взаимоотношений руководства структурных подразделений с их подчиненными; степень конфликтности и глубину существующего конфликта в коллективе;
• качество и эффективность управленческой деятельности руководящего звена; стиль управления коллективом конкретного руководителя, в частности соотношение директивного, коллегиального и либерального методов;
• ролевую направленность деятельности конкретного руководителя (преобладание решения текущих проблем, задач ближайшей перспективы или способность к стратегическому мышлению); преобладающую направленность и соотношение уровня ориентации на выполнение поставленных задач и решение социально-психологических проблем в подчиненном коллективе;
• социометрический статус членов конкретного подразделения, релевантность* их авторитета по признакам симпатии-антипатии с точки зрения совместной деятельности, решения служебных, личных проблем, а также проведения досуга;
• социально-психологический статус рядового и руководящего персонала; наличие в подразделении неформальных лидеров и аутсайдеров, возможное существование неформальных групп;
• удовлетворенность сотрудников содержанием и результатами профессиональной деятельности, условиями работы, уровнем и качеством профессиональной подготовки;
• общий уровень лояльности сотрудников к организации в целом и к своим непосредственным руководителям; основные демотивирующие факторы, возникающие в процессе выполнения поставленных задач;
• оценку управленческих качеств руководителя, кандидата (из числа сотрудников) на руководящую должность, психологическое обеспечение системы выявления и формирования резерва для назначения на руководящие должности;
• декларативные, а также истинные цели и мотивы деятельности, мотивационный профиль сотрудника;
• уровень адаптации (дезадаптации) новых сотрудников;
• уровень «профессионального выгорания» сотрудника;
• основные проблемы и факторы, которые приводят к снижению эффективности деятельности организации или ее структурных подразделений.

Кроме того, проведение по результатам таких исследований корреляционного анализа дает возможность выявить взаимозависимость отдельных факторов на конкретном предприятии. Ведь каждое предприятие по своей внутренней организации, по отношениям между работниками и руководителями, по особенностям внутрикорпоративной культуры уникально и не похоже на какое-либо другое. Поэтому в одних организациях основным фактором, снижающим эффективность деятельности персонала, может быть недостаточно высокий уровень профессиональной подготовки сотрудников, в других — низкий уровень доверия к руководству, в третьих — неудовлетворенность уровнем заработной платы, а в четвертых — отсутствие перспективы дальнейшего служебного и профессионального роста. Но во всех этих случаях внешние проявления поведения работников могут быть приблизительно одинаковыми: снижение интереса к работе, рост недовольства среди сотрудников, увеличение числа нарушений трудовой дисциплины: прогулы, простои, перекуры, опоздания, уход с работы раньше времени, большая текучесть кадров и, как результат, — снижение прибыльности предприятия.

Посредством проведения социально-психологических исследований можно решать и некоторые вопросы безопасности бизнеса. Так, нередкой сегодня является проблема, когда из организации увольняются обученные, получившие опыт работы и доступ к клиентской базе менеджеры. После ухода они создают конкурирующие фирмы и уводят не только перспективных сотрудников, но и часть клиентов организации, нанося тем самым ей серьезный ущерб. С подобной проблемой столкнулся директор небольшого предприятия, которому было предложено провести социально-психологическое исследование с целью изучения уровня организационной лояльности и карьерных устремлений персонала.

В результате проведенного исследования удалось предотвратить выдвижение на должности, предполагающие доступ к клиентской базе, претендентов, имеющих низкий уровень организационной лояльности и карьерные устремления, не связанные с данным предприятием. Кроме того, по результатам изучения социометрического статуса и мотивационного профиля сотрудников предприятия были предложены возможные кандидатуры для выдвижения на вышеназванные должности из числа сотрудников фирмы.

Одним из методов проведения социально-психологических исследований является анкетирование (письменный опрос) работников как всего предприятия, так и его отдельных структурных подразделений. Так, например, если речь идет об изучении мотивационной сферы, об определении превалирующих потребностей работников для разработки индивидуальной программы мотивации, то, конечно же, такое исследование должно быть открытым, все анкеты именными и, в итоге, для каждого работника должен быть составлен его индивидуальный мотивационный профиль. Преимущественно в анонимной форме проводятся исследования оценки качества и эффективности управленческой деятельности в отдельных структурных подразделениях или организации в целом с последующей разработкой программы повышения управленческой компетентности руководителей разного уровня. Изучение социометрического статуса сотрудников конкретного подразделения (или уровня их субъективного влияния на коллектив подразделения) можно проводить как открыто, так и анонимно.

Если речь идет об изучении социально-психологического климата на предприятии или в его структурном подразделении, то форма анкетирования — открытая или анонимная — выбирается в зависимости от цели проводимого исследования. Так, если целью исследования является выявление существующих проблем (или подтверждение их существования), то анкетирование должно быть анонимным. Такая форма анкетирования дает возможность получить более достоверную информацию, поскольку участники исследования не будут опасаться возможных отрицательных последствий высказывания собственного мнения. При этом можно выявить как объективные, так и субъективные факторы, отрицательно влияющие на состояние социально-психологического климата в целом и устранение которых подвластно руководству организации. Открытая же форма позволит выявить только объективные факторы, на которые влияние руководства может быть ограниченным.

Если исследование проводится с целью найти наиболее оптимальные пути реорганизации предприятия, его расширения или сокращения, частичного изменения направления деятельности и т. д., то открытая форма анкетирования позволит не только выявить проблемы, но и найти среди сотрудников сторонников и противников предстоящей реорганизации, выявить кадры, на которые можно опереться при проведении изменений, и тех, кто этим изменениям будет всячески сопротивляться. Открытая форма анкетирования даст возможность заинтересованным сотрудникам внести предложения по улучшению предстоящей реорганизации с последующей возможностью участия в реализации этих предложений. Главное, чтобы цель исследования была четко задекларирована и понятна всем работникам, которые в нем участвуют.

Случается, что после проведения социально-психологических исследований не получено ответа на волнующие вопросы. Иногда бывает, что причина кроется в недостаточной квалификации организационного психолога и неправильно разработанном или подобранном инструментарии для изучения проблемы, что не позволяет правильно проанализировать полученные результаты. Но чаще оказывается, что цель исследования была сформулирована недостаточно четко, расплывчато, только в общих чертах. Как следствие — такие же и результаты исследования.

Однако случается и обратное — руководство организации не только получает ответы на волнующие его вопросы (т. е. цель исследования полностью достигнута), но и имеет возможность решить дополнительные проблемы. Так, на одном из предприятий в ходе изучения мотивационного профиля руководящего состава был выявлен руководитель небольшого отдела с очень низким уровнем потребности во влиятельности и власти. Одновременно, при достаточно высоком уровне лояльности к предприятию, показатели его общей неудовлетворенности работой были довольно высокими. Администрация предприятия ценила сотрудника за его профессионализм и возлагала на него большие надежды как на руководителя отдела. Однако, предполагая возможность скорого ухода этого работника, директору рекомендовали предложить этому сотруднику возможность выбора — остаться на должности руководителя отдела или перейти на должность ведущего специалиста, работа которого не связана с руководящими функциями, но требует большого творческого потенциала и креативного подхода к решению поставленных задач. Сотрудник с радостью принял предложение перейти на должность ведущего специалиста, поскольку, не решаясь сказать о своем нежелании быть руководителем, действительно уже подумывал об увольнении. Таким образом, по результатам анализа психологической информации было принято правильное управленческое решение, в результате которого и потребности работника были удовлетворены, и предприятие взамен посредственного руководителя приобрело высококлассного ведущего специалиста и не потеряло ценного сотрудника.

Алгоритм проведения социально-психологического исследования на предприятии

Как видим, возможности проведения социально-психологических исследований на предприятии достаточно велики. Они могут проводиться как в открытой, так и в анонимной форме и выявлять те внутренние проблемы, которые существуют на предприятии и которые снижают эффективность деятельности его персонала. А это уже первый шаг к успешному решению проблемы. Ведь, как известно, любое лечение начинается с правильно поставленного диагноза. Главное, чтобы при планировании и проведении таких исследований соблюдался их четкий алгоритм (рис. 2).

Рис. 2. Алгоритм проведения социально-психологического исследования на предприятии

Для начала необходимо уяснить (или признать) существующую на предприятии проблему (текучесть кадров, недостаточная мотивация работников, различные конфликты в подразделениях, низкая эффективность деятельности и т. д.) или совокупность проблем и предположить их причину. На этом этапе принимается решение о необходимости проведения исследования и совместно с психологом четко формулируется его цель. После постановки цели психолог определяется с выбором адекватных методов, разрабатывает (или подбирает уже существующий) инструментарий для проведения исследования. На следующем этапе происходит сбор так называемой первичной информации. Она может собираться в ходе устных и письменных опросов сотрудников, тестирования, в результате изучения организационных документов, статистических данных, продуктов деятельности сотрудников, в ходе наблюдения за ними. Эта информация обрабатывается (в частности с помощью статистических методов) и анализируется, после чего формулируются рекомендации по решению существующих в организации проблем и повышению эффективности ее деятельности.

И хотя не каждое предприятие может себе позволить иметь своего штатного психолога, но периодически пользоваться услугами специалистов — доступно почти каждой, даже небольшой организации. Главное, чтобы руководство организации, от которого зависит воплощение в жизнь рекомендаций организационных психологов, было готово воспринимать информацию, полученную в результате проведения социально-психологических исследований и стремилось к положительным изменениям.
____________
* Релевантность (англ. relevant — существенный, уместный) — смысловое сообщение между вопросом и ответом.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Справочник кадровика»